Telian asiakaspalveluyksikön työntekijät Lahdessa vastaavat tiuhaan tahtiin puhelimiin. Soitot tulevat yritysasiakkailta, joiden ongelmia työntekijät pyrkivät ratkaisemaan mahdollisimman sujuvasti.
Työpaikka näyttää päällepäin miltä tahansa toimistolta, mutta pinnan alla moni asia on toisin kuin muualla. Niistä tärkein on se, että yksiköllä ei ole esimiehiä.
Vielä pari vuotta sitten yksikön työntekijät työskentelivät perinteiseen tapaan esimiesten johdolla. Johtamista haluttiin parantaa, ja sen kehittämistä alettiin pohtia porukalla.
Keskusteluissa nousi esiin työskentely ilman esimiestä, ja pohdinnan jälkeen yksi yksikön tiimeistä ryhtyi kokeilemaan uudenlaista työtapaa. Myöhemmin mukaan lähti koko yksikkö.
Lisää valtaa alaisille
Asiakasneuvoja Karri Pielan mukaan uusi työskentelymalli antoi asiakaspalvelun väelle aiempaa enemmän valtaa tehdä asiakkaita koskevia päätöksiä, mikä puolestaan jouhevoitti ratkaisujen tekemistä.
Ensin rooleja kierrätettiin niin, että esimerkiksi palaverit vedettiin vuorotellen. Mallin kehittyessä kukin tiimin jäsen ryhtyi vastaamaan niistä alueista, joilla itse oli vahvimmillaan. Pielasta oli luontevaa, että koska hän hallitsi tilastot ja taulukoinnin, hän otti niiden tekemistä muilta itselleen.
Työnjakoon piti löytää uusi tapa. Kun valtaa jaettiin aiempaa useammalle, myös vastuu jakautui laajemmalle.
– Ei tullut valmista pakettia, että näin on tehtävä. Siinä kannettiin yhdessä vastuu siitä, mikä toimii ja mikä ei. Tuntuu, että yksilöistä saatiin paljon enemmän irti, kun vastuuta oli enemmän.
Pielan mukaan muutos nosti työmotivaatiota.
– Tuntui, että teimme enemmän töitä toisillemme, emmekä yksittäiselle esimiehelle. Työhyvinvointi parani. Töissä oli mukavaa, eikä työhön menty muotin mukaan, vaan saimme itse rakentaa sen muotin.
Kun joukoilla ei ollut johtajaa, oli ryhmän entistäkin tärkeämpää muodostaa yhteinen päämäärä. Tämä lisäsi työnteon mielekkyyttä.
Kuka kaipaa esimiestä?
Samaan aikaan muuttui myös esimiesten työ. Osastopäällikkö Satu Orpanalle entisestä roolista luopuminen oli vaikeaa. Pintaan nousi kysymyksiä siitä, tarvitaanko esimiestä ja miten esimiehen rooli sekä työ tulevat muuttumaan.
Kokemus on kuitenkin ollut myönteinen. Orpana kuvailee oppineensa kahden vuoden aikana eniten koko työurallaan.
– Olen oppinut etenkin, kuinka tärkeitä nykyään yhteistyö- ja vuorovaikutustaidot ovat, ja kuinka paljon meidän on kehitettävä itsensä johtamista, hän luettelee.
Jos Orpana voisi aloittaa muutoksen uudelleen, hän tekisi sen hitaammin ja vaiheittain.
– On yksilöitä, jotka kaipaavat perinteistä esimiestyötä. Se ei ole ollenkaan huono asia, että sitä kaivataan. Olisi hyvä, että pystyttäisiin kuitenkin tuottamaan jokaiselle työntekijälle paras palvelu johtamisessa ja esimiestyössä.
Orpanan mielestä vaikeaa on ollut se, että muutoksen tuottamiin tuloksiin ei ole ollut valmiita mittareita. Positiivinen kehitys on kuitenkin näkynyt esimerkiksi työhyvinvoinnissa, jota pomottomassa yksikössä tutkittiin kyselyllä viimeksi joulukuussa. Tyytyväisyys työhön oli kasvanut selvästi, ja sairauspoissaolot ovat vähentyneet.
