Afgelopen jaar was volgens het CBS er een daling van 8% van het aantal managers. CBS-hoofdeconoom Peter Hein van Mulligen denkt dat de daling wel eens tijdelijk kan zijn, 'Als het herstel van de arbeidsmarkt doorzet, zou het heel goed kunnen dat het aantal managers de komende jaren weer gaat groeien.' Bron: De Volkskrant, De managerskaste dunt uit, Joris Zwetsloot, 23-09-15
Gaat het aantal manager dan toch weer toenemen? Dat hoeft niet. Immers, er is ook de ontwikkeling dat organisaties zich ertoe zetten met minder managers te gaan werken. Dat is niet alleen een kwestie van saneren of van kostenreductie. Er speelt ook een meer fundamentele ontwikkeling. Dat is de ervaring dat je als manager al lang niet meer alles in de gaten kan houden. Je moet dat ook niet willen! Het werkt veel beter als je kan vertrouwen op het oordeel en de verantwoordelijkheid van de mensen. De professionals in de uitvoering beschikken over de detailkennis, zij zijn ter plekke, zij kunnen meteen handelen.
Sturen op verantwoordelijkheid
Dat vraagt een andere vorm van sturing en leidinggeven; meer gericht op het creëren van zodanige condities dat teams en medewerkers hun verantwoordelijkheid oppakken. Wat deze vaardigheid precies inhoudt vind u in Sturen op verantwoordelijkheid beschreven met een serie inspirerende voorbeelden en interviews. Zie bijvoorbeeld het interview met Arie Langhorst, Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid. Ruim 7 jaar geleden gepubliceerd maar nog niets van zijn waarde verloren. Langhorst laat zien hoeveel er mogelijk is, zelfs als de top niet meedoet en iedereen je uitlegt dat je het niet moet proberen.
We weten nu dat een bepaald organisatie-ontwerp hierbij kan helpen. Platter, klein binnen groot, met een eigen resultaat-verantwoordelijkheid voor de onderdelen; eenvoudig en transparant. We zien ook dat toezicht en regelgeving worden verminderd. Paul Verburgt noemt dat Minimal Management; hij heeft dat met succes gerealiseerd als directeur bij ArboNed. Maar hij heeft ook gemerkt hoe taai de oude structuren en manieren van leidinggeven zijn. Toen hij in 2009 vertrok begon zijn opvolger al ras met het herstel van de oude routines.
Of innovatief organiseren met minder managers zal doorzetten is onbekend maar onwaarschijnlijk is het niet. Immers, dergelijke organisaties blijken productiever en innovatiever. Behalve de menselijke maat is ook de concurrentie-kracht ermee gebaat. Er zijn inmiddels meer dan genoeg voorbeelden die dit laten zien en die ook het nodige houvast geven.
Het hierboven genoemde artikel in de Volkskrant verschaft ook 2 voorbeelden; hier volgen enkele citaten.
Ict-bedrijf Schuberg Philis in Schiphol-Rijk, 200 medewerkers.
Philip Dries (46) mede-oprichter: 'Het is een illusie dat je altijd op de hoogte kunt zijn van alles wat er gebeurt binnen je bedrijf. Daarom werkt iedereen bij ons in een team zonder leider. Dat team doet zelf beloften aan een klant. Als het met een collega niet goed gaat, dan spreken zijn teamgenoten hem daarop aan. Omdat je samen beloften hebt gedaan, voelt iedereen een natuurlijke verantwoordelijkheid elkaar te helpen. Hiërarchie en controle van bovenaf zouden dit principe alleen maar tegenwerken.'
Telecombedrijf Voys in Groningen, 85 medewerkers.
Mark Vletter (35) oprichter: 'Altijd als ik vrienden vraag naar hun leidinggevende, vinden zij hem of haar een trut of een eikel. De enige managers die in de smaak vallen, zijn de managers die hun mensen vrij laten. Bij Voys werken eigenlijk 85 managers. Iedereen is leidinggevende van zijn eigen takenpakket. Hiërarchie is er wel degelijk. Zo werd ik laatst gesommeerd mijn rommel op te ruimen door de hall way monitor, iemand die de taak heeft het kantoor netjes te houden.’
Nog meer ondernemers aan het woord over innovatief organiseren? Zie ook dit filmpje van Tegenlicht van de 'napraat-sessie' met Wim Heuvelman en Rene Kesselaar.
