KVP – eine Frage der Richtung

Zur Ausrichtung des KVP hatte ich schon einen Artikel geschrieben. Damals ging es um die Frage, an was sich der KVP ausrichten soll, wenn Leistungs­empfänger und Kunden (die bezahlen) nicht die gleichen Personen sind. Dieser Artikel diskutiert die Frage der Richtung des Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozesses bzgl. der Effizienz, die Modig und Åhlström in ihrem Buch „Das ist Lean“ zwischen Fluss- und Ressourcen­effizienz differen­zieren. Sie vertreten die Ansicht, dass die primär zu verfol­gende Richtung zur Fluss­effizienz gehen sollten, gestehen aber zu, das diese Entschei­dung vom grund­sätz­lichen Geschäft­modell abhängt.

Dabei übersehen aller­dings nicht wenige Unter­nehmen die Notwen­digkeit dieses Geschäfts­modell bewusst zu wählen und nicht in der Mitte zwischen Kosten- und Leistungs­führer­schaft zu verharren oder gar zwischen diesen Polen hin und her zu pendeln. Besonders leicht passiert dies, wenn die Fokus­sierung auf den Kunden­nutzen nur eine Alibi­aussage für Hochglanz­broschüren und Webseiten ist, die Leistungs­beurtei­lungen der Mitar­beiter und Führungs­kräfte aber nach anderen oder noch schlimmer sich unter­schei­denden Maß­stäben erfolgt. Hier ist es wichtig, dass alle Aspekte der Geschäfts­tätig­keit nach den gleichen Maß­stäben beurteilt wird.

Eine konsistente Richtung der Verbesse­rungs­bestre­bungen kann nur entstehen, wenn es keine sich wider­spre­chenden Motiva­toren dazu gibt und sich die Kräfte addieren, statt sich gegen­seitig aufzuheben. Im Extremfall kann dies sogar dazu führen, dass sich der Einfluss der verschie­denen Rich­tungen auf Bereiche außerhalb des Unter­nehmens ausdehnt, bspw. durch eine Einkaufs­politik, die bei Zulie­ferern die Variation verstärkt und damit wieder negative Auswir­kungen auf Abläufe innerhalb des Unter­nehmens hat.

Aus der Wahl des Effizienz­typs ergibt sich dann die Richtung der Verbesse­rungen, bei der Leistungs­führer­schaft weiter in Richtung Fluss­effizienz vor Ressourcen­effizienz und bei der Kosten­führer­schaft primär in Richtung der Ressourcen­effizienz.

Bei der Flusseffizienz liegt der Hauptfokus auf der Verkürzung der Durchlaufzeit. Ansatz­punkte dazu sind die Vermei­dung bzw. Reduktion von Zwischen­puffern und Schnitt­stelllen zwischen einzelnen Arbeits­schritten bzw. Teil­prozessen. Oft kommt es dabei – speziell zu Beginn – zu Verschlech­terungen bei der Ressourcen­effizienz. Wenn ver­antwort­liche Personen jetzt Leistungs­maßstäbe verfolgen, die sich an der Ressourcen­effizienz orientieren, liegt es auf der Hand, dass die ursprüng­liche Richtung in Frage gestellt wird. Dann geschieht es auch leicht, dass über das Ziel disku­tiert wird, statt sich auf die Opti­mierung des Weges zu konzen­trieren. In meinen Augen der größte Fehler, der da gemacht werden kann.

Die Herausforderung bei der Flusseffizienz liegt auch in der engeren Kopplung der Ressourcen­effizienz an klassisch betriebs­wirtschaft­liche Kennzahlen, die dem Control­ling zugrunde­liegen. Auch hier gilt das oben gesagte bzgl. der Bewer­tungs­maßstäbe.

Dass sich aus der Verbesserung der Fluss­effizienz trotzdem auch Verbesse­rungen bei der Ressourcen­effizienz ergeben, liegt darin begründet, dass durch die Verkür­zung der Durch­lauf­zeit der grund­sätz­liche Durch­satz erhöht wird und unnötige Aktivi­täten weg­fallen, was dann wieder zu einer besseren Aus­lastung der Ressourcen führt, d.h. zu einer höheren Effizienz.

Der Umkehrschluss, d.h. durch Verbes­serung der Ressourcen­effizienz eine höhere Fluss­effizienz zu erreichen, trifft leider nicht zu. Dies ist insbe­sondere deshalb der Fall, weil die Ressourcen­effizienz zu Insel­lösungen führt und in die Verbes­serungs­bestrebungen keine Verkettung der einzelnen Prozess­abschnitte eingebaut ist, wie dies bei der Fluss­effizienz automa­tisch der Fall ist, weil dort immer das schwächste Glied die gesamte Kette bestimmt.

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