Лидерство
Книга, а по сути своей, передовой учебник эффективного менеджмента, была написана преподавателями Гарвардского университета. Более того, Хейфец и Лински основали известную Кембриджскую ассоциацию лидеров, которая консультировала многих IT-гигантов вроде IBM, Google и Microsoft. Согласитесь, работа спецов подобной величины заслуживает, как минимум, Вашего внимания.
Суть книги.
Лидером необходимо быть каждому, в различных ситуациях. Например:
- Преподнести шефу оригинальные идеи, которые выведут бизнес на качественно новый уровень.
- Воспротивиться воле начальства, поднять на «мятеж» и коллег.
- Вступить за своего незаслуженно обиженного коллегу.
- Стать шефом самому в любой из выбранных сфер.
Люди имеют много заблуждений относительно лидерства. Многим лидерство представляется как уважение, слава или деньги, одним словом, полный успех. Но лидерство в реальной жизни – это тяжкий ежедневный труд, успех Вам никто не гарантирует, даже если Вы станете великим лидером.
Да, и лидерство неразрывно связано с трудностями. Гарантированно непросто Вам будет стать идейным вдохновителем перемен и начать менять привычки, убеждения или стиль жизни людей. Конечно, в лидерстве много существенных недостатков. Но и их можно преодолеть, если воспользоваться советами из «пособия по выживанию».
Возможно, что в скором времени Вы сможете уверенно отстаивать свои идеи, замечать опасности, совмещать рабочую жизнь с личной и, конечно, знать то, за что Вы и боретесь.
Человек постоянно вынужден решать сложные задачи, как правило, нудные, рутинные. Такие задачи возникают постоянно, это нормально. Но случаются и стратегические затруднения. Главное, не путать рутинные проблемы со стратегическими. Мы можем постараться решить стратегическую проблему привычными нам мерами, естественно, результат вряд ли нас порадует. Стратегическая проблема подразумевает глубинные изменения. Например, городской бюджет стремительно пустеет. Рутинное восприятие проблемы подтолкнет к логичному варианту – урезать финансирование отдельно взятого жителя и уволить ответственных за формирование бюджета. Кажется, проблема решена. Но решена ли она окончательно? В следующий период город наверняка столкнется с той же проблемой, только более масштабной. Если воспринять эту проблему стратегически, то можно понять, что городу очевидно не хватает источников финансирования, а значит необходимо экономически развивать город. Например, поощрять предпринимателей, менять законодательство, привлекать инвестиции. Конечно, это осуществить куда сложнее, чем просто найти и уволить «виноватых». Но в долгосрочной перспективе развитие экономики города куда более рациональный план, чем репрессии. Конечно, решение стратегических проблем требует новых методов, подходов, пересмотра старых взглядов. Чтобы решить стратегическую проблему, действительно решить, а не отложить решение на неопределенное время, Вам придется серьезно потрудиться. Очень вероятно, что появится много недовольных Вашими действиями, Вам может стать не очень комфортно в привычном окружении. Люди сопротивляются не Вашим действиям, а желают избежать потерь, которые, конечно, возможны. За прогресс иногда приходится платить очень и очень дорого. При этом никто не может Вам пообещать, что прогресс вообще будет достигнут и закрепится надолго. Большинство же людей видят в прогрессе одни потери. В иной раз Вам придется даже превысить свои полномочия, чтобы достичь качественных изменений. Вероятно, Вашей первой наградой будут враги, потеря работы или банкротство.
В далеком 1994 году, еще до эпохи массового интернета, IBM была одним из лидеров на рынке компьютерной техники. В то время интернет начал стремительно распространяться на все сферы жизни человека. Руководство компании, однако, не оценило значимость интернета. Но были в IBM и сотрудни��и, которые осознали значение интернета в недалеком будущем. Одним из этих сотрудников и был Дэвид Гроссман. IBM был очень неповоротливым и бюрократизированным гигантом, который менялся долго и неохотно. Гроссман начал убеждать в правоте своих взглядов своих коллег, что ему удалось. Дэвид с союзниками стали настойчиво убеждать руководство компании в огромном потенциале интернета. Впрочем, куда больший потенциал был у увольнения назойливых сотрудников. Так рассудило руководство. Тем не менее, Гроссману удалось добиться признания значимости интернета, и в новое тысячелетие IBM вступило уже иной компанией. Приоритеты IBM в бизнесе сместились от «железа» в сторону ПО. Гроссман получил повышение и стал руководителем группы IBM по передовым интернет-технологиям и смог даже получить награду от компании. Конечно, рядовой сотрудник не знал наверняка, что его борьба обернется успехом. Был велик и риск неудачи. Предугадать исход Вашей борьбы наверняка никогда нельзя.