Beide ondernemers zijn concreet over hoe hun manier van organiseren de betrokkenheid en resultaatgerichtheid versterkt. Tal van regels en procedures blijken niet nodig als je de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf legt. De directe feed-back van klanten en de signalen vanuit de markt houden iedereen goed bij de les. In de resultaatverantwoordelijke teams is er de horizontale druk van collega’s om je verantwoordelijkheid voor resultaat en klant op te pakken. Mensen die dit niet lukt worden er op aangesproken en zo nodig wordt er afscheid van ze genomen.
Redactie ManagementSite
Noot
Kom ook met uw ervaringen en voorbeelden van beter organiseren en managen. Schrijf een bijdrage voor ManagementSite.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Tevens denk ik dat door de voortschrijdende automatisering, robotisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt het aantal people-managers gestaag verder zal dalen, ongeacht het aantrekken van de arbeidsmarkt.
* Wat zijn de achtergronden van die daling van het aantal managers? Is het een proces van ‘Unbossen’ of gewoon een kille sanering?
* Gaat deze daling gepaard met een toename van persoonlijk leiderschap binnen die organisaties of is het gewoon een kwestie van meer werk met minder mensen?
* Wat zijn de achtergronden van die daling van het aantal managers? Is het een proces van ‘Unbossen’ of gewoon een kille sanering?
Het lijkt mij helaas nog geen kwestie van Unbossen, oftewel echt op een andere manier kijken naar samenwerken. Het lijkt het eerder gewoon oude wijn in nieuwe zakken, simpelweg een vorm van kil saneren.
Het is natuurlijk logisch dat veel organisaties om concurrerend te worden (of te blijven) zo nu en dan hun kosten op orde willen brengen en dus snijden in de personele bezetting. Ook zou het organisaties wendbaarder maken (‘hoe dan?’, vraag ik me nog wel af). Is er dan ook minder werk te verrichten of dumpen we het gewoon bij dezelfde mensen als voorheen? Ik vrees het laatste.
* Gaat deze daling gepaard met een toename van persoonlijk leiderschap binnen die organisaties of is het gewoon een kwestie van meer werk met minder mensen?
Na de achtergronden van wat eerder een kille sanering is, komen we toe aan de effecten van het snijden in managementlagen. En dat brengt me op een uitspraak die ik toch echt te vaak heb gehoord de laatste tijd. “Even aan mijn directeur vragen”. Kortom, dat zou erop kunnen duiden dat het snijden van managementlagen niet zozeer inhoudt meer ruimte geven aan de professionals in eigen organisatie die meer verantwoordelijkheid willen pakken. Nee, gewoon dezelfde cultuur in stand houden. En op de oude voet verder gaan. Dus toestemming vragen aan de directeur, in plaats van aan de manager….. De directeur krijgt dus het takenpakket van de ontslagen manager erbij maar verder blijven structuren in stand. De top kan nu ook nog gaan micromanagen. Aj. Oftewel niet minder werk maar wel minder managers. Waar zit de echte verandering vraag ik me dan af?
En dus?
Wil je met minder managers betere prestaties leveren, maak dan werk van persoonlijk leiderschap. En ga aan de slag met de volgende vragen over persoonlijk leiderschap.
1. Welke prestatie willen wij leveren? Neem dan eerder Tesla als voorbeeld dan de huidige autofabrikanten zoals VW, bij wie eerder KPI’s (uitstootcijfers) leidend zijn. Een prestatie is iets anders een opgelegde KPI, het is het verschil tussen willen en moeten.
2. Welke mensen (talenten, capaciteiten, gedrag) hebben we daartoe nodig? Kijk daarbij goed naar het gedrag dat nodig is om die prestatie(s) te kunnen leveren. Zoek de mensen die dit gedrag al vertonen of, en dat wordt vaak vergeten, die dat gewenste gedrag eerder al vertoond hebben. Zie het niet als legacy maar als kans.
3. Hoe creëren we een omgeving waarin we onze mensen faciliteren, motiveren, uitdagen en inspireren? Vanaf nu zal persoonlijk leiderschap nog belangrijker worden. En dat vergt inderdaad minder managers maar hoe zorgen we ervoor dat individuen de kracht van samenwerking benutten? Hoe zorgen we voor focus? hoe zorgen we ervoor dat individuele en collectieve ambities hand in hand gaan? Concepten als Lean Startup, Boosten en Scrum zijn niet voor niets zo populair. Het vergt echter meer dan een daily huddle. Het begint met het formuleren van een inspirerende uitdagende en motiverende ambitie. Vervolgens met het samenstellen van goede teams én een inspirerende omgeving waarin ruimte en zelfsturing begrippen zijn die lading hebben gekregen. En waarin een daily huddle betekenis heeft voor iedereen. En daar heb je niet per definitie een manager voor nodig…..maar wel persoonlijk leiderschap.