學習亞馬遜！momo如何抗疫突圍，穩坐營收500億電商龍頭？

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去年從台灣大哥大（台哥大）轉戰電商的momo總經理谷元宏，辦公桌後方掛著「虛懷若谷」的書法筆字畫。相較於momo前總經理、現任董事長林啟峰的霸氣，谷元宏顯得內斂謹慎，連談到競爭對手PChome也積極建置物流倉儲，也僅用「英雄所見略同」來形容。

擔任台哥大商務長期間，谷元宏負責開發新創服務，頗能適應momo活潑調性。他更被寄予促進集團合作、加強科技運用的長期任務。

不過新冠肺炎疫情爆發，反而先出了道考題給他。過往是電商淡季的2月，因為防疫用品需求，無預警湧進大量訂單。

momo總經理谷元宏。（劉國泰攝）

momo防疫如何打勝仗？靠衛星倉和大數據

最終，momo繳出2月營收比去年同期暴增40%、新用戶比1月增加30%的成績單，電商龍頭地位更加穩固。

谷元宏回憶這一仗，並不好打。過年期間，momo口罩銷量大增。初五開工後，其他防疫物資如溫度計、酒精到衛生紙的存貨量都開始吃緊，「訂單瞬間暴增，尤其衛生紙銷售量直逼雙11，體積大、佔去物流許多運能。」

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幸好，除了坪數較大的主倉，momo從2017年開始在新北、桃園、新竹、台中、台南和高雄等地，建造占地約5000坪的衛星倉，在疫情之下發揮價值。

平時momo會先讓商品進到主倉庫，再根據訂單量分配到衛星倉。但像衛生紙體積龐大，集中在一個倉庫，反而會讓動線受阻，影響其他商品出貨效率，「假如一天總量可以處理1萬箱貨，運能可能只剩下8000箱。」

（劉國泰攝）

因此，momo透過數據分析，讓衛生紙跳過主倉庫，平均分送到其他衛星倉 ，不讓衛生紙卡住其他貨物流動。 

為了加快補貨速度，momo希望廠商能彈性變通。平時進口商品從碼頭卸貨後，先進到廠商倉庫，再由廠商運到momo指定倉庫。這次，momo可以直接在碼頭取貨後直送衛星倉，省下運送時間。「要做好服務還是要靠物流跟倉儲，」谷元宏表示，今年momo腳步也沒有放慢，計畫將23座倉儲擴增到30 座。

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目前momo以都會區配送、摩托車為主的自有物流車隊，能負擔約5至10%運能。「最近車隊會有些變化，讓組織跟運能成長，但現在還不能講，」對於自有隊的擴張計劃，谷元宏保持神祕，先賣關子。

電信轉戰電商　跟親戚借東西

防疫物資這仗，momo無疑是贏家。但過去半年在谷元宏掌舵下，momo開始借助集團資源，在深化會員制度上下功夫。

去年6月，電信背景的谷元宏上任momo總經理，引起電商界議論紛紛。

原來，momo雖是台哥大的子公司，但過去合作並不多。谷元宏的任務正是拉近雙方距離，發揮集團綜效。「大董（蔡明忠）很早就喊出台哥大和momo要轉型科技公司，要集團內多交流、互相幫忙。」

谷元宏上任第一件事，就是思考如何善用集團資源，讓會員制度加值，「台灣電商提供給會員的服務差不多，我就想跟親戚借東西來用。」

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谷元宏將集團比喻成親戚，第一個借來的服務，是讓台哥大800家門市，成為momo取貨地點。目前每月約有2000至3000筆訂單選擇在台哥大門市取貨 。台哥大門市人員擁有3C產品專業知識，現場更提供申辦手機保險服務。

如果momo會員有聽音樂的需求，過去谷元宏在台哥大開發的音樂串流平台「myMusic」，正好能補上這塊缺口。集團服務合作第二步，momo會員當月消費滿5000元，可免費使用myMusic一個月。目前累積使用會員數3.5萬，未來也將逐步納入影音串流平台「myVideo」。

在外界殷切期盼下，去年底momo終於和富邦銀行推出聯名信用卡，在momo購物網、電視或型錄消費，都能獲得5%回饋。回饋內容是momo幣，1點抵1元，可用在momo全通路，折抵無上限。用如此消費、回饋循環，鎖定忠誠momo會員。

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觸及新用戶更是集團合作最大的效益。台哥大目前有700多萬會員，而momo會員累計高達近千萬，數量可觀。「聯名卡也讓富邦銀行從momo這裡吸收新客戶，是雙向互利，」谷元宏提高聲量說。

參考世界電商巨頭做會員制

谷元宏坦言，momo向亞馬遜Prime取經，目前仍持續加值會員的服務，最終希望成為「台灣版亞馬遜prime」。

「不過亞馬遜Prime核心是免運費和快速到貨。在台灣必須置換成其他服務，momo卡回饋是重要嘗試，我們希望能發展成會員制度的核心，」谷元宏私下透露，還是期待有朝一日能讓會員付費，不收費的會員制，只是行銷口號。

台哥大總經理林之晨去年上任時，同樣也強調集團合作，讓集團內每個公司提供給會員的服務更豐富、讓會員更願意長久留下。

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而鞏固會員，正是世界電商巨頭最積極的行動。未來流通研究所協理林原慶觀察，如樂天、阿里巴巴都朝向多角化經營，打造生態圈，目的就是涵蓋會員生活中食衣住行運用的數位交易行為。

日本樂天就藉由點數，串聯出70種服務、全球13億會員的生態圈。而台灣樂天市場，目前也有650萬會員。根據台灣樂天提供的數據，會員每多使用一個樂天服務，年消費貢獻度就提高2.1倍。

林之晨認為，建立會員忠誠是長期過程，日本樂天花了十五年才到達今天的地步，momo會員制現在起步，再給它五到十年，會看到生態系開花結果。

整合集團資源　momo能走多遠

資策會產業顧問王義智觀察，電商現在比的是，對消費者的掌握程度。momo未來要突破天花板，就要透過加值服務，觸及更多族群、蒐集更多資料，賣出更準確的商品。

對於momo整合集團資源擴大服務，同為本土電商的創業家兄弟董事長郭書齊抱持樂見態度。他認為這可以帶來更多線上消費能量，加速零售業板塊移動。「富邦集團內沒用過電商的會員，可以藉此接觸到momo。一旦這些新的消費族群養成線上購物習慣，整個電子商務圈都有機會獲益。」

加強會員、進而打造生態圈，momo目前不是領跑者。台灣樂天借助日本經驗執行得早；PChome的P幣也早momo一年發行，應用範圍更廣。不過momo擁有更可觀的集團資源，金融、通訊、建設等，能發揮到什麼程度，值得後續觀察。

過去，momo為了更親近年輕消費者，曾設法擺脫富邦集團四平八穩的形象，走活潑風格；現在的momo已是營收破500億的電商龍頭，正思考重新借助集團資源，開創電商新格局。（責任編輯：陳郁雁）