Voici le cas d’un manager perçu par son équipe comme très autoritaire. Et une équipe, perçue par son manager d’incompétente et de mauvais esprit.
RETRANSCRIPTION
Nous sommes dans une société de conseil, filiale d'une entreprise internationale, qui exerce son activité sur un marché assez concurrentiel. L'activité commerciale très soutenue est développée par des commerciaux performants. L'entreprise est en forte croissance et aurait besoin d’être restructurée.
Le manager dont il est question dans ce cas relève de la direction financière ; il est chargé de la facturation et dépend d'un N+1 responsable de la gestion des contrats. Il a sous sa responsabilité une équipe de collaborateurs.
La maison mère étrangère exerce une énorme pression en exigeant des reportings mensuels qui sont établis par cette direction financière.
Chaque mois, pour la clôture mensuelle des comptes, le service de facturation est pris sous la triple pression des exigences du reporting, de celles des commerciaux, qui viennent vérifier et pressent l’envoi aux clients des factures de leurs commandes dont dépendent leurs résultats et leur rémunération, et du climat très tendu entre le manager et son équipe de facturation.
Dans ce climat de forte tension, le manager de la facturation est sous haute dépendance de son N+1 qui le surprotège. Face à une équipe « difficile », le manager n’exerce plus directement son autorité ; c’est son responsable hiérarchique qui le fait à sa place. Sur cette dimension, il n’a plus à gérer ses propres difficultés, il est pris en charge – avec pour bénéficie secondaire de se « reposer » sur sa hiérarchie - D’ailleurs, il se sent fort grâce à l’attitude de sa hiérarchie. Il dit même : « moi, je n’ai aucun problème avec ma hiérarchie ». Surprotégé, il est en fait affaibli et renonce de facto à progresser. On est face à une personnalité pleine d’ambivalence : compétente, dévouée, ayant le sens du collectif, mais ne remplissant pas sa fonction d’encadrement managérial.
Dans cette période de mutation et de tension, en mal d’autorité face à une équipe qui n’hésite pas à le défier – temps de pauses disproportionnés, absentéisme, retard de production - il fait le travail à la place de ses collaborateurs considérant qu’ils le font mal, de façon assez sacrificielle. Tel Atlas, il prend le monde sur lui. Il va constamment jouer le rôle de pompier.
Les relations dans ce département sont de fait très compliquées ; quand on fait à la place, on fabrique des ingrats, dès lors que l’on a en face de soi des gens égoïstes et quelque peu manipulateurs. Il est facile pour ses collaborateurs de dire de lui qu’il ne sait pas déléguer, ne sait pas expliquer, avec, pour eux, un bénéfice secondaire de ne pas travailler…
A force de faire à la place, notre manager est au bord de l'épuisement.
3. Claude de Scorraille
Coach, consultante et psychotérapeute
formée à l’IGB,
diplômée de psychologie clinique du travail
(CNAM, Paris). Enseigne à l’IAE Paris
Comportement et Gest° du changement
Olivier Brosseau
Coach, consultant et thérapeute
formé à l’IGB
Certifié MBTI et Executive Profiler
ESSEC
INTERVENANTS
6. LES PERSONNES IMPLIQUÉES
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Adjoint
Responsable
Suivi des contrats
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Manager
Facturation
• Techniquement compétent et fiable,
• Se plaint de la malveillance de ses
équipes qu’il n’a pas choisies
(parano)
• Collaboration quotidienne difficile
• Pas d’autorité sur ses équipes
Point de vue du Responsable sur son manager
• Situation personnelle difficile
7. Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
LES TENTATIVES DE SOLUTION
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Adjoint
Responsable
Suivi des contrats
Manager
Facturation
• Il se plaint
• Il cherche à rassurer
- elles sont incompétentes,
- elles sont malveillantes
comme avec mon prédécesseur
- Je ne peux pas tout faire
• Il demande de l’aide
- Il faut les coincer
• Il dédramatise, il minimise
- Ça n’est pas si grave
- Ne t’inquiète pas (on est là)
- On va trouver une solution
- Le DAF va intervenir
• Il fait autorité à sa place
(il intervient directement
auprès des équipes)
Doute
•
• Il perçoit son environnement
comme hostile à son égard
8. Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place,
par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
9. Le concept de tentatives de solution
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles
alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement
le problème au lieu de le résoudre.
