Thought Leadership
Die Welt der Softwareentwicklung ist seit einigen Jahren in einem radikalen Umbruch begriffen: Die Anforderungen der Anwender haben sich durch die fortschreitende digitale Transformation aller Bereiche des wirtschaftlichen und privaten Lebens grundlegend verändert.
Die Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung von Daten und Prozessen verändert Arbeitsfelder und Märkte in bislang nie dagewesener Tiefe und Geschwindigkeit.
Für ein traditionsreiches Softwarehaus wie die DATEV eG bedeutet dies mit alten Mustern zu brechen. Doch wie lässt sich ein solcher Bruch in einer Organisation bewerkstelligen, die über 50 Jahre hinweg gewachsen ist und allein in der Software-Entwicklung rund 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt? Der US-amerikanische Informatiker Melvin E. Conway hat einmal festgehalten, dass sich der Aufbau einer Organisation in der Struktur ihrer Softwareprodukte wiederspiegelt – und umgekehrt. Will man nun eine stärker modulare, kollaborative Lösungspallette entwickeln, braucht es eine Struktur, die ebenfalls auf Kommunikation, Zusammenarbeit und Flexibilität ausgerichtet ist: Das Stichwort lautet Agilität.
Bauprojekt mit Veränderungswille
Für die DATEV nahm diese Entwicklung um das Jahr 2010 Fahrt auf. Damals war der Entwicklungsbereich über mehrere Standorte verteilt. In dieser Situation ergab sich die Möglichkeit, in günstiger Lage einen geeigneten Bauplatz zu erwerben. Schnell war entschieden, dass ein gemeinsames Dach für alle die Basis bilden sollte, um die bestehenden Silos aufzubrechen und räumliche Barrieren abzubauen.
Geplant wurde ein Neubau, der eigens für die neuen Anforderungen der Software-Entwicklung konzipiert war: Er sollte im direkten Umfeld jedes Arbeitsplatzes vielfältige flexible Möglichkeiten bieten, um situationsbedingt konzentriert, kreativ oder auch kommunikativ arbeiten zu können. So wurden im Umfeld der Arbeitsbereiche Rückzugsräume, kleinere und mittlere Besprechungsräume sowie Kommunikationszonen geplant. Die Arbeitsplatzinfrastruktur wurde so gestaltet, dass jeder Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz voll arbeitsfähig ist, um auch für heterogen zusammengesetzte Projektteams optimale Arbeitsbedingungen zu ermöglichen. Nach vierjähriger Planungs- und Bauzeit wurde der DATEV IT-Campus 111 im Frühjahr 2015 eingeweiht und ist seitdem der in Architektur gegossene Rahmen für agile Entwicklungsmethoden.
Agilisierung der Softwareentwicklung
Parallel zum Neubau entstanden quasi als Graswurzelbewegung sogenannte Communities of Practice, die wiederum wichtige Kristallisationspunkte für die Verbreitung von agilen Methoden und Ideen in der Belegschaft darstellten und noch immer darstellen. Sie bilden den Rahmen für eine hierarchiefreie Vernetzung der Mitarbeiter untereinander. Waren es zunächst kleine Netzwerke Gleichgesinnter, die mal neue Methoden oder Formate ausprobieren und Erfahrungen austauschen wollten, sind sie heute vielfach Organisationen in verantwortlicher Rolle, beispielsweise wenn über sie Mitarbeiter in einem offenen demokratischen Prozess verbindliche Qualitätsstandards für Clean Code entwickeln oder Coding Dojos, Code Retreats und Weiterbildungen organisieren. Auch für spezifische Rollen wie SCRUM-Master entstanden eigene Communities. Das Management ließ den Entwicklungen zunächst freie Hand, später wurde aus zunehmendem Interesse auch eine aktive Förderung bis hin zur Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Transformation der Organisation
Die beschriebene Transformation erfordert eine hohe Veränderungsbereitschaft und – fähigkeit – sowohl der Strukturen und Abläufe, als auch jedes einzelnen Mitarbeiters. Appelle allein reichen nicht aus und verpuffen meist wirkungslos. Letztlich geht es um einen tiefgreifenden Wandel in der Organisationskultur, also im kollektiven Gedächtnis der Organisation – den Erfahrungen und Brüchen, die im Untergrund wirken. Kulturarbeit erfordert tiefer gehende und wirkende Interventionen, damit sich etwas Neues bilden kann. Für HR besteht damit die Herausforderung, die Transformation organisatorisch zu gestalten. HR muss Systeme, Strukturen und Prozesse zur Verfügung stellen, die konkrete Schmerzpunkte lösen und dadurch die Organisationskultur sowie Haltungen und innere Glaubenssätze der Mitarbeiter nachhaltig prägen.
Führungsverständnis und berufliche Werdegänge
Dabei spielt der Wandel der Führungsrolle eine wesentliche Rolle, inklusive der Frage, ob es eine Unterscheidung zwischen agilen und nicht agilen Führungskräften gibt. Für die DATEV lautet die Antwort darauf: Es gibt nur eine Definition von Führungskraft, aber in unterschiedlichen Ausprägungen. Je nach Situation und Kontext spielen verschiedene Faktoren in unterschiedlicher Gewichtung in das Thema Führung hinein: fachliche Führung, menschenorientierte Führung, strategische Ausrichtung und Prozesssteuerung. Neben der klassischen Linienführung werden daher weitere gleichwertige fachliche und prozessuale Führungsrollen etabliert – mit dem Ziel, die Fokussierung zu fördern und die Passgenauigkeit zwischen Mensch und Stellenanforderung zu erhöhen.
Ein weiterer Aktionsbedarf ergibt sich aus den gewachsenen Anforderungen nach neuen Rollen und mehr Flexibilität: weg von starren Laufbahnen hin zu flexiblen, individuellen und lebensphasenorientierten Werdegängen. Wo früher klare Trennlinien zwischen den Hierarchien sowie zwischen Fach- und Führungslaufbahnen bestanden, verwischen diese Muster mit voranschreitender Agilität. Die Organisation muss hier flexible Karrieremodelle aufzeigen, neue Jobrollen schaffen und die Veränderung auch vorleben, um den Mitarbeitern Orientierung zu geben.
Agilität und Organisation
Es wird deutlich, dass die Transformation der Arbeit eng verflochten ist mit einer organisatorischen Transformation. Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung braucht einen Rahmen, der Flexibilität ermöglicht. Genauso bedarf es dafür Menschen, die kompetent in ihren vielfältigen Rollen agieren können. So wie also die Menschen die Organisation formen, die sie für ihre Arbeit benötigen, so macht die Organisation auch wiederum den Rahmen aus, in dem die Menschen sich entfalten. Damit werden die Grundlagen geschaffen, dass Mitarbeiter ihre Potenziale besser entdecken und entwickeln können. Dies fördert letztlich auch die Flexibilität und Veränderungsfähigkeit der Organisation.
Prof. Dr. Peter Krug, Entwicklungsvorstand, und Julia Bangerth, Personalleiterin der DATEV eG
www.datev.de
