Avantages concurrentiels : les cinq forces de Porter

Il est crucial d’investir dans des entreprises bénéficiant d’avantages concurrentiels durables, qui sauront rester rentables. Café de la Bourse vous présente dans cet article une grille de lecture issue des travaux de Michael Porter qui vous permettra de mesurer rapidement et simplement les avantages concurrentiels d’une entreprise.

Les 5 forces de Porter sont les clés pour comprendre et évaluer l’avantage concurrentiel

« L’avantage concurrentiel » de Michael Porter publié en 1980 est une référence incontournable de la stratégie d’entreprise. Dans ce livre, le professeur d’Harvard fournit les grandes lignes pour comprendre les comportements concurrentiels et le positionnement stratégique d’une société au sein de son secteur.

 

Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur. Étant donné que toute société s’efforce de développer des avantages concurrentiels durables sur les autres, les quatre premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur.

1. Les barrières à l’entrée

Quel est le niveau de difficulté auquel doivent faire face les nouvelles entreprises pour entrer sur le marché ? Mieux vaut se trouver sur un secteur avec de hautes barrières à l’entrée. Une barrière à l’entrée souvent évoquée est l’investissement initial requis pour pouvoir concurrencer les acteurs historiques du marché.

On pense par exemple au secteur pharmaceutique qui requiert des investissements colossaux pour mettre au point de nouveaux médicaments. Qui plus est, ce temps de développement est long, ce qui retarde d’autant le moment où l’entreprise pourra avoir des retours sur ses investissements.

C’est également vrai dans la grande distribution. Pour concurrencer un Wal-Mart ou un Carrefour sur les prix, il faudrait avoir d’emblée leur taille pour pouvoir avoir le même pouvoir de négociation auprès des fournisseurs.

2. Le pouvoir de négociation des clients

Avec quelle facilité le client peut-il aller à la concurrence ?

Il vaut mieux opérer dans un secteur où il est coûteux en temps ou en argent pour le client de vous quitter pour aller chez un de vos concurrents. Cela permet de pouvoir répercuter les éventuelles hausses de coûts sur les clients et préserver les marges.

Exemples de secteur : services d’abonnement des Telecoms ou des sociétés de logiciel

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Quelle est la force de négociation des fournisseurs ?

Pour maîtriser ses coûts, mieux vaut que les fournisseurs aient un faible pouvoir de négociation. Cela se vérifie dans la grande distribution, où les colosses se servent de leur taille pour dicter leurs conditions aux fournisseurs (agriculteurs, producteurs de l’agro-alimentaire).

4. La menace des produits de substitution

Une entreprise peut être le meilleur fabricant d’un produit, mais s’il est facilement remplacé par un substitut, cela peut poser problème, surtout si ces substituts sont bon marché.

Exemple : l’eau minérale en bouteille et l’eau du robinet.

5. L’intensité de la concurrence intra-sectorielle

Les 4 facteurs ci-dessus permettent d’étudier l’intensité de la concurrence du secteur de l’entreprise. Les entreprises s’y affrontent-elles pour pas grand-chose ? Les acteurs du secteur se livrent-ils un combat à mort pour un marché stagnant ou en déclin ?

Les 5 forces de Porter peuvent nous aider à voir si une entreprise possède un avantage concurrentiel décisif et difficile à répliquer, ce que Warren Buffett a appelé “moat”, c’est-à-dire des “douves”.

Plus grandes sont ces douves, plus l’entreprise est à l’abri de ses concurrents, et plus elle prospèrera. Plus le secteur est concurrentiel, plus il faut un avantage concurrentiel profond pour préserver ses marges et ses parts de marché.

Un exemple souvent cité : Apple : une entreprise disposant d’un immense avantage concurrentiel, qui propose depuis de nombreuses années déjà une parfaite combinaison entre des produits de qualité, une interface reconnue comme un modèle d’ergonomie, et la construction d’un écosystème applicatif tel qu’il accroît la valeur que les clients retirent de l’usage de leurs produits.

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