Kaikesta huolimatta esimies ei ole jäänyt seisomaan tumput suorina sillä välin, kun alaiset hoitavat hommat. Pomoa tarvitaan yhä, mutta hänen roolinsa on toisenlainen.
– Oma ajankäyttöni on muuttunut niin, että voin käyttää enemmän aikaa ihmisiin ja tulevaisuuden suunnitteluun, osastopäällikkö Satu Orpana kertoo.
Aina ei pärjätä ilman
Pomottomia työpaikkoja on Suomessa, mutta niitä on tutkittu vähän, kertoo Työterveyslaitoksen erikoistutkija Minna Janhonen.
– Nuorissa kasvuyrityksissä on joissain tapauksissa lähdetty jopa liikkeelle työorganisoinnin mallista, jossa ei esimiehiä ole ollenkaan, mutta kyllä se aika harvinaista toistaiseksi on, Janhonen arvioi.
Jos työryhmä tai osasto pohtii esimiehistä luopumista, on ensin syytä miettiä, mitä tehtäviä esimiehillä on. Janhosen mukaan viime vuosina on korostunut valmentava malli, jossa esimiehen tössä korostuu henkilöstöjohtaminen ja työntekijöiden toiminnan ohjaaminen.
– Jos esimiehiä ei ole, voidaan törmätä kysymykseen siitä, kuka kantaa huolta ihmisten hyvinvoinnista ja jaksamisesta, erikoistutkija huomauttaa.
Pomottomassa työryhmässä työntekijöiltä vaaditaan aiempaa enemmän itseohjautuvuutta ja hyviä vuorovaikutustaitoja, jotta keskinäisestä työnjaosta saadaan sovittua. TTL:n Minna Janhosen mukaan itseohjautuvuuteen perustuvat mallit eivät siksi sovi jokaiselle työpaikalle ja kaikille ihmiselle.
Työntekijän omaa päätösvaltaa korostavat mallit eivät Janhosen tietojen mukaan kuitenkaan johda sekasortoon.
– Ihmiset tekevät työtehtäviään hyvin vastuullisesti ja ehkä jopa hieman innokkaamminkin, jos vastuuta on enemmän omasta työstä, tutkija kertoo.
Vanhaan ei haluta palata
Telian työntekijöitä muutoksessa auttavan työelämävalmentaja Maria Nikkisen mukaan yksikössä keskustellaan jatkuvasti siitä, kantavatko kaikki vastuunsa ja pelaako koko 70-henkinen osasto varmasti yhteiseen maaliin. Nikkinen ei usko esimiehettömän työn houkuttelevan lusmuiluun, päinvastoin.
– Ihmisillä on luontainen tahto hoitaa oma vastuunsa. Kun toimitaan ryhmässä, myös ryhmän paine aiheuttaa sen, että työntekijä haluaa kantaa kortensa kekoon ja hoitaa työnsä mahdollisimman hyvin.
Telian osastopäällikkö Satu Orpana ja asiakasneuvoja Karri Piela eivät usko, että esimiehettä toimiva yksikkö palaisi hevillä kahden vuoden takaiseen toimintatapaan. Orpana näkee, että mallin mukanaan tuoma muutoskyky tulee olemaan tarpeen tulevaisuudessa.
Piela uskoo, että vanhasta mallista poimitaan uuteen toimintatapaan hyviä käytäntöjä. Esimerkiksi hallinnollisista esimiehistä ole muutoksessakaan luovuttu, sillä jonkun on edelleen hoidettava vaikkapa poissaoloihin liittyvät asiat.
Muutos ei Pielan mukaan pääty mihinkään tiettyyn pisteeseen.
– Valmista ei tule ikinä. Pakko kehittää koko ajan, koska muuten käy niin, että sitten ei kehitytä vaan jäädään junnaamaan paikalleen. Maailma muuttuu nopeasti ympärillä, että jotain on koko ajan tehtävä.