納粹大屠殺最終審判：被控謀殺17萬人幫兇，94歲前集中營警衛判刑5年
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對於納粹德國大屠殺的生還者與囚犯的子孫來說，此審判代表朝著正義、公平地檢視奧斯威辛大規模屠殺邁出巨大的一步。
曾是德國納粹武裝親衛隊（Waffen SS）前守衛、現年高齡94歲的韓寧（Reinhold Hanning），二戰期間於惡名昭彰的奧斯威辛（Auschwitz）集中營擔任警衛，協助殺害17萬人的罪行無法抹滅。對此，德國法院17日宣判，以集體謀殺從犯罪名判處韓寧5年徒刑，他可能是納粹大屠殺的最後受審者之一。
中央社報導，二戰結束後超過70年，韓寧因在納粹德國佔領波蘭期間，在奧斯威辛集中營工作，被判處5年徒刑。德國西部城市德摩得（Detmold）法院判決：「被告因在17萬案例中為謀殺幫兇，被判5年徒刑。」判決指出：「他知道在奧斯威辛每天有無辜的人在毒氣室遭謀殺。」
在4個月的審判中，集中營倖存者描述他們所面臨的人間煉獄，檢方在審判期間提及，韓寧親眼目睹選出被視為健康的囚犯以從事勞役，瘦弱者被送進毒氣室的整個殺人過程。檢方並指控韓寧，對定期集體槍殺和有系統地餓死囚犯的事情知情。
大紀元報導，上週最終辯論的時候，檢方原本尋求6年徒刑，因為被告「促成了集中營的滅絕目標」。韓寧表示自己無罪，沒有謀殺或虐打任何人，也否認在屠殺中的角色。但他在庭上道歉「希望當時自己沒在那裡」。
自由報導，對於納粹德國大屠殺的生還者與囚犯的子孫來說，此審判代表朝著正義、公平地檢視奧斯威辛大規模屠殺邁出巨大的一步。原告們在共同聲明中表示，這是由於本案首度聚焦在「奧斯威辛集體大規模謀殺中的分工」，與過去針對（納粹德國）官員個人將囚犯送往毒氣室的審判不同。
「世界猶太人大會」（WJC）主席勞德爾（Ronald S. Lauder）對這起判決表示歡迎，他表示，「韓寧得到公平審判，今天的判決極為清楚，他是大規模謀殺的共謀，是殘忍殺人機器的一環，若沒有和他一樣的人積極參與，奧斯威辛（的情形）就不會成真」。
新唐人報導，部分出席審判的原告，同時也是當年的大屠殺倖存者，對判決結果伸張了正義感到欣慰。倖存者海蒂（Hedy Bohm）表示：「我感到被殺害的親人終於得到了一些正義，那些至今不承認大屠殺的人被判刑，我被殺害的父母也許可以安息了。」
新聞來源：
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式，傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材，基於醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓博而美對生命有更深刻的體認，更秉持著「儒商淑世」精神，把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代，經過近一甲子的打拼，紛紛屆臨退休年歲，「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象，多半以直系血親為首要考量，也就是俗稱的創二代。不過，傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流，根據人力公司調查發現52.7%的企業，現今接班計畫由專業經理人承接任務，國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家，他從美國學成歸國後，洞悉當時台灣正值經濟高速起飛，促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網，不過醫療整體服務品質仍待改善，讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業，致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業，博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美，可視為一家成功的企業。200多位員工，創造出銷售年成長20%的業績，營運業務目前發展到六個事業部，當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘，更重要的是，博而美經營近40年來，始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世，也就是力求改善社會，以入世的作為使世界更好的情懷，然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許？他解釋，
「我們經手的產品都是與生命相關，醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓我們對生命有更深刻的體認，公司的運作不僅只是追求獲利，更希望藉由儒學的薰陶，讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思，透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化，博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴，像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作，帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變，也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰，當企業紮好根更穩健之後，他也希望能透過自己的力量，幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示，「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展，我們希望在業界扮演橋樑角色，一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界；另一方面，也想幫助有實力的台灣廠商走向海外，在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會，每五人當中就有一位是老年人口，博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例，他們參考日本的經驗，了解到原發性常壓性水腦症（idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH），又被稱為可以治療、可逆的失智症，好發在老年族群，因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀，經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是，博而美啟動為期三年的計畫，透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作，讓iNPH更廣為人知，使得患者能夠及時被正確診斷，搭配適合的醫療程序，可望幫助病患回到正常的生活模式，並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力：建構「以義取利，以商養儒」的儒商公司治理典範，並從醫療本業出發，結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量，共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷，同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場，提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊，落實「活水計畫」有效留才
巴菲特（Warren Buffett）曾說：「偉大公司的定義，就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式，延續企業生命，對此，鄧先毅坦言，「傳給賢德的人，就是希望能繼續回饋社會，形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎？我想，正因為捨不得(公司結束)，才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法，鄧先毅接著提到，對於同仁的培育，相當講究「術德兼備」，術代表職場上的專業領域，而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會，以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外，組織跨部門之間也落實財務資訊透明化，強化各事業部門當責意識，彼此達到良性競爭之外，更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度，博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式，將博而美的經營理念和企業文化，實際分享給其他中小企業主，進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育，針對企業內的員工，要落實育才、留才願景，鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助，前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵；後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票，且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋，「我們目前員工持股已達到13%，預計在三年內達到20%，最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中，近三分之二主管表示，活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一，希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲，對標人類的成長時間軸，正落在青壯年階段，處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業，目前佈局面向包含：首先，持續透過數位工具的導入，幫助組織作業流程、決策效率更具系統化；其次，提供內部創業機會，鼓勵同仁共同開創新事業，讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。