Как люди сопротивляются переменам?
Немаловажный вопрос. Вы встретите на своем пути множество препятствий, если все-таки решились действовать на стратегическом уровне. Люди будут пытаться Вам помешать несколькими способами:
…Попробуют отвлечь. На первый взгляд, безобидный, но невероятно эффективный способ противодействия любым смелым начинаниям. Вас могут нагрузить дополнительными обязанностями, дать много побочной работы. Или могут изменить саму суть Ваших обязанностей, рассчитывая на то, что на новой должности Вы будете показывать не очень блестящие результаты. Прозвучит удивительно, но одним из видов отвлечения служит…повышение по службе! Какой бы заманчивой не казалась перспектива повышения – зачастую она несет с собой новые затратные для личного времени обязанности. Отвлечение опасно еще и тем, что не предполагает открытой борьбы.
…Постараются оттеснить. Тоже не слишком агрессивный, но от того довольно опасный способ противодействия Вашим идеям. Например, руководители Вам могут притворно пойти на встречу, сделать вид, будто бы решились воплотить Ваши идеи в жизнь. На деле же изменения окажутся очень поверхностными, создастся ложное впечатление об объеме проделанной работы. Могут начальники и банально ограничит ь Ваши полномочия, «оторвать» Вас от рычагов реального воздействия на проблему. Недоброжелатели могут начать Вам и откровенно льстить. Лесть очень мешает реализации идеи, так как делает акцент на Ваших личных усилиях, а не на совместных усилиях Вашей команды. Личных усилий, как правило, бывает недостаточно и союзники жизненно необходимы для самых несложных проектов.
…Попытаются манипулировать Вами. Такой способ противодействия опасен тем, что может исходить как от Ваших непосредственных противников, так и от «верных» (как может показаться) сторонников. Ваши единомышленники могут намеренно и не вредить, но могут влиться в проект настолько, что результат станет очень зависим от их участия. Ваше лидерское положение станет шатким.
…Могут открыто атаковать. Атаковать можно разными способами. Как правило, атака проводится словесно. Недоброжелатель может оскорбить Вас, унизить или попытаться публично дискредитировать. Когда Вы пытаетесь защититься, то неизбежно уходите от решаемой проблемы, пуская все ресурсы на «оборону». В редких случаях могут атаковать и физически, а в самом крайнем случае, даже убить Вас.
Такой богатый арсенал методов противников Ваших идей может Вас поначалу напугать и заставить отказаться от своей идеи. Не торопитесь отказываться от идеи окончательно, возможно, Вам удастся пойти на компромисс и достичь некоего взаимопонимания с противниками. Вероятность успеха серьезно повышается, если Вы готовы пойти на компромиссы. Но не забывайте ту тонкую грань, что отделяет компромисс и желание пойти на поводу у Ваших недоброжелателей. Компромисс требует некоторой независимости и устойчивости личных убеждений.
Преодолеваем опасности.
Постройте правильные отношения с людями. Большинство успешных людей от прочих отличает лишь одно качество – умение налаживать отношения с окружающими. Иногда связи с окружающими имеют большее значение, нежели способности лидера и его идеи. Основной акцент в отношениях с окружающими делается на двух составляющих – на отношениях с союзниками и на борьбе с противниками.
1. Если Вы желаете приобрести союзников, то Вам необходимо стать менее автономным и научиться быть гибким в принятии решений.
2. В отношениях с союзниками важны не только логичные аргументы, но и авторитет. На конструктивную критику Ваших идей партнерами обижаться не стоит.
3. С союзниками не обязательно быть лучшими друзьями, простой поддержки Ваших идей будет достаточно, чтобы назвать человека «союзником».
4. Было бы здорово найти союзников и в традиционно «вражеских» лагерях.
5. Если человек поддержал Вашу идею, это не означает, что он отказался от собственных замыслов. Поэтому не испытывайте его верность, не пытайтесь поставить его перед нелёгким выбором из Ваших замыслов и его собственных.
