'We moeten op zoek naar een nieuwe vorm van kapitalisme'

'Unilever zit met bijna 45 miljard euro omzet in meer dan 180 landen. Wij hebben de vrijheid om overal te zijn en wij moeten dus ook de moed hebben om verantwoordelijkheid te nemen. Meer dan een miljard mensen hebben honger en er zijn steeds grotere effecten van klimaatverandering.

Momenteel wordt 1,3 keer zoveel natuurlijke hulpbronnen gebruikt als de aarde kan aanvullen en daar moet een einde aan komen. Wij moeten dus op zoek naar een nieuwe vorm van kapitalisme", zegt Paul Polman, bestuursvoorzitter van het zeep- en levensmiddelenconcern Unilever.

Nieuwe generatie
Polman trad aan in 2008. Eind vorig jaar kwam Unilever met het Sustainable Living Plan, waarbij groei nog steeds het doel is maar niet ten koste van de samenleving. Daarin staat onder meer dat in 2020 de uitstoot van broeikasgas de helft minder moet zijn en ook het gebruik van water met 50 procent moet dalen. Verder is de hoeveelheid afval gereduceerd met de helft, terwijl tegelijkertijd de omzet van de onderneming verdubbelt.

De stap die zijn bedrijf zet, is bijzonder, zegt Polman maar in zijn ogen is er ook elders verandering op til. "Ik ben erg positief. En de cynische gedachte leidt nergens toe. In bedrijven komt een nieuwe generatie naar voren. Feike Sijbesma van DSM, Frans van Houten van Philips om maar een paar Nederlanders te noemen. In andere landen zie je dat ook. Bij Nike, Walmart en Tesco. Ik kan je tien andere namen geven.

Imago zakenwereld
Het imago van de zakenwereld is niet best en tot op zekere hoogte, komend vanuit de economische crisis, is dat terecht. Maar er zijn ook onnoemelijke mogelijkheden de wereld beter te maken. Het is duidelijk dat bedrijven aan de slag moeten met de uitdagingen in de wereld: honger, watertekort, klimaatverandering, voedselschaarste en al deze problemen hangen samen."

Polman praat in Unilevers hoofdkantoor in Londen, aan de oever van de Theems. Hij is net terug uit Indonesië, waar hij boeren en fabrieken bezocht en sprak met de Indonesische regering over onder meer ontbossing. Onlangs was hij ook in de Verenigde Staten voor een bijdrage aan het Clinton Global Initiative, een organisatie van politieke en zakelijke kopstukken die tot doel heeft 'oplossingen aan te dragen voor de meest dringende uitdagingen in de wereld'.

Niet wachten op politiek
En hij was in Zürich bij 1500 jongeren van One Young World. "Wij zoeken overal naar de juiste combinatie voor verandering", zegt Polman. "Vanochtend had ik een gesprek over de conferentie van de Verenigde Naties over duurzame ontwikkeling in Rio de Janeiro, volgend jaar. Wat gaat het bedrijfsleven daar naar voren brengen? De zakenwereld moet een groot onderdeel zijn van de oplossing.
Bedrijven kunnen niet wachten op de politiek. Met het probleem van werkloosheid en de financiële crisis is menig overheid gericht op de korte termijn."

Is dit uw persoonlijke inbreng? U bent drie jaar bij Unilever.

"Wij hebben een lange geschiedenis. Toen Lever in de negentiende eeuw zeep ging maken hielp dat de hygiëne enorm vooruit. Unilever was betrokken bij de oprichting van het Marine Stewardship Council, een keurmerk om overbevissing te vermijden. Wij hebben een organisatie opgezet voor verantwoorde winning van palmolie. Wij hebben altijd projecten gehad om problemen op te lossen.

Het Unilever Sustainable Living Plan gaat een stap verder. Er zijn nog tweeënhalf miljard mensen zonder sanitaire voorzieningen, er zijn een miljard mensen ondervoed, en een miljard mensen heeft geen schoon drinkwater. Een bedrijf moet onderdeel zijn van de integrale oplossing.

"De oplossing vraagt om innovatieve producten en procestechnologie zodat wij het gebruik van natuurlijke bronnen minimaliseren. Het vraagt om gesloten productieketens waarbij wij afval hergebruiken. Daarvoor is het ook nodig dat bedrijven gaan samenwerken. Niet alleen met regeringen en niet-gouvernementele organisaties, maar ook met elkaar.

