花兩年做產品，上線就失敗！血淋淋的教訓，我學到一套 PM 管理哲學

攤開《打造 360 度行銷產品力》作者蔡伊芳的履歷，從專做監控軟體的新創公司，一路經歷台灣電腦大廠，再到瑞典商監控公司負責東北亞行銷，又跨領域轉向電商，目前落腳於旅遊平台，打造產品的每個環節，從大企業到新創公司，都有她的足跡。

問起印象最深刻的產品，原本以為會分享成功案例，她卻回答是第一間公司，花了兩年心血，最後還失敗的新產品。

2010 年，她擔任監控軟體公司的產品經理，碰到顧客反映既有產品介面雜亂，也難再增加新功能，無法滿足需求；加上這項產品以中小型規模的監視器用戶為主，收益較低，萌生轉攻大型用戶的念頭。於是她和團隊策畫新產品，沒想到上線後慘遭滑鐵盧，公司甚至放棄，改優先發展新產品。

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這是一次血淋淋的失敗經驗，卻幫助蔡伊芳建立一套管理產品的哲學。她認為產品會經歷 3 個階段： 0～1 的發想設計期、1～10 的籌備後勤期，最後 10～100 的獲取流量期 。

起步期不要貪心，先驗證可行性再擴大客群

「我當時是以 10～100 的心態，做這個 0～1 的產品。」她表示，起初只想著滿足更多顧客的需求，採用現有的顧客回饋，增加讓保全更容易觀看的功能，卻忽略大型用戶通常有上百、上千支監視器，不可能靠肉眼看監控畫面，應著重自動警報，如何在大量監視器中調閱影像。

這次經驗讓她知道，在發想設計期，最重要的任務，是找到新產品的第一群顧客，快速推出有限的核心功能，驗證產品能否滿足這群人。

當時除了客戶不想買，就連通路商也不想賣，「他們覺得新產品功能很多又很複雜，不想要學習，」她解釋，一項產品準備上市之際，多數團隊先想到的，大多是如何制定行銷策略、透過哪些管道等，卻經常忽略 1～10 的籌備階段。

事實上，確保後勤團隊準備好，技術團隊可以支援、客服團隊與通路商也都理解新產品，行銷策略才能真正落實，後來的電腦大廠工作經驗，給了她相當大的啟發。

例如，很多消費者習慣到實體通路請服務人員介紹設備，代表這種購買情境中，文案寫得再好、廣告打得再多，對消費者影響都不大，最後會不會買電腦，取決於服務人員能否便於向消費者操作、說明。產品經理要思考的「使用者」就不只是使用電腦的人，也要了解通路商的銷售情況、教導他們新產品。

遇問題產品必須下架，用人工也得處理完畢

另一項挑戰，則是突如其來的市場變動或顧客抱怨，迫使後勤支援必須與前端銷售策略同時進行。蔡伊芳在電商產業工作時，遇到豬瘟盛行，用戶表示平台上可買到國外豬肉製品，公司立即決定下架所有疑慮商品。但商品資訊有時候以文字陳述、有時候出現在圖片，沒有一套機制能自動辨認豬肉製品，難道得要求開發團隊，馬上推出相關系統嗎？

「不可能為了開發後勤系統，就中斷 10～100 的商業行為，」所以當時他們組了上百人團隊，人工下架不合格的商品。這次經驗，突顯做產品的過程中，勢必要時刻維持彈性，遇到未知的變化時，更要懂得見招拆招。

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這也是產品經理相當重要的特質：解決問題的能力。蔡伊芳說，跨越這麼多產業，每間公司仍然重視你如何拆解難題、提出方案。畢竟產品經理，經常面對模糊的市場，不一定知道需求在哪、市場有多大，要能用各種方法撥開眼前的迷霧，更是跳轉各領域之間，有辦法帶著走的優勢。

蔡伊芳的產品經理心法

1. 數據溝通

說服開發團隊優先處理你的需求，要多以數字表示能帶來哪些商業價值，像是要減少流失率、增加營收總額。

2. 釐清問題本質

當開發團隊說不行，產品經理要釐清這個方式真的不行，還是有其他替代方案，思考如何搬開障礙，不可就此放棄。

3. 主人公思維

做產品要有使命感，不只是「接單生產」，要去想顧客有哪些沒說的需求，主動創造價值。