Теперь поговорим о противниках и том, как преодолевать их козни с минимальными для себя потерями.
1. С противниками необходимо постоянно работать. В противном случае Вы точно прозеваете их очередной удар.
2. Стремитесь к компромиссам, не пытайтесь победить противников полностью.
3. Попробуйте рассмотреть некоторые идеи противников. Быть может, стоит развить свою идею с учетом мнений оппонентов?
4. Стоит попытаться донести и до противников суть своей идеи, возможно, Вам удастся склонить некоторых на свою сторону.
Сюрприз. Большинство окружающих Вас людей не являются ни Вашими противниками, ни союзниками. Нейтральный лагерь не настроен по отношению к Вам строго негативно, единственной проблемой с их стороны может быть нежелание что-то менять. Когда работаете с нейтральной стороной, всегда помните о значении разъяснения и убеждения. Возможно не получится сделать нейтральных Вашими союзниками, но хотя бы получится удержать их нейтралитет, не позволить стать противниками.
Как эффективно взаимодействовать с нейтральной стороной?
1. Подайте личный пример. Если желаете кого-то в чем-то ограничить, то ограничьте, в первую очередь, себя самого. Пример достаточной распространен – директор компании в кризис назначает себе зарплату в один доллар, при этом урезая зарплаты сотрудникам. При таком раскладе сотрудники будут меньше роптать и больше понимать решение руководства.
2. Объясните смысл жертвы. Человек должен понять необходимость жертвы ради движения к будущим преимуществам.
3. Искренне посочувствуйте проблемам людей. Какой бы малой не казалась проблема человека, которая возникает из-за перемен, Вы можете проявить участие и показать свою неравнодушие. То, что для одного лишь маленький порожек, для другого - цепь из горных вершин. Восприятие проблем у всех разное.
4. Признайте свой личный вклад в появление проблемы и выкажите готовность понести ответственность за последствия. Откреститься от ответственности за проблему – это не лучший способ приобрести уважение окружающих.
Управляем конфликтами, снижаем напряженность.
Решение проблем неизбежно связано с возникновением конфликтов. Люди в конфликтах выпускают накопившуюся энергию. Ее можно направить в конструктивное русло. Конфликтом управлять проще, если Вы обладаете нужным авторитетом. Но гарвардские исследователи дали ряд советов, которые подходят даже для людей без больших объемов власти.
1. Позаботьтесь о благоприятной среде для работы. Например, придумайте коллективные офисные игры, организуйте общее чаепитие. Работа над сплоченностью понижает вероятность появления конфликтов.
2. Стресс может быть и полезным для работы, но только на определенном уровне. Научитесь поддерживать нужный уровень стресса. Например, поднять уровень стресса у сотрудников можно через решение сложных, проблемных вопросов. А снизить уровень можно через установление четких правил или снижение темпов работы.
3. Потренируйтесь в сохранении спокойствия, даже в самые ответственные моменты. Не забывайте, если хотите стать лидером, то необходимо подавать окружающим только благоприятный пример.
Отдыхаем правильно.
Силы даже самого энергичного лидера конечны, поэтому нам необходимо учиться чередовать работу и отдых. Регулируйте уровень власти и чувства собственной значимости, иначе будет возникать много соблазнов, связанных с ними. Если власть становится самоцелью, то проблемы так и останутся нерешенными, а подчиненные будут страдать. Чувство собственной значимости может привести Вам к зависимости от мнений от окружающих. Любая похвала или критика будут влиять на Ваше эмоциональное состояние. Может возникнуть и соблазн воспользоваться властью в «интимных» целях. Власть делает человека привлекательнее. Появление служебного романа вероятно, если Вы занимаете высокий пост. Неосторожные связи могут разрушить Вашу семью и «подмочить» Вашу репутацию. Но побороть соблазны можно. Для этого не стесняйтесь обращаться к близким людям за помощью или можете создать свое маленькое личное убежище. К тому же, важно вовремя осознать, что Ваша профессиональная роль – это не есть Вы сами, а ваши властные полномочия – это не Ваша личная власть.
Подытожить рассказ можно только одним советом – поймите, для чего Вы и являетесь лидером. Постоянное проявление инициативы забирает много сил. Если Ваше лидерство делает жизнь людей лучше – уж не это ли самый мощный смысл жизни и источник вдохновения для новых свершений?