Digital Leadership: Deutsche Firmen müssen das Scheitern lernen

Digital Leadership ist derzeit eines der meistdiskutierten Schlagwörter in der Geschäftswelt. Manche meinen damit die Vorreiterrolle in einer digitalen Technologie, andere verwenden den Begriff für die Personalführungsqualitäten im digitalen Zeitalter. Bei genauerer Betrachtung ist diese Unterscheidung zweitrangig, denn das eine geht nicht ohne das andere.

Viele Unternehmen wären gern die Schrittmacher auf ihrem Markt, doch es herrscht ein Mangel an Fachkräften. „Alle Kunden sagen, es fehlen digitale Talente – der Markt ist leergefegt“, sagt Michael Schulte, Sprecher der deutschen Geschäftsführung bei Capgemini. Mit den richtigen Mitarbeitern könnten sie schon viel weiter sein, sagen seine Kunden.

Umso wichtiger ist es jetzt, dass Führungskräfte in Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter voll ausschöpfen, die Digitalisierung selbst vorleben und sich im Wettbewerb um die wenigen verfügbaren Talente von ihrer besten Seite zeigen.
Für Unternehmen ist das eine riesige Herausforderung, die die Teilnehmer des Events WirtschaftsWoche Dialog Digital Leadership am 6. Juli in München diskutierten.

Dass die Digitalisierung ganz neue Fertigkeiten erfordert, neue Stellen entstehen und andere verschwinden werden – all das ist schon seit Jahren klar. Doch das heißt nicht, dass irgendwer inzwischen eine Zauberformel dafür gefunden hat, wie man langjährige Mitarbeiter am besten für diese Zeit fit macht und digitale Talente anlockt und fördert.

Wer sich darüber den Kopf zerbricht, hat zumindest die richtigen Prioritäten gewählt – was man von der Politik nicht unbedingt sagen kann. „Die CDU spricht in ihrem Programm für die Bundestagswahl von Vollbeschäftigung, ohne die Digitalisierung zu erwähnen“, sagt Miriam Meckel, Herausgeberin der WirtschaftsWoche, beim WirtschaftsWoche Dialog in München. Da liege offensichtlich noch einiges im Argen, das die politische Debatte aktuell aber nur am Rande adressiert. Nachwuchstalente sind rar, und viele Fachkräfte haben schwer damit zu kämpfen, dass sich ihre Aufgaben in den nächsten Jahren stark verändern werden – oder dass ihr Job sogar ganz verschwindet.

Unternehmen müssen mit dieser Herausforderung also vorerst allein fertigwerden. Es ist während der digitalen Transformation oft schwer, es allen recht zu machen – den langjährigen Mitarbeitern ebenso wie den jungen Talenten, die nach fortschrittlichen Arbeitsumgebungen suchen. „Die Struktur eines modernen Unternehmens widerspricht vielen klassischen Karriereerwartungen“, sagt Harald Schirmer, Manager Digital Transformation & Change bei Continental. Während Millennials von ihrem Arbeitgeber flache Hierarchien, viele Freiheiten und Verantwortung fordern, heiße das für ältere Mitarbeiter, dass sie auf der Karriereleiter gefühlt einen Rang nach unten klettern müssen, sagt Schirmer.

Aufstieg und Gehalt treten für viele junge Talente inzwischen in den Hintergrund – viel wichtiger sind ihnen etwa Work-Life-Balance und die Werte eines Unternehmens. „Bewerber stellen heute ganz andere Fragen, als ich sie vor einigen Jahren selbst gestellt habe, zum Beispiel: Wie viele Working Moms gibt es bei Ihnen im Unternehmen?“, sagt Felizitas Gräber, Vice President für Strategy & Transformation bei Capgemini.

Was auf dem Gehaltszettel steht, hat also nicht mehr oberste Priorität – was Gräber bewundert. Gerade Frauen treten ihrer Einschätzung nach selbstbewusster auf, wenn es darum geht, was sie von einem Arbeitgeber erwarten.

Die Frage nach der richtigen Management-Philosophie betrachtet sie ganz entspannt: „Hierarchie ist eine Art des Miteinanders“, sagt sie. Es gehe darum, wie gut sich Kollegen austauschen, einander vertrauen und respektieren. „Man kann Hierarchie abbauen, ohne Führungsebenen zu entfernen.“

Doch auch das beste Team bringt ein Unternehmen in der digitalen Welt nicht voran, wenn es die Unternehmenskultur nicht zulässt. Viele Unternehmen beschreiten mit der Digitalisierung Neuland; dazu zählt Harald Schirmer auch Continental. Wo Innovation stattfindet, gibt es auch Misserfolge – etwas, das gerade in Unternehmen in Deutschland besonders fürchten.

„Risikofreude kennt man aus dem Silicon Valley, aber viel weniger in Deutschland“, sagt WirtschaftsWoche-Herausgeberin Meckel. „Es braucht eine gute Fehlerkultur: Aus Fehlern können neue Ideen entstehen, und man entdeckt vielleicht neue Begabungen bei Mitarbeitern.“

Für viele Industriekonzerne und Anbieter von sicherheitsrelevanten Technologien wie Airbags ist das Wort „Fehler“ jedoch ein rotes Tuch. Ihre Führungskräfte sind daher besonders gefordert, den Spagat zwischen Freiheit und Fehlerfreiheit schaffen.

Für die allermeisten Unternehmen gilt: Nur wer seine Mitarbeiter zum Experimentieren motivieren und gleichzeitig folgenschwere Fehler verhindern kann, wird auch in einem digitaler werdenden Marktumfeld bestehen können. Ein wenig Kontrolle zugunsten von Freiheiten abzugeben, zeichnet die digitale Führungskultur somit besonders aus – und zahlt gleichzeitig auf die Unternehmensentwicklung und Außenwirkung ein.