10. Manager
Facturation
Manager
Facturation
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
La DHR entend
parler de
difficultés au
service
facturation
Responsable
Suivi des contrats
DRH
LES PERSONNES IMPLIQUÉES POUR RÉSOUDRE LE PROBLÈME
11. Manager
Facturation
Manager
Facturation
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
LES PERSONNES IMPLIQUÉES POUR RÉSOUDRE LE PROBLÈME
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
• Envisage des solutions radicales
Responsable
Suivi des contrats
DRH
- D’abord les équipes
- Ensuite l’adjoint, si besoin
• Cherche
un coupable
(comptabilité,
historique)
• Que se passe t-il ?
Il faut agir vite !
• Protège son manager
12. Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Responsable
Suivi des contrats
Contrôle de
gestion
Compta
DF Adjoint
LA PERCEPTION DE LA SITUATION PAR LE DRH
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Adjoint
Manager
Facturation
Point de vue du DRH
DRHDAF
Encore un problème à la DAF !
Ce directeur financier y est
pour quelque chose…
13. DAF
DG
INTERVENTION FORMATIVE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
burn-out imminent
Responsable
Suivi des contrats
Contrôle de
gestion
Compta
DF Adjoint
DRH
Gestion des relations complexes
Manager
Facturation
Manager
Facturation
burn out
Manager
Facturation
Coaching stratégique
15. UN MANAGER SOUS HAUTE DEPENDANCE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Le manager n’exerce pas son autorité – son responsable le fait à sa place
Le manager n’est jamais en situation de surmonter ses difficultés
Bénéfice secondaire : se repose sur la hiérarchie mais renonce à progresser
16. UNE DÉRIVE VERS UN MANAGEMENT SACRIFICIEL
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Tel Atlas, il « prend le Monde sur lui », et finit par
faire le travail de ses collaborateurs à leur place
17. BASCULE VERS UN MANAGEMENT AUTORITAIRE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Au point de saturation, sanctions excessives
émises par lui-même ou avec l’aide de son manager qui cherche à le protéger
19. DIAGNOSTIC
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Donner des solutions trop vite à un collaborateur contribue à le fragiliser
L’hyper protection fragilise particulièrement le « solutionneur zélé »
Coincé dans cette dynamique qui le faisait passer
pour une personnalité particulièrement difficile
(parano)
26. Faire comme si de rien n’était face à la colère
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme
27. Demander à une victime-fragile de penser positif
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme
28. Fuir ou attaquer un manipulateur
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme
29. On repère
On se sépare / On mute
TENTATIVES DE SOLUTION
On agit
On attend
On raisonne
On renonce
On laisse pourrir
trop
tôt
trop
tard
trop
tard
Exemple d’une réaction habituelles de l’entourage qui exacerbe le symptôme
30. LES SOLUTIONS RADICALES SONT COÛTEUSES
• Le coût du remplacement d’un salarié se situe
entre 75 et 150% de son salaire annuel,
(The price Tag of Turnover, Personnel Journal, 1990)
-> 30 à 150 K€
31. On se sépare / On mute
On agit
On attend
On raisonne
On renonce
On laisse pourrir
trop
tôt
trop
tard
trop
tard
NOTRE RÉPONSE
On repère
Diagnostic opératoire
Intervention ciblée
de problem-solving
En fonction du résultat
32. UNE SOLUTION ECONOMIQUE
• Budget moyen pour une intervention individuelle de LACT
-> 3 à 10 K€
• 80% de réussite