El cambio de la conducta hacia la seguridad y calidad del trabajo

EL CAMBIO

de la conducta.
HACIA LA SEGURIDAD
Y LA CALIDAD EN EL TRABAJO

LUIS LÓPEZ-MENA
Psicólogo.
Doctor en Filosofía y Letras (sección Psicología).
Profesor de Psicología del Trabajo en la Universidad de Chile.
Director Gerente de Persist Ltda.

ÍNDICE
1.- Introducción
2.- Método
2.1.- Evaluación previa de las conductas hacia la Seguridad
2.2.- Diseño del programa de cambio de conducta insegura
2.3.- Proceso de formación
2.4.- Análisis Funcional de la Conducta Insegura e Intervención
2.5.- El papel de la Dirección y la continuidad del Programa
3.- Cambio de la conducta hacia la seguridad y reducción de accidentes
3.1.- Los grupos de trabajo
3.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta insegura
3.3.- Los resultados del cambio de conducta
3.4.- Comentarios a los cambios logrados
4.- Los cambios de conducta hacia la calidad
4.1.- Los grupos de trabajo
4.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta hacia la calidad
4.3.- Los resultados del cambio de conducta
4.4.- Comentario a los resultados encontrados
5.- Resumen y sugerencias
6.- Bibliografía

22.

LAS TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN
DE LA CONDUCTA INSEGURA HAN
EVOLUCIONADO E INCORPORADO NUEVAS
ESTRATEGIAS Y DIFERENTES MÉTODOS QUE
FACILITAN LA INTERVENCIÓN Y SIMPLIFICAN
LOS PROCEDIMIENTOS.

23.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

1.- INTRODUCCIÓN

(2000), que no se expone aquí, porque sobrepasa los límites de este
trabajo.

Hace algunos años, la revista
Prevención de APA, publicó en los
números 74, (1980) y 75, (1981), un
artículo denominado “Técnicas de
Modificación de Conducta Aplicadas
al Control de Actos Inseguros en la
Empresa”, que presentaba la metodología que reunía las técnicas psicológicas de prevención de accidentes. Dos décadas después, se han
aplicado esos métodos en diferentes organizaciones y países, y se
han obtenido unos resultados interesantes que han significado cambios en la conducta insegura en la
empresa, con lo que se ha reducido
de forma significativa y demostrable, los accidentes y lesiones de los
trabajadores.
Ciertamente, durante el tiempo
transcurrido, los conocimientos de
la metodología del análisis de conducta o técnicas de modificación de
la conducta insegura, han evolucionado e incorporado nuevas estrategias y diferentes métodos, que facilitan la intervención y simplifican los
procedimientos con los que puede
trabajar el Técnico de Seguridad para cambiar la conducta insegura en
el trabajo. Además, las exigencias legales de la UE, la evolución de las
demandas de seguridad de los trabajadores y de la sociedad en general, y la mayor complejidad de los
procesos industriales, suponen interesantes desafíos para los Técnicos.
En este trabajo se presentan de
forma resumida, unos resultados
que muestran cambios de la conducta insegura y la forma en la que
se obtuvieron esos cambios, es decir, cómo el Técnico de Seguridad o
el psicólogo de empresa que colabora con él, pueden emplear esta
metodología en Seguridad, y por extensión en Calidad, funciones am24.

Los fundamentos de la psicología que utiliza el análisis de conducta aplicado a la seguridad, pueden
resumirse en los siguientes puntos:
• Cuando en una organización se aumenta la conducta segura de los trabajadores, los accidentes de trabajo
presentan una gran disminución.
• La atención del Técnico de Seguridad o del psicólogo debe dirigirse a las conductas de los trabajadores, no a sus supuestos o posibles
estados mentales internos, actitudes
o características de personalidad.
• Se deben identificar y seleccionar
las conductas inseguras críticas
que interesan para la seguridad, o
en su caso para la calidad, es decir,
no interesa todo el amplio repertorio
conductual de los trabajadores.
LA METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE
CONDUCTA, CONSTITUYE UNA PODEROSA HERRAMIENTA ALTERNATIVA A LOS
MÉTODOS PSICOSOCIALES TRADICIONALES EN PREVENCIÓN.

bas que suelen ser consideradas en
las empresas, dos caras de la misma moneda.
Los fundamentos del análisis de
conducta aplicado a la seguridad, establecen orientaciones precisas de
trabajo ampliamente validadas por
la extensa investigación efectuada.
Se puede encontrar una completa y
actualizada revisión de las intervenciones efectuadas en diferentes
empresas, en el reciente Handbook
of Organizational Performance, de
Johnson, Redmon y Mawhinney

• La conducta insegura es producto
del aprendizaje, y por lo tanto, siendo los procesos de aprendizaje conocidos, estos mismos principios pueden aplicarse para lograr los cambios de conducta que sean necesarios.
• El enfoque del Técnico para lograr
cambios de conducta insegura es positivo, y los datos de conducta que
se obtengan en este proceso, no
pueden emplearse para hostigar o
perjudicar a los trabajadores.
• Las personas que colaboran con
el programa deben pertenecer a la
propia organización, en un contexto
en el que la Dirección apoya sus
esfuerzos y proporciona los recursos, generalmente austeros, para
lograr los objetivos de la Seguridad.

EL CAMBIO DE LA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDAD Y LA CALIDAD EN EL TRABAJO

• La evaluación de estos programas
aplicados a la conducta insegura o
a la calidad, debe establecer relaciones claras, y en lo posible demostrables, entre la intervención efectuada
y los resultados obtenidos para facilitar las mejoras posteriores.
• La planificación de un Programa de
Cambio de Conducta Insegura en la
empresa, debe asegurar que éste
se mantenga autosustentable en el
tiempo, como un conjunto de procedimientos modernos, basados en la
información científica para la administración de los recursos humanos.
La metodología del análisis de
conducta basada en los fundamentos expuestos, constituye una poderosa herramienta alternativa a los
métodos psicosociales tradicionales
en prevención, porque ha sido capaz de demostrar unos resultados
para obtener nuevas mejoras en la
seguridad del trabajo. Estas mejoras son necesarias si se considera
que, uno de los problemas para alcanzar metas de seguridad más elevadas suele surgir de los propios
avances, en los que al principio suele apreciarse una importante reducción de la accidentabilidad hasta
que las curvas de registro tienden a
conformar una meseta, mostrando
cierta estabilidad. Esta forma de la
curva podría llevarnos a pensar que
la mayoría de la empresas en España poseen indicadores aceptables
de seguridad. Mas aún, basándonos
estrictamente en las probabilidades,
puede afirmarse que el trabajador
promedio podría trabajar 25 años o
más sin experimentar un accidente
con baja laboral. La dificultad reside
en que la situación de los actuales
niveles de seguridad, puede crear
cierta complacencia.