Het aanpakken van ontbossing in Brazilië en Zuidoost-Azië kan een bedrijf niet alleen. Daarvoor zijn ook anderen in de levensmiddelenindustrie en de olie- en agribusiness nodig. We moeten problemen die er nu al zijn oplossen en de groeiende bevolking in India, China en Indonesië, die dezelfde levensstandaard als Europa en de Verenigde Staten nastreeft, ruimte bieden daar ook van te profiteren."

Wanneer bedacht u dat het anders moet?

"Zo ging het niet. Veel bedrijven zeggen: als ik maar aan de goede kant van de wet blijf. Verder doet een aantal ondernemers aan filantropie, die geven een deel van hun geld weg. Vervolgens zijn er ondernemers die iets aan hun product toevoegen, bijvoorbeeld een injectie tegen polio of een net tegen muskieten. Ik bekritiseer geen van deze acties, maar die hebben niet de oplossing gebracht.

Dus is het volgens mij nu het moment om het business-model aan te passen. Voor ons is het niet langer de vraag hoe wij de samenleving kunnen gebruiken om succesvol te zijn, maar hoe wij kunnen geven aan de samenleving om succesvol te zijn. Het is niet meer genoeg om te denken: ik doe goed.

Wij zijn al aan het stelen van de toekomstige generaties, en de wereldbevolking groeit de komende jaren met 2 miljard mensen. Dus is het onze opdracht om ervoor te zorgen dat de samenleving beter wordt. Een bedrijf dat dat als kern heeft van zijn strategie staat dicht bij de consument en is ook op lange termijn succesvol. Doe je dit niet dan word je een dinosaurus."

Dus het is eigenbelang?

"Het gaat samen. Zonder sociale cohesie, een gezonde samenleving, heb je geen business, en andersom. Wij moeten geld verdienen om te blijven investeren in groei, om werk te verschaffen. Als wij kunnen aantonen dat ons model goed is voor het bedrijf, volgen anderen. Als je niks verkoopt, kun je makkelijk zeggen dat je geen negatieve invloed hebt op de samenleving, maar je hebt ook geen business. Wij proberen duurzaam te ondernemen en willen daarnaast de omzet verdubbelen."

Halvering van de ecologische voetafdruk en verdubbeling van de omzet betekent dat er niets verandert.

"Geen enkel bedrijf heeft neutrale groei. Als wij groeien gaat dat ten koste van een ander die geen verantwoord model heeft. Wij winnen nu al marktaandeel, omdat de consument begrijpt wat wij doen. Nu gebruiken wij op aarde 1,3 keer zoveel als de natuur kan aanvullen. Dat moet naar 1 of lager. Als wij over tien jaar onze doelstelling hebben gehaald en de rest van de wereld heeft niks gedaan, dan hebben wij gefaald. Wij besparen nu al 200 miljoen per jaar omdat wij zuiniger zijn met energie, verpakkingen en afval."

U krijgt kritiek. Van Greenpeace bijvoorbeeld: bij het verbouwen van soja zijn bestrijdingsmiddelen toegestaan, ontbossing is nog niet volledig stilgelegd. Uw voeding is geen natuur, maar techniek.

"Je moet onderdeel zijn van de oplossing. Wij zoeken balans. Het gaat over werk van mensen, 500.000 kleine boeren, het gaat over gezondheid, het gaat over duurzame bronnen. De reden waarom wij dit holistisch doen is dat het niet zo makkelijk is op te lossen. Dat is het verschil met maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Als ik in Indonesië zeg dat illegale ontbossing nu moet stoppen, hebben een boel mensen geen inkomen. Wij werken aan transformatie waarbij je heel veel dingen in ogenschouw neemt. Ook de kosten moeten juist zijn, anders koopt niemand je product.

"Wij werken goed samen met Greenpeace. Als het makkelijk was had iemand de oplossing al lang bedacht. Dus mensen zeggen: ja maar dit en ja maar dat... Ik zeg: kom erbij of stel een betere oplossing voor. Mensen met passie, daar heb ik veel respect voor.

Dat heeft niets met mijn opvatting te maken. Met een aantal internationale bedrijven hebben wij afgesproken om in 2020 alleen nog maar duurzame palmolie en soja te gebruiken. Geen illegale ontbossing meer. Ontbossing zorgt voor 16 procent van de opwarming van de aarde. Als Unilever moeten wij die 100 procent bereiken in 2015. Dat is al over vier jaar. Wij zitten nu op 70 procent.

"Je moet vrij praktisch zijn. De wereld is ideaal gecreëerd, maar wij hebben het zo aangepakt dat dat niet meer zo is. Wij zijn off balance geraakt. Iedere verbetering is beter dan het mekkeren. Kritiek is makkelijk, maar het vraagt moed om onderdeel van de oplossing te zijn."

Is deze kritiek het grootste obstakel?

"De uitdaging is om de consument van gedrag te laten veranderen. Vaak lees je dat de consument zegt: ik wil wel maar ik wil er niet voor betalen. De kwaliteit en de prijs moeten goed zijn. Hoe creëer je een beweging voor duurzaam leven? Het heeft nog niet de kritische massa.

Daarom ben ik enthousiast over jongeren, want die begrijpen het. Die zitten op de sociale netwerken. Wij geven ons bedrijf als het ware aan de consument. In Egypte begon de opstand bij tien mensen op internet en in zeventien dagen viel een regime. Als dat mogelijk is, kan de consument een bedrijf laten vallen in een nano-seconde.

"Een ander probleem is kortetermijn-denken in de financiële wereld en op politiek niveau. De politiek is niet bij machte om verandering door te voeren. Hoe meer de zakenwereld erachter staat, hoe beter wij de politiek omhoog kunnen duwen. Ik kan mijn winst op korte termijn verhogen als ik geen verantwoordelijkheid neem voor vervuiling en voor mensen. Als je op korte termijn denkt, heb je ook een kort leven. Bedrijven bestaan steeds korter. Wij willen dat niet. De crisis van 2008 was een crisis van kortetermijn-denken."

Waarom duurt die crisis voort?

"De laatste honderd jaar betekende kapitalisme: ik zelf moet beter af zijn. Daar kwam de crisis van 2008 uit voort. De voordelen komen terecht bij enkelen en de risico's moeten gedragen worden door iedereen en dat is geen duurzaam kapitalisme. Nu weer.

Iedereen is bezig de banken te redden. Sinds 2008 is meer dan 10 biljoen euro in de economie gepompt en het heeft weinig groei opgeleverd. Je moet kijken waar geïnvesteerd is en daar een les uit trekken. Het redden van de financiële wereld betekent dat je dit geld niet kan gebruiken voor andere dingen, zoals onderwijs en innovatie. Er zijn vragen of de banken zich wel met de goede dingen bezig houden.

Ik ben voor banken maar zij zijn geen middel geworden maar een doel. We redden ze weer en ondertussen is het bonusbeleid nauwelijks aangepast. Ondertussen zijn de winsten die gemaakt worden bij sommige banken er nog steeds. Ik denk dat de maatschappij dat niet meer accepteert. Duurzaam heeft ook een aspect van rechtvaardigheid en billijkheid.

"Na de oorlog hadden onze ouders, ook die van mij in Enschede, maar één doel: dat wij naar de universiteit konden gaan. Dat wij het beter hadden dan zij. Er werd verondersteld dat je iets deed voor de kerk, iets teruggaf aan de samenleving. Ik ben er mee opgegroeid dat dat normaal is. Daarna kwam ik, ik, ik, en de focus op persoonlijke welvaart. De ethische waarde van de samenleving is ondermijnd. Het algemeen belang wordt achtergesteld bij het persoonlijk belang en dat kan op langere termijn nooit succesvol zijn."

Paul Polman

Paul Polman (1956) studeerde bedrijfseconomie in Groningen en trok daarna naar de VS. In Cincinnati studeerde hij financiën en marketing. Van 1979 tot 2006 werkte hij voor Procter & Gamble, onder meer als directeur van de Europese tak. Vanaf 2006 tot 2008 was hij in dienst van voedingsmiddelenbedrijf Nestlé, onder meer als financieel directeur.

Sinds eind 2008 is Polman bestuursvoorzitter van Unilever, een wereldwijd bedrijf met zeepmerken als Lux, Dove en Sun. En met voeding zoals pindakaas (Calvé), margarine (Blue Band) en thee (Lipton).

Sustainable Living Plan

Volgens het Sustainable Living Plan haalt Unilever in 2020 alle ingrediënten uit duurzame landbouw. Daarvoor maakte het bedrijf eerder al een landbouw-code. Daarin staan regels voor onder meer biodiversiteit, arbeid en het gebruik van bestrijdingsmiddelen en water.

Unilever wil ook de ecologische voetafdruk halveren; het gaat om het effect van een product op het milieu bij de leverancier van grondstoffen (26 procent), bij de fabricage bij Unilever (3 procent), tijdens transport (2 procent) en bij de consumptie bij mensen thuis (69 procent).