• Envoyer
Publicité

Pour mener à bien la transformation digitale de votre entreprise, quelles doivent être vos priorités ? Par quelles actions commencer ? Où se situe la création de valeur et comment l’identifier ? Les dirigeants d’entreprise veulent tous exploiter le potentiel du digital mais la plupart d’entre eux reconnaissent ne pas savoir comment s’y prendre. La première étape (le PPCM, Plus Petit Commun Multiple) consiste à acquérir ou à consolider les 7 compétences dites nécessaires : il s’agit des compétences collectives clés pour se préparer à affronter les disruptions digitales lorsqu’elles se présentent et savoir y répondre en se différenciant.

Même si la stratégie digitale de l’entreprise n’est pas encore clairement définie, il est possible de lancer un parcours d’apprentissage progressif basé sur 7 compétences nécessaires (étude Being digital: Seven essential no-regret capabilities conduite en 2015 par Accenture Strategy auprès de 700 dirigeants aux Etats-Unis, en Chine, au Japon et au sein l’Union européenne ; 2500 salariés de l’UE ont également été sondés au sujet de l’impact des technologies digitales sur l’avenir de leur métier). Au fur et à mesure de leur acquisition, le chemin va s’éclairer ; l’entreprise sera plus à même d’identifier ses atouts et les meilleures opportunités dans son secteur d’activité, et d’affiner ainsi sa trajectoire.

Publicité
Publicité

1- Savoir observer, anticiper et interpréter les tendances de marché

Il n’est pas évident d’identifier ni d’interpréter quelles tendances vont réellement bouleverser le marché et comment celles-ci impacteront l’entreprise. Quand le Directeur Digital d’AccorHotels a pris son poste, il a déploré que le groupe ait peu réagi aux irruptions successives de booking.com, qui s’est imposé dans la réservation des hôtels, de TripAdvisor, qui fournit aux clients une évaluation fiable et indépendante des établissements et d’Airbnb, qui propose une alternative aux chambres d’hôtel… Le groupe a subi sans réagir ces assauts de nouveaux entrants sur sa chaîne de valeur. Depuis, AccorHotels a lancé son plan « Leading digital hospitality » pour repenser la part du numérique tout au long du parcours client.

Les entreprises les plus avancées dans le digital déploient leurs « antennes », se créent des postes avancés (par exemple dans la Silicon Valley) pour être à l’écoute des tendances : elles développent un réseau de relations dans leur secteur d’activité avec des start-up, des instituts de recherche ou des universités pour s’insérer de manière dynamique dans leur écosystème… En effet, pour anticiper la disruption, il faut s’ancrer dans les environnements les plus innovants.

Publicité

2- Passer de la R&D à l’innovation : expérimenter pour lancer de nouvelles idées plus rapidement

La R&D est classiquement un processus long, centré sur le cœur de métier de l’entreprise. Or, dans l’environnement digital, personne ne peut se targuer de connaître le futur modèle gagnant : il est donc indispensable d’expérimenter en série pour innover rapidement. Les start-up essaient, l’une réussit et des myriades échouent mais cela fait partie du maelström de l’innovation technologique. Les grandes entreprises doivent adopter cette démarche humble et progressive de tester de nombreuses idées, ne garder que les plus pertinentes, les développer, les tester et recommencer ce cycle Schumpétérien de destruction créative… Cette capacité d’expérimentation récurrente et rapide est une nécessité à laquelle s’adaptent les entreprises en créant des incubateurs, en se constituant des réseaux de compétences externes, en installant des équipes dans la Silicon Valley ou en s’associant à des start-up.

3- Comprendre et mobiliser les données

Les données récoltées et accumulées par l’entreprise, ou auxquelles elle a un accès direct, recèlent un fort potentiel de création de valeur mais, souvent, sans que celle-ci ne sache comment les utiliser. La troisième compétence nécessaire est de se donner les moyens d’exploiter ces données, là aussi dans une logique d’expérimentation : plates-formes virtuelles, outils d’analyse et d’exploration des données, centre de compétences… Un exemple : Axa dispose d’une équipe dédiée d’une quarantaine de personnes qui travaillent sur l’analyse intensive de données du groupe et teste leur utilité afin d’imaginer les applications et les business model de demain. Banques et compagnies d’assurance savent que même si le potentiel de leurs données est encore inconnu, il est probablement sans limite : elles commencent à développer des compétences en interne, à faire travailler des statisticiens, des « data miner » et des « data scientist », à tester des applications autour de la fraude ou de la relation client…

Publicité
Publicité

4- Construire et nourrir une équipe à fort quotient digital

Comment évaluer la digitalisation des équipes ? Accenture a créé son propre indicateur: celui-ci mesure l’accès des collaborateurs aux technologies, leur utilisation des réseaux sociaux, l’innovation autour de la mobilité, le développement de plates-formes en interne, le nombre de « data scientist » recrutés ou formés… Les indicateurs varient d’un secteur à l’autre, certains étant à l’aube de leur digitalisation, d’autres plus matures. Comme on mesure le quotient intellectuel (QI) ou émotionnel (QE) des individus, les organisations ont besoin de créer leur quotient digital (QD), notamment grâce à l’acculturation du top management : ainsi des programmes de formation spécifiques apprennent aux équipes de direction générale à créer et à coder leur propre application smartphone ; le « reverse mentoring » est instauré pour faire accompagner les dirigeants par un collaborateur junior dans leur apprentissage des médias sociaux. Autre exemple : incubateurs et accélérateurs de Fintechs maintiennent un dialogue permanent entre les établissements financiers traditionnels et leur écosystème de start-up : ce programme « gagnant/gagnant », introduit les start-up auprès de grandes banques et facilite l’accès des cadres supérieurs dirigeants de celles-ci aux dernières pratiques digitales.

Publicité

5- Savoir s’entourer des bons partenaires et contracter des alliances

Aucune entreprise n’est réellement autonome dans le monde du digital, les nouveaux business model étant partagés par des groupes d’acteurs : on sait qu’Apple a mis à disposition des développeurs des plates-formes leur permettant de créer des myriades d’applications qui fournissent de nouvelles activités aux utilisateurs qui en redemandent. Beaucoup de nouvelles opportunités ayant un vrai potentiel de création de valeur sont externes au cœur de métier de l’entreprise, d’où l’idée de les faire développer ou co-développer par un partenaire. Pour exploiter le potentiel des données notamment, les assureurs travaillent ainsi avec des partenaires à la recherche de nouvelles applications industrielles. BNP Paribas, par exemple, s’est allié à Carrefour pour mettre sur le marché un portefeuille mobile. Citons aussi Amazon qui, en partenariat avec les services postaux d’UPS, teste la livraison de produits d’épicerie frais à ses clients.

Publicité
Publicité

6- S’organiser pour agir vite

Une grande entreprise est par nature victime de sa taille et des contraintes afférentes qui la freinent : elle doit (re)devenir agile. Comment retrouver réactivité et vitesse malgré ses handicaps pour se transformer en leader du digital ? D’abord, la vision de l’équipe dirigeante doit aller de pair avec un engagement fort. Tous les métiers de l’organisation ont besoin d’experts digitaux, d’innovateurs en mesure d’expérimenter. Des programmes d’accélérateurs de start-up réduisent ainsi le temps d’accès des idées au marché.

De plus, les grandes entreprises ont des difficultés à innover rapidement car elles ont l’obsession du retour sur investissement. Or, la chape des indicateurs financiers a tendance à étouffer les nouvelles initiatives. Il est probable que si Facebook avait essayé d’être rentable plus tôt, il n’aurait pas conquis 1,5 milliard d’utilisateurs. Il aurait sans doute été profitable plus rapidement mais le potentiel de ses technologies n’aurait pas été exploité à plein. Trouver les indicateurs ad hoc, ne pas basculer sur des exigences de performance et de monétisation trop rapides sont des principes qui génèrent de l’agilité dans l’organisation.

Publicité

7- Créer une expérience client exceptionnelle

L’interface avec le consommateur est le fondement du succès d’Apple, d’Uber, d’Airbnb… Aller au-delà des attentes des clients est l’ambition de toute entreprise digitale. Or la qualité de l’interaction est définie par l’univers de l’expérience client, non par celui du secteur d’activité : on ne compare plus l’application mobile d’une banque à celle d’une autre banque mais aux applications mobiles les plus fonctionnelles, quel que soit le secteur d’activité. Amazon est l’exemple le plus marquant d’une stratégie complètement axée sur la satisfaction client, sans se poser la question de la rentabilité, qui était l’alpha et l’oméga de l’ancienne approche « CRM ». Aujourd’hui, pour satisfaire ses clients, Amazon crée constamment de nouveaux services, sans garantie de rentabilité.

Les bonnes questions à se poser

Telles sont donc les 7 compétences clés à acquérir pour évoluer dans le monde digital, même si la cible visée n’est pas précisément définie dès le départ. Mais comment les développer et les consolider ? Il est nécessaire de se poser les bonnes questions. Quelles compétences nécessaires mon entreprise possède-t-elle déjà et quels partenariats nouer pour acquérir rapidement celles qui lui manquent ? Suis-je en mesure de répondre aux situations suivantes :

Publicité
Publicité

– Ai-je connaissance de nouvelles technologies qui pourraient bouleverser le business model de mon entreprise ?

– Quels experts digitaux internes vont diffuser la transformation ?

– Existe-t-il des projets d’expérimentation pour mettre en œuvre de nouvelles idées ?

– Ai-je libéré le potentiel digital de l’entreprise en donnant à des équipes innovantes les moyens d’exercer leurs talents ou l’organisation est-elle trop rigide et contraignante ?

– Comment mes clients évaluent-ils leurs interactions avec l’entreprise et où se situe celle-ci par rapport à ses concurrentes ?

A partir des réponses à ces questions, il est possible d’identifier les actions à mener pour que l’entreprise devienne plus sensible à son environnement externe, s’équipe afin d’expérimenter et de nouer des partenariats ad hoc, renforce sa culture digitale, tire un meilleur parti des ressources internes et sache les combiner avec des ressources externes pour optimiser l’expérience client. Elle aura ainsi acquis non seulement les compétences nécessaires mais aussi suffisantes pour être performante, compétitive et se différencier dans l’univers digital.

Publicité

LA RÉDACTION VOUS PROPOSE DE LIRE AUSSI :

Bienvenue dans l’ère de l’omnicanal, ou comment s’adapter au nomadisme digital

Connaissez-vous les nouveaux codes du langage digital ?

Le digital est un moyen, pas une fin en soi

Partager
  • Envoyer