PONER EN MARCHA ESTE PROGRAMA REQUIERE VARIOS PASOS, COMO REUNIONES DE
PLANIFICACIÓN, PRESENTACIONES DEL PROGRAMA, OBSERVACIONES, SESIONES DE
RETROALIMENTACIÓN Y DIVERSAS FORMAS DE RECONOCIMIENTO.

procedimiento de seguridad y probablemente no resultará lesionado.
Por consiguiente, la probabilidad de
sufrir un accidente es reducida, y
por sí misma parece insuficiente para mantener un 100% de cumplimiento de los procedimientos de seguridad, lo que por otra parte, podrían
ser vistos como demoras en el trabajo, causa de incomodidad o inconvenientes en general, avivando
la rivalidad entre producción y seguridad. Es en estos casos cuando las
empresas se enfrentan a la difícil
tarea de crear un proceso de seguridad positivo y permanente, en lo
posible dirigido por los propios trabajadores, supervisados por los
man-dos y orientados por el Técnico
de Seguridad.
En las líneas que siguen, se presentan dos experiencias sobre cambio de conducta hacia la seguridad
y hacia la calidad. La primera de ellas
fue efectuada en dos localidades catalanas, Gavá y Sabadell (Barcelona), donde se realizó una intervención para mejorar la seguridad me-

diante cambios en la conducta insegura. La siguiente experiencia se
efectuó en un Hospital Clínico
Universitario de Santiago de Chile,
con el propósito de mejorar la calidad de los procesos de preparación
de los alimentos para enfermos y
trabajadores, también mediante el
cambio de ciertas conductas claves
para la calidad. La metodología
empleada en ambos procesos fue
similar y se expone a continuación.
Posteriormente, se presentan y se
comentan los resultados obtenidos
en las dos intervenciones realizadas.

2.- MÉTODO
Poner en práctica la metodología del análisis de conducta para la
seguridad, a través de un Programa
de Cambio de Conducta hacia la
Seguridad, requiere del apoyo activo de la Dirección y de la participación de los trabajadores, los mandos intermedios y el Técnico de Seguridad. Mediante el proceso psico-

Un trabajador puede presentar
una conducta insegura y saltarse un
25.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

La investigación realizada por
DuPont y otros, mostró que más de
un 80% de los accidentes actuales
son el resultado de actos inseguros,
y no de las condiciones del ambiente laboral. Es el Técnico de Seguridad quien debe fomentar el empleo
de los Registros de Conducta en un
programa de este tipo. Pero además,
el especialista y el mando deben ser
conscientes de que cada logro de
una empresa depende de la conducta humana. Ya sea que la empresa quiera mejorar la seguridad,
la calidad, aumentar la productividad o la creatividad, debe pedir a su
gente que cambie su conducta. Este cambio en la conducta habitual
del trabajador puede ser:
a) Un cambio en la frecuencia con
que éste ejecuta cierta conducta.
ANTES DE INICIAR UN PROGRAMA DE CAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA SEGURIDAD, SE
REQUIERE EVALUAR LOS ACTUALES NIVELES DE CONDUCTA SEGURA.

lógico de análisis de conducta, los
mandos pueden formar equipos de
observación de las conductas y
prácticas de trabajo. Poner en marcha este Programa requiere varios
pasos, como reuniones de planificación, presentaciones del programa,
observaciones, sesiones de retroalimentación y diversas formas de reconocimiento. En un programa de este tipo, el empleo de formatos tales
como los Registros de Conducta,
proporcionan apoyos sencillos descritos paso a paso, que los mandos
pueden utilizar, al observar y registrar las prácticas de seguridad de
sus colaboradores.
Estas observaciones suelen ayudar a los mandos a experimentar un
mayor control sobre la conducta insegura en el trabajo, generalmente
apreciada como invisible o demasiado compleja, porque el registro de
sus observaciones les permite final26.

mente hacerla visible y comenzar a
intervenir sobre los comportamientos de su grupo, especialmente sobre aquellas conductas que los mandos sabían que debían cambiar,
aunque no tuviesen del todo claro
cómo proceder, a no ser que fuera
mediante el empleo de los poco útiles métodos tradicionales de tipo
coercitivo o punitivo, o rehuyendo
del asunto fingiendo no ver las violaciones a la norma de seguridad.
Además, estas observaciones
proporcionan una fuente de información sobre el nivel de conducta
segura actual en un grupo de trabajo y en un área determinada, dato
generalmente desconocido por las
empresas, a pesar de que a menudo se inician programas o se imparten cursillos, sin saber qué conductas se quieren cambiar, ni qué conductas se lograron cambiar después.

b) Un cambio, entendido como disminución, extinción o alteración positiva (segura) de ciertas conductas o
comportamientos inseguros.
c) Incorporar una conducta que no
se realizaba antes.
d) Efectuar una conducta habitual
en un lugar y tiempo determinados
(por ejemplo, no deja de fumar pero
lo hace sólo en áreas y horarios permitidos).
Las técnicas de modificación de
conducta utilizan básicamente estas
cuatro formas de cambio conductual,
que se construyen sobre las conductas habituales, producto del aprendizaje, formación y deformación previos. Procurar cambios conductuales radicales en el comportamiento
de otros, que es posible aunque éticamente reprobable, exige un esfuerzo profesional de envergadura y puede exceder de los límites de la libertad de las personas o de los límites
para intervenir sobre el comporta-


miento de los trabajadores.
Por consiguiente, uno de los conocimientos más importantes que
requieren los directivos y mandos
deberá ser la manera de emplear
los Registros de Conducta para establecer, en el tiempo, información
sobre cómo surge la conducta, cómo se mantiene, y especialmente,
sobre cómo cambia en la empresa.
Un Programa de este tipo aporta información basada en las conocidas
leyes del comportamiento humano,
lo que evita un estilo de administración o liderazgo en la organización,
basado en tanteos, ensayo y error, o
en dirigir como siempre se ha hecho, de forma errática.

EL ELEMENTO CLAVE DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD CONDUCTUAL ES EL PROCEDIMIENTO DE OBSERVACIÓN, QUE UTILIZA EL REGISTRO DE CONDUCTA PARA RECOGER
DATOS ACERCA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS PRÁCTICAS DE SEGURIDAD POR PARTE DE
LOS TRABAJADORES.

los avances.
Estos elementos parecen simples y de sentido común, por lo que
muchas personas podrían subestimar la dificultad que implica aplicar
un Programa de Cambio de Conducta Insegura en la empresa. Estos elementos se combinan para pro-

porcionar un sistema probado que
permite administrar sistemáticamente la conducta en seguridad en el
trabajo, con el fin de minimizar el
riesgo de error debido a conductas
inseguras, asegurar un alto grado de
cumplimiento de los procedimientos
de seguridad, y mantener ese nivel
de consistencia durante períodos

Para los directivos, esta manera
de enfocar la seguridad del trabajo,
además de práctica es científica
porque:
• Incluye la identificación clara de la
conducta que queremos mejorar.
• Desarrolla un nivel basal de la conducta segura actual contra el que
podemos medir los avances.
• Utiliza una intervención precisa, evaluando su real impacto sobre la
conducta.
Los componentes claves de un
programa de este tipo, son sencillos:
• Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo.
• Realizar el análisis funcional de las
conductas críticas para la seguridad.
• Intervención basada en los Registros de Conducta.
• Formular metas de mejora.
• Reconocimiento a las mejoras y a
27.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

LOS TRABAJADORES PUEDEN ESTABLECER METAS DE MEJORA PARA LOS “PORCENTAJES DE COMPORTAMIENTO SEGURO” EN SUS ÁREAS, QUE DEBEN SER REALISTAS Y
BASADAS EN LOS ACTUALES NIVELES DE DESEMPEÑO DE SEGURIDAD.

prolongados.
2.1.- EVALUACIÓN PREVIA DE LAS
CONDUCTAS HACIA LA SEGURIDAD

Antes de iniciar el programa de
cambio conducta hacia la seguridad, se requiere evaluar los actuales niveles de conducta segura, por
ejemplo, para conocer la frecuencia
del uso de gafas de seguridad, o la
frecuencia de uso de protectores
auditivos, empleando para ello el
Registro de Conducta. Esta evaluación tiene tres objetivos: Primero,
asegura que se dispondrá de una adecuada comprensión de los esfuerzos actuales de la organización y de
los trabajadores. Segundo, permite
desarrollar un diseño preliminar para el proceso de cambio conductual
y análisis funcional, que será el punto de partida para el futuro trabajo
en equipo que efectuará el mando
con su propio grupo de colaboradores. Tercero, al presentar a los trabajadores los resultados de la evalua-

28.

ción y el diseño preliminar, se tiene
la oportunidad de obtener de ellos
el apoyo para los elementos claves
que son necesarios para el éxito a
largo plazo del programa de cambio
de conducta insegura.
2.2.- DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAMBIO DE CONDUCTA INSEGURA

Generalmente, los esfuerzos de
diseño e implementación siguen un
proceso de ocho etapas:
a) Efectuar la formación en los departamentos que participarán y especialmente de los mandos como
A-nalistas de Conducta.
b) Seleccionar las conductas críticas en seguridad confeccionando un
Inventario de Conductas Críticas.
c) Crear el proceso de observación
de conductas seguras.
d) Elaborar un formato para el Re-

gistro de Conductas.
e) Elaborar un procedimiento para el
empleo del Registro de Conductas y
someterlo a ensayo.
f) Efectuar el análisis de Conducta.
g) Determinar procedimientos de Intervención y aplicarlos.
h) Establecer los procedimientos de
Seguimiento.
En la práctica, algunas de estas
etapas pueden ocurrir simultáneamente.
El elemento clave del programa
de seguridad conductual es el procedimiento de observación, que utiliza el Registro de Conducta para recoger datos acerca del cumplimiento de las prácticas de seguridad por
parte de los trabajadores, por lo que
es conveniente seguir una serie de
pasos descritos por López-Mena
(1989). El lector interesado puede encontrar también ejemplos del Registro de Conducta en la publicación
de Sulzer-Azaroff, Loafman, Merante y Hlavacek (1990). En la mitad
superior del Registro de Conducta,
estos autores contaron la frecuencia de conductas seguras relacionadas con el cumplimiento de procedimientos y uso de protecciones personales. En la mitad inferior de la
hoja, registraron la condición de varias zonas de la planta como segura o insegura, basándose en la presencia o ausencia de varios riesgos
puntualizados. También incluyeron
un mapa simple, de modo que los
observadores pudieran marcar la
ubicación de los riesgos. El objetivo
es desarrollar un formato de Registro de Conducta que sea fiable y fácil de usar, por lo que entre las preguntas claves que se consideraron
al desarrollar el proceso de obser-


SEGÚN EL ANÁLISIS FUNCIONAL, EL ACCIDENTE LABORAL CONSTITUYE EL RESULTADO DEL APRENDIZAJE DE CONDUCTAS
INSEGURAS, CUANDO DE FORMA REITERADA UN TRABAJADOR OBTIENE ALGUNA CONSECUENCIA POSITIVA INMEDIATAMENTE
DESPUÉS DE PRACTICAR UNA CONDUCTA INSEGURA.

vación en las experiencias que se
presenta más adelante, se encuentran:
• ¿Quién o quienes realizarán las
observaciones?
• ¿Con qué frecuencia se realizarán las observaciones?
La frecuencia de las observaciones es importante; generalmente se
recomienda una frecuencia diaria,
considerando el riesgo asociado a
los procesos industriales. También
pueden disponerse de diferentes frecuencias de observación para diferentes áreas o departamentos. Puede solicitarse a los mandos intermedios que realicen observaciones diarias en sus áreas, mientras que los
directivos y el personal de apoyo, realicen observaciones semanales, con
lo que, la fiabilidad de la observación, cuyos datos desembocan en

una gráfica de conducta segura, puede ser evaluada aplicando la fórmula de acuerdo inter-observadores.
2.3.- PROCESO DE FORMACIÓN

Para que el Programa de Cambio de Conducta Insegura tenga éxito, los trabajadores suelen requerir
formación en, al menos, tres áreas
o materias:
• Habilidades de observación
- Uso del Registro de Conducta.
- El procedimiento de observación.
- Técnicas de modificación de
conducta insegura (intervención).
• Dirigir reuniones para aplicar la intervención.
• Habilidades del trabajo identificadas en el Registro de Conducta.

Los trabajadores participantes
también se benefician cuando logran una mayor comprensión de los
fundamentos que subyacen al proceso de seguridad conductual, explicados al comienzo de estas líneas. Es probable que proporcionen
más apoyo al Programa cuando entiendan las razones para emplear el
enfoque conductual en la empresa.
Pero, además de identificar las necesidades de formación requeridas,
debe decidirse cuál es la manera
más efectiva de realizar esta actividad, debiendo planificarse un proceso de formación que equilibre la
efectividad con un costo mínimo y
escasa molestia de la rutina de trabajo, para lo que existen diversas opciones.
También será necesario que se
planifique la participación de los directivos en las reuniones de presentación del Programa. Una posibili29.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

presentación de una conducta insegura, y que se encuentran presentes
en el propio ambiente de trabajo.
El conocimiento de las relaciones entre su propia conducta insegura y el ambiente, facilita a los trabajadores, la experiencia de un mayor control sobre los condicionantes
de su comportamiento inseguro,
con los que pueden lograr en el
futuro y de forma progresiva, mayor
dominio. Además, ésta es una tarea
de equipo, que facilita la aplicación
posterior de las técnicas de intervención por parte del mando. Esta
intervención está orientada a la
reconfiguración del ambiente laboral, procurando en primer lugar, la
remoción y/o sustitución de las consecuencias aparentemente positivas de la conducta insegura.

dad es que un representante de los
directivos o el mando intermedio del
área, efectúe comentarios comprometiendo el apoyo de la administración de la empresa, a los esfuerzos
para mejorar la conducta hacia la seguridad.
2.4.- ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA
CONDUCTA INSEGURA E INTERVENCIÓN

A partir de la gráfica de conducta realizada por los datos proporcionados por el Registro de Conducta
utilizado, el Análisis Funcional busca establecer, cuáles son las condiciones previas al nivel de conducta
insegura observada que suelen alentarla o al menos facilitarla, y cuáles serían los acontecimientos o con30.

secuencias posteriores de esa conducta, que por su representación de
valor positivo para los trabajadores,
suelen favorecer la ejecución insegura.
Por consiguiente, debe animarse
al grupo de trabajo observado, a
identificar las relaciones entre las
conductas inseguras seleccionadas
y ciertos acontecimientos del medio
ambiente laboral, porque, en palabras de los propios trabajadores, estas relaciones, clarifican y describen
el contexto en el que se presenta la
conducta insegura, vinculándola con
sus causas. Estas causas, de forma
mayoritaria y decisiva, son sucesos
que se observan de manera reiterada, inmediatamente después de la

Los psicólogos especializados
en esta metodología suelen denominar al conjunto de técnicas que
constituyen la intervención, un paquete (package) de técnicas, y el
análisis de los componentes activos
de este conjunto ha atraído su interés desde hace bastante tiempo,
buscando desde luego, efectuar intervenciones cada vez más económicas y de máxima eficacia. Por ejemplo, Komaki, Heinzmann y Lawson (1980) estudian, en una industria, los diferentes efectos producidos por distintas combinaciones de
retroalimentación y formación. También, Reber y Wallin (1984), efectúan el análisis de diferentes componentes, tales como formulación de
metas, retroalimentación sobre resultados y la formación, en función
de los resultados que la aplicación
de cada técnica produce. De igual
forma, se han analizado la capacidad de otros componentes de la intervención para lograr cambios
sobre la conducta, tales como retroalimentación verbal frente a la retro-


alimentación en carteles; reconocimiento contingente material y reconocimiento social o verbal; clarificación de tareas; modelado de conductas; el uso de cupones de seguridad en forma de reconocimiento
simbólico y varias otras técnicas similares. Actualmente, se analiza el
efecto del auto-registro de la propia
conducta insegura, como intervención por sí misma (Olson y Austin,
2001). El resultado de estos trabajos parece reforzar la idea que los
procedimientos de intervención son
eficaces y eficientes para lograr los
cambios de conducta insegura necesarios, y con ello la reducción de
los siniestros laborales. Su elección
para cada programa, parece más
determinada por razones prácticas
que técnicas. Si no se observan cambios en el sentido buscado por el
programa, los mismos datos indicarán al Técnico de Seguridad que se
requiere un cambio en la estrategia
de intervención.
Además, y como parte del proceso de revisión de datos, en las
reuniones de análisis funcional de la
conducta en seguridad, los trabajadores pueden establecer metas de
mejora para los "porcentajes de comportamiento seguro" en sus áreas.
Estas metas de mejora deben ser
realistas y basadas en los actuales
niveles de desempeño en seguridad
indicados por la gráfica de conducta
obtenida. La meta de conducta segura debe establecerse por un período fijo de tiempo, y además, debería ser relativamente breve, puesto
que así el mando puede realizar intervenciones frecuentes y disponer
de oportunidades regulares para aplicar reconocimientos. Una vez que
se acuerda la meta por el grupo,
ésta se marca en el gráfico de conducta en seguridad de manera que
cualquiera recuerde la meta propuesta en cualquier momento.

Aunque la participación de los trabajadores es coherente con la actual filosofía de la seguridad y de la
calidad, los datos disponibles no
muestran una ventaja significativa
para su participación en la fijación de metas frente a las
metas asignadas por la dirección; sin embargo, se
sabe que a los trabajadores les agrada participar
en la formulación de metas de conducta segura y
resulta razonable pensar
que esta sensación puede facilitar el cumplimiento de los objetivos del programa.
Es importante establecer la meta
de mejora de la conducta segura, de
forma gráfica y numérica, susceptible de ser verificada por todos los
involucrados y por la Dirección. El
progreso hacia una meta explícita,
proporciona una fuente de motivación positiva y ayuda a crear orgullo
por los esfuerzos de seguridad del
área y los de cada trabajador. Además, la formulación de metas reduce la competición al proporcionar un
estándar de comparación no competitivo. Una meta efectiva de desempeño seguro otorga al equipo
un estándar para evaluar su propia
conducta. Los miembros del equipo,
pueden comparar su desempeño con
esa meta, y no con otros grupos.
Suavizar la competición es particularmente importante en seguridad,
debido a que diferentes departamentos pueden tener diferentes riesgos
y requerimientos de seguridad. LiEN LOS DOS CENTROS ESTUDIADOS, NADIE HABÍA SIDO SANCIONADO POR NO
EMPLEAR LAS PROTECCIONES ADECUADAS, NI HABÍA SIDO ALENTADO POR
SU CONDUCTA SEGURA.

derar un equipo hacia una meta común, claramente establecida, conocida y compartida es además, un proceso de guía de equipos de trabajo,
más útil y práctico para el mando intermedio.
2.5.- EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN Y LA
CONTINUIDAD DEL PROGRAMA

En los trabajos que se presentan
a continuación, se dejó desde su inicio, expresa constancia del compromiso de la Dirección con el Programa de Cambio de Conducta, porque
la abundante investigación y las intervenciones publicadas, han dejado claro que la administración debe
tener un papel claramente definido
para asegurar la supervivencia de
un Programa de Cambio de Conducta hacia la Seguridad. Los directivos poseen varias responsabilidades claves para asegurar el éxito
del esfuerzo de mejora en seguridad por ejemplo:
• Cuando los mandos se programan
para hacer observaciones de sus áreas, deben asegurar que las observaciones ocurran dentro de los períodos requeridos.
31.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

• Deben colaborar con sus propias
observaciones programadas.
• Deben participar en reuniones de
análisis funcional del equipo y entregar su opinión y apoyo durante las
revisiones periódicas del trabajo.

cumplimiento de la conducta segura
apreciadas en las observaciones,
los observadores se asegurarán que
los informes de sus áreas sean buenos. El proceso de observación se
transforma entonces en un juego de
números y pierde su propósito.

• Deben participar en las reuniones
de presentación, cuando se explica
a los trabajadores el proceso de observación y mantener su apoyo al
Programa de forma permanente.

3.- CAMBIO DE LA CONDUCTA
HACIA LA SEGURIDAD Y
REDUCCIÓN DE ACCIDENTES

Finalmente, la administración debe tomar las medidas para asegurar
que todas las observaciones se realicen según lo programado. Los directivos no deben reaccionar ante
los datos de observación. Los datos
de observación son una herramienta que los trabajadores emplearán en
las reuniones de seguridad. Demasiada presión sobre los datos de la
observación puede causar una desviación en los informes y dañar el
proceso de observación. Si la dirección intenta tomar medidas correctivas o sancionar a los trabajadores a
causa de la baja puntuación en el
32.

Este estudio fue realizado sobre
la premisa de que, el accidente laboral constituye el resultado del aprendizaje de conductas inseguras, en
especial del que se produce cuando
de forma reiterada un trabajador obtiene alguna consecuencia positiva
inmediatamente después de practicar una conducta insegura, premisa
ésta que habíamos expuesto con
anterioridad en López-Mena, 1986
(p.21).
Para efectuar este estudio se seleccionó una empresa del sector eléctrico radicada en Barcelona, con

una plantilla de 2.800 trabajadores,
que produce, transporta y distribuye
energía de origen hidráulico, térmico, nuclear y eólico. En el momento
de iniciarse la intervención, con un
equipo compuesto por Técnicos de
Seguridad y un psicólogo del trabajo, la empresa había alcanzado unos
niveles de siniestralidad muy bajos
en comparación con la media del
sector eléctrico español, gracias a
su buena política preventiva anterior. Sin embargo, aún persistía el interés por reducir todavía más los
días de baja ocasionados por los accidentes laborales. En la empresa,
se seleccionaron dos centros de trabajo situados en poblaciones cercanas a Barcelona, pero distantes entre sí, de características adecuadas
para los objetivos de la investigación: tamaño asequible y parecido,
similitud de trabajo y de formación
de los trabajadores, posibilidad de
actuar en cada centro de forma independiente sin que la acción emprendida transcendiera o influyera al otro, y la ausencia en ambos de tensiones laborales. En el centro A, durante el período 1980/1983, habían
tenido lugar 33 accidentes, 11 de ellos con baja. En el centro B, en este mismo período, se contabilizaron
30 accidentes, 3 de ellos con baja.
3.1.- LOS GRUPOS DE TRABAJO

En el centro A el grupo estaba
formado por 16 trabajadores divididos en 8 equipos. La formación cultural, a niveles de alfabetización, era
baja, siendo la edad promedia de
48,7 años. La antigüedad media en
la empresa era de 23,5 años y todos ellos eran de sexo masculino.
En el centro B el grupo estaba
formado por 25 trabajadores divididos en equipos similares. La edad
promedia era de 47 años, la antigüedad media en la empresa era de


25 años y también todos eran varones.

(por ejemplo, trabajos en líneas
eléctricas).

Ambos grupos efectuaban tareas similares, especialmente trabajos de mantenimiento del servicio
de distribución de energía eléctrica
a diversas poblaciones, para lo que
utilizaban vehículos dotados de radio. Los trabajadores de estos grupos habían recibido formación un par
de años atrás, en métodos de trabajo seguro y en el empleo de protecciones personales.

4. Uso de gafas inactínicas en trabajos que pueda haber cebamiento de
arco eléctrico, cortocircuito y/o fulguración de gran intensidad lumínica.

3.2.- LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL
CAMBIO DE CONDUCTA INSEGURA

Los Técnicos de Seguridad y el
psicólogo, revisaron los registros de
accidentes ocurridos en ambos centros durante los últimos cuatro años,
elaborando una lista de conductas
seguras, observables por su relación con los accidentes del período
revisado. De los 63 accidentes, ocurridos en ambos centros en esos
años, se encontró que el 17% era
de tipo eléctrico mientras que el 42%
correspondía a acciones de tipo mecánico tales como golpes, caídas, u
otros similares.

6. Uso de guantes de protección mecánica (cuero) en todos los trabajos
de manipulación de materiales que
puedan producir abrasión, escoriación y/o pinchazos.

Estas conductas fueron observadas en los dos centros de trabajo
y se apreció, entre otras variables,
que en condiciones normales, la autonomía de que disponían los trabajadores para llevar a cabo su trabajo les permitía obtener consecuencias positivas inmediatas, tales como más tiempo libre si terminaban
antes la tarea, lo que podía facilitar
la presentación de conductas inseguras. De hecho, en las reuniones
que se llevaron a cabo con ellos, reconocieron que realizaban muchos
comportamientos de este tipo, a pesar de que admitían la posibilidad
de que ocurriera un accidente si actuaban de este modo.

7. Uso de casco dieléctrico en obra
civil (excavaciones, trincheras, túneles) obras y montajes (construcción
de líneas aéreas) y trabajos en distintos planos de altura.

Además, en los dos centros, nadie había sido sancionado por no emplear las protecciones adecuadas,
ni había sido alentado por su conducta segura.

5. Uso de gafas contra impacto en
trabajos en los cuales pueda haber
proyecciones de partículas sólidas y
líquidas.

LOS DATOS ENCONTRADOS EN ESTA EXPERIENCIA APOYAN LA PREMISA DE QUE LA
RETROALIMENTACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA FORMULACIÓN DE NUEVAS METAS, SON CAPACES DE AUMENTAR LA CONDUCTA SEGURA.

El Inventario de Conductas Críticas, elaborado después de esta revisión y conforme a los procedimientos señalados más arriba, recogió
los siguientes comportamientos:
1. Uso de guantes dieléctricos de
2,5 y 5 kV en la red de baja tensión,
en maniobras en las que exista o se
presuma la existencia de tensión.
2. Uso de guantes ignífugos en reposición de fusibles en baja tensión
y cambio de contadores.
3. Uso de cinturón de seguridad,
de-bidamente fijado, en todo trabajo
de altura, a partir de dos metros
33.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

3.3.- LOS RESULTADOS DEL CAMBIO DE
CONDUCTA

SABADELL
Fase Intervención

Fase Nivel Basal

Promedio

100
90
80
S E G U R A S

70
60
50
40
30

D E

C O N D U C T A S

20
10
0
10

20

GAVÁ
100

P O R C E N T A J E

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10

20
S

E

M

A

N

A

S

Figura 1.- Cambios de conductas hacia la Seguridad.
Reproducido con autorización de Avances en Psicología Clínica Latinoamericana.

Una vez lograda la gráfica de
nivel basal de las conductas objetivos, se confeccionó un diseño de línea base múltiple para asegurar la
relación entre la intervención y los
34.

cambios de conducta observados.
El procedimiento de intervención,
que fue un trabajo pionero en España por los métodos empleados,
produjo los resultados esperados.

Los resultados obtenidos durante la línea base y la fase de intervención en cada uno de los centros
(A: Sabadell, y B: Gavá) pueden observarse en la Figura 1. La media de
utilización de protecciones durante
la línea base en el grupo del centro
A fue de un 44,5% y el tiempo utilizado en establecerla de 9 semanas.
La media de uso de protecciones durante la línea base en el
grupo del centro B fue de un 42,7%
y el tiempo utilizado para establecerla de 14 semanas. En la fase de
intervención, el promedio en el uso
de protecciones subió a un 59,3%
en el Centro B, con un incremento
de un 14,8% mientras que en el
centro A alcanzó el 79,03% con un
incremento del 36,33%.
Si se analiza la gráfica por centros, se observa que en el grupo del
centro A (Sabadell), la conducta segura en ningún momento vuelve a
descender por debajo de la media
del nivel basal y suele mantenerse
estable y alta durante las primeras
semanas de intervención (81,5%);
en la semana 24 se aprecia un ligero descenso que tiende a estabilizarse a partir de la semana 35 en
torno al 75%. Durante el período de
observación, el grupo del centro A
no sólo alcanzó la meta que se
había propuesto (15%), sino que la
sobrepasó ampliamente.
El grupo del centro B, por el contrario, no pudo alcanzar el objetivo
previsto (16%) aún cuando la diferencia con dicho objetivo fue mínima (1,2%). El incremento promedio
de este grupo fue en conjunto
menor, pero presenta una leve tendencia ascendente a partir de la se-


PARA LA CONFECCIÓN DE UN INVENTARIO DE CONDUCTAS CRÍTICAS EN CALIDAD, SE ELIGIERON UNAS CONDUCTAS
BASADAS EN UN ESTUDIO DE LAS CAUSAS REITERADAS QUE PODÍAN PRODUCIR PELIGROS DIRECTOS O POTENCIALES DE CONTAMINACIÓN DE ALIMENTOS.

mana 35, a partir de la cual se observa que el grupo tiende a alcanzar valores cercanos al 60% en el
uso de medios de protección. Se
considera que esta tendencia
ascendente, cobra mayor relieve e
interés si tenemos en cuenta que en
las primeras semanas de intervención, e-xisten ocasiones en que los
valores medios son inferiores a la
media del nivel basal.
Evaluadas estadísticamente las
diferencias, se encontró que las diferencias de nivel entre ambas fases
(nivel basal e intervención) eran significativas al nivel de confiabilidad
del 0,05, es decir, se pudo descartar
el factor azar (t (45) = 1,76) en el
grupo del centro A, utilizando una
prueba de una sola cola. Para el
grupo del centro B, en cambio, la
diferencia (t (59) = 1,12) no es estadísticamente significativa al mismo
nivel de confianza.
Durante el período en el que se
efectuó esta experiencia —aproximadamente un año— los días de
baja por accidente se redujeron en
un 84,9% en el centro A y en un
60,8% en el centro B, con un ahorro
estimado de 71.740$. El número total de accidentes por año también
disminuyó, reduciéndose el número
de siniestros en un 27,3% en el centro B y en un 71,4% en el centro A.
Además, y según la información
facilitada por los mandos, las felici-

taciones que utilizaron por los avances en conducta segura produjeron
efectos positivos en la comunicación entre ellos y los trabajadores,
incrementándose el número de entrevistas, y disipándose muchas dudas o interrogantes sobre temas de
seguridad en el trabajo.
3.4.- COMENTARIOS A LOS CAMBIOS
LOGRADOS

Los datos encontrados en esta
experiencia apoyan la premisa de
que la retroalimentación y la participación de los trabajadores en la formulación de nuevas metas, son capaces de aumentar la conducta segura. Asimismo, confirman que al incrementar la conducta segura se produce un descenso en el número de
días de baja por lesiones debidas a

accidentes laborales.
También parece razonable atribuir a la retroalimentación-informativa, la principal responsabilidad en los
cambios obtenidos. La eficacia de esta variable parece haber sido incrementada por la participación de los
grupos en el establecimiento de las
metas.
El análisis de conducta aplicado
confiere a los resultados prácticos
observados, más importancia que la
significación estadística, por lo que
puede decirse que, a pesar de que
en el centro B los cambios observados no alcanzaron significación estadística, sin embargo, los días de
baja por accidente se redujeron de
una media anual de 52,75 días baja
por año a sólo 8 días baja por año,
35.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

LA PRINCIPAL FORTALEZA DE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA
SEGURIDAD, ESTÁ EN SU CAPACIDAD PARA OFRECER RESULTADOS COMPROBABLES.

lo que posee una notable traducción
económica y humana.

este servicio a empresas especializadas en alimentación industrial.

Es importante tener en cuenta,
que el ahorro económico conseguido por la reducción de los días de
baja por accidente en los dos centros en los que se llevó a cabo la
intervención, hubiese podido alcanzar hasta los 900.000$, de haberse
efectuado la misma experiencia, y de
haberse obtenido resultados similares en los 12 centros del mismo tipo
que posee la empresa. Parece razonable efectuar esta extrapolación
desde el momento en que mientras
en los centros A y B se redujeron el
número de accidentes y los días de
baja, en el resto de los centros de la
empresa, los accidentes y los días
de baja se mantenían relativamente
estables, siguiendo la misma tendencia de años anteriores.

En este trabajo, la variable calidad se definió como el seguimiento
de conductas de higiene, cuyo resultado era evaluado al concluir el
proceso de preparación de la comida mediante muestras, en las que la
presencia de microorganismos patógenos debería encontrarse por debajo del límite aceptado por los estándares internacionales. Aunque la
importancia de la variable “higiene”
en la manipulación y preparación de
alimentos parece obvia, y se ve facilitada por el incremento de la tecnología aplicada a estos procesos (equipos de frío, artefactos y marmitas de fácil sellado, etc.), no ha sido
posible hasta ahora evitar la intervención de la mano humana en estos procesos, lo que conlleva el riesgo potencial de contaminar el producto final, lo que podría representar una importante amenaza para la
salud de los trabajadores y para la
productividad.

4.- LOS CAMBIOS DE CONDUCTA
HACIA LA CALIDAD
Suele decirse que calidad y seguridad no son sólo dos caras de la
misma moneda, sino que además
comparten una característica similar: ambas son conductas invisibles
o al menos de difícil observación,
salvo por los resultados, los fallos o
los accidentes. Ahora bien, en el caso de la preparación de la comida,
ésta tradicionalmente ha requerido
cuidado o afecto por el trabajo bien
hecho, y paulatinamente, mayor calidad en su elaboración, especialmente porque los procesos destinados a su preparación han experimentado importantes transformaciones, por la necesidad de prestar
servicio a grupos en grandes centros de trabajo que suelen contratar
36.

En este sentido, diversos estudios atribuyen hasta un 75% de las
enfermedades digestivas a una incorrecta manipulación de los alimentos, y se ha establecido un listado con más de doscientas enfermedades susceptibles de ser transmitidas al hombre por éstos.
Por consiguiente, el desafío para
el psicólogo consiste en contribuir a
motivar a los manipuladores de alimentos para que trabajen con mayor higiene en su preparación. Entre
otros muchos factores, influye en
este propósito el tamaño de los microorganismos, lo que suele afianzar la creencia entre los manipuladores de que sus manos están “lim-

pias”. Por lo tanto, para lograr el aumento de las conductas higiénicas,
se utilizaron los métodos del análisis de conducta ya explicados, pero
aplicados a la calidad, porque estos
procedimientos han resultado de
utilidad para la mejora de la motivación, entendida ésta como el aumento de la frecuencia de ejecución
de determinadas conductas.
Contribuyó al interés por el desarrollo de este trabajo, el hecho de
que la empresa en la que se efectuó
esta intervención requería cambios
en la motivación hacia la calidad
con rapidez, puesto que los niveles
de contaminación de las comidas
superaba el límite aceptable, lo que
había deteriorado la relación contractual con la clínica a la que prestaba servicios.
4.1.- LOS GRUPOS DE TRABAJO

El grupo que participó en el programa fue de 50 manipuladores de
alimentos, que trabajaban para una
multinacional de origen francés. Esta
empresa prestaba servicios de alimentación preparada a los enfermos y a los trabajadores de una clínica privada. El rango de edades del
grupo oscilaba entre los 21 y 44
años, y todos tenían al menos seis
meses de experiencia en el trabajo.
En cuanto al nivel educacional el
50% tenía Enseñanza Media, mientras los demás, al menos habían
cursado el primer año de Educación
Media. El 62% de las personas eran
varones y el 38% restante mujeres.
4.2.- LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL
CAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA CALIDAD

Se emplearon los procedimientos expuestos anteriormente. Ahora
bien, del amplio repertorio de conductas que implica la preparación


de comidas se identificaron tres que
fueron consideradas las más críticas en relación a la calidad de los
alimentos. El proceso de identificación de conductas significó trabajar
en equipo con los profesionales de
la empresa y las jefaturas.
Las conductas escogidas para la
intervención fueron las siguientes:
1. Lavado de manos siempre antes
de manipular alimentos y después
de eliminar desechos de acuerdo con
los pasos establecidos en el Manual.
2. Uso de mascarilla nueva en la central de alimentación y al preparar
bandejas colocándolas de acuerdo
con los pasos establecidos en el
Manual.
3. Lavado y desinfección de frutas y
verduras al incorporarlas al proceso
de elaboración de alimentos siguiendo los pasos establecidos en el Manual.
Además de los criterios ya mencionados, para la confección de un
Inventario de Conductas Críticas en
Calidad, se eligieron unas conductas basadas en un estudio de las
causas reiteradas que podían producir peligros directos o potenciales
de contaminación de los alimentos,
de acuerdo con los análisis microbiológicos de rutina que se realizaron durante los últimos doce meses.
Estas conductas fueron evaluadas y
se estableció la validez y confiabilidad de la gráfica de conducta obtenida, con el nivel basal para cada una.

traciones de las conductas seleccionadas. Además se comprobó que el
100% de los trabajadores había recibido formación en normas de higiene para la calidad y que tanto los
supervisores directos del personal,
como los inspectores de la clínica,
respondían positiva y rápidamente
ante las carencias de equipos y/o
material que se requerían para satisfacer las necesidades de higiene
en la preparación de las comidas.

Posteriormente, el equipo técnico analizó las condiciones previas y
posteriores a las conductas identificadas, y se observó que en la empresa existían manuales y procedimientos, e incluso carteles con ilus-

En cuanto a las consecuencias
posteriores de las conductas relacionadas con la higiene en la manipulación de los alimentos, resaltaron con claridad que los trabajadores obtenían consecuencias positi-

vas, tales como rapidez en la ejecución de la tarea, menor gasto de energía o esfuerzo, mayor comodidad, ausencia de consecuencias negativas (advertencias o sanciones)
al incumplimiento y otros similares,
al no cumplir con las normas y procedimientos. Estas consecuencias,
provenientes del medio ambiente laboral, contribuyeron a explicar el aprendizaje de conductas no higiénicas, que se oponían al logro de los
estándares de higiene requeridos,
lo que hizo necesaria la reconfiguración del ambiente de trabajo.
Además, se observó que existía
poca consistencia en la forma de evaluar las conductas por parte de
37.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

los supervisores, y lo que parece
más relevante, no se encontraron evidencias de reconocimiento positivo (alabanzas, apoyo social) ni de
retroalimentación cuando los trabajadores presentaban las conductas
higiénicas deseadas. Es decir, parecía a los ojos de los trabajadores
que era igual o indiferente, tanto el
cumplimiento de los procedimientos
higiénicos establecidos, como su incumplimiento, debido la ausencia de
señales orientadoras del comportamiento.
Para reconfigurar el ambiente laboral se utilizó un esquema de trabajo basado en la técnica denominada “economía de fichas”, empleando un reconocimiento positivo
simbólico a través de “Cupones de
Higiene”, que eran canjeados por diversos y sencillos elementos materiales, con carácter de reconocimiento adicional, mediante el empleo del
logotipo de la empresa y frases de
apoyo a la calidad en dichos elementos. Además de este reconocimiento tangible, el mando intermedio entregó un refuerzo social contingente (felicitaciones o aprobación
verbal, contacto físico o acercamiento y contactos sociales), junto con el
Cupón de Higiene.
4.3.- LOS RESULTADOS DEL CAMBIO DE
CONDUCTA

El cambio logrado significó una

mejora promedio de 35% en la frecuencia de ejecución de las conductas hacia la calidad seleccionadas
(Ver Tabla 1).
Entre estas conductas, aquélla
en la que se observó un mayor cambio entre el nivel basal (59%) y los
resultados de la intervención (99%),
fue el "lavado de manos”, el que experimentó un aumento en la frecuencia de presentación de un 40%.
En segundo lugar, la conducta “lavado y desinfección de frutas y verduras”, demostró un aumento en la
frecuencia de ejecución de un 37%.
Por último, la conducta “uso de mascarilla” reflejó un incremento de un
28% en relación a la línea base.

esta empresa, a través de análisis
microbiológicos de muestras de la
comida preparada que eran efectuados por un laboratorio independiente con el que el equipo de esta
intervención no tuvo ningún contacto. Este laboratorio entregaba cuatro categorías de evaluación de la
calidad higiénica de las comidas
(M = Malo; R = Regular; B = Bueno
y MB = Muy Bueno). Como se aprecia en la Tabla 2, se observaron diferencias entre el grupo que participó en el programa de cambio conductual y otro grupo de trabajadores
que no participó en este programa.
Dadas las características similares
entre el grupo participante y el noparticipante, pueden compararse los
resultados del programa.

En la Figura 2 se observan los
importantes cambios logrados en la
tasa de frecuencia de cada conducta mediante la intervención realizada. Si bien es cierto, que el desplazamiento en el tiempo de cada fase
de intervención es breve por las presiones a que se encontraba sometida la empresa, viendo el gráfico
se aprecia la ausencia de solapamiento entre las fases de nivel basal
e intervención, además de la firme
tendencia mantenida por cada conducta una vez intervenida.

Gracias a su diseño de Línea Base Múltiple, los resultados de la tabla 2 permiten apreciar que las conductas seleccionadas presentaron
una variación sólo en el momento
de ser expuestas a la intervención,
y en la dirección prevista por ésta.
El seguimiento efectuado posteriormente, mostró que el nivel de comportamiento higiénico obtenido se
mantenía.

Como dato adicional, se presentan las evaluaciones higiénicas a
que era sometida periódicamente

Después de analizar los resultados, se puede concluir razonablemente, que el programa de cambio

CONDUCTAS CRÍTICAS
PARA LA CALIDAD

4.4.- COMENTARIOS A LOS RESULTADOS ENCONTRADOS

PROMEDIO
NIVEL BASAL

PROMEDIO
INTERVENCIÓN

MEJORA
PROMEDIO

CONDUCTA 1

LAVADO DE MANOS

59%

99%

40%

CONDUCTA 2

USO DE MASCARILLAS

68%

96%

28%

CONDUCTA 3

LAVADO Y DESINFECCIÓN
DE FRUTAS Y VERDURAS

48%

85%

37%

PROMEDIO

58%

93%

35%

Tabla 1.- Puntuaciones promedio de presentación de las conductas críticas para la calidad

38.


Nivel Basal

(x)
90
80

LAVADO Y DESINFECCIÓN

70
60
50
40
0

Además, como tal proceso requiere un tiempo para su realización, la función del Técnico de Seguridad o de Calidad es asegurarse
continuamente de que el programa
esté funcionando, para lo que se debe apoyar en los Registros de Conducta, es decir, en datos, no en anécdotas o impresiones subjetivas.
Como se observó en las líneas
iniciales, uno de los fundamentos de
estos programas es que a medida
que el comportamiento seguro aumenta, los accidentes disminuyen.
Esta base lógica se apoya en las mediciones que deben efectuarse, tanto del nivel basal de la intervención,

Seguimiento

100

5.- RESUMEN Y SUGERENCIAS

20

40

60

80

100

(x)

100

PORCENTAJE

90
80

LAVADO DE MANOS
70
60
50
100

(x)

90
PORCENTAJE

La principal fortaleza de los
Programas de Cambio de Conducta
hacia la Seguridad en el trabajo y
hacia la Calidad, como los aquí expuestos, está en su capacidad para
ofrecer resultados comprobables. Estos programas constituyen un proceso, es decir, una serie de actividades que ocurren en una secuencia, diseñado para lograr el aumento de la conducta segura o elevar la
frecuencia de ejecución de las conductas que mejoren la calidad de
productos o servicios.

Intervención

de Conductas

PORCENTAJE

de conducta, provocó un incremento de las tasas de presentación de
las conductas que favorecen el logro de los estándares de calidad en
la elaboración de alimentos, cada vez
que fue introducido y sólo en el grupo participante en la intervención
psicológica. El componente activo
de la intervención, responsable de
los resultados observados pareció
ser el canje de los Cupones de Higiene, como elemento de reconocimiento a las conductas de higiene
en la preparación de las comidas.

80

USO DE MASCARILLA

70
60
50
0

20

40

60

80

(x) = Seguimiento tres meses después

Figura 2.- Resultados de los cambios producidos en las
tres conductas hacia la calidad.
Reproducido con autorización de la Revista Latinoamericana de Psicología.

LA FORMA MÁS EFICAZ PARA LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN DUEÑOS
DEL PROGRAMA ES LA IMPLICACIÓN ACTIVA TANTO EN SU DISEÑO, COMO EN CADA
ETAPA DE SU CAMINO.
39.

PREVENCIÓN Nº 162

OCTUBRE-DICIEMBRE

GRUPOS
AÑOS 92-93

GRUPO 1
CON PROGRAMA
GRUPO 2
SIN PROGRAMA

NIVEL BASAL
MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

INTERVENCIÓN

SEPTIEMBRE OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

SEGUIMIENTO
FEBRERO

MARZO

ABRIL

R

M

R

R

M

R

B

MB

MB

MB

MB

MB

R

B

B

B

B

R

R

B

B

R

B

R

Evaluación Microbiológica Independiente M = Malo; R = Regular; B = Bueno y MB = Muy Bueno

Tabla 2.- Comparación de los resultados de los análisis microbiológicos de la comida preparada por grupos con y sin programa de cambio de conducta.

de los plazos para alcanzar las metas, como de los plazos del seguimiento, todo lo que requiere un sencillo sistema de monitoreo como el
propuesto en el Método TEPS (López-Mena, 1989).
La medición de los resultados de
este programa está siempre orientada por las metas del cambio de
conducta, siendo el fin último de éste, la reducción de accidentes. Aunque este proceso se acompañe de
otros logros deseables e interesantes, tales como incrementos en la
productividad, mejora de las comunicaciones interpersonales, o mejora de las relaciones entre mandos y
trabajadores, no puede decirse que
tenga éxito si los accidentes no disminuyen. Por consiguiente, establecer las metas en forma precisa, antes de la intervención o como parte
activa de ésta, incrementa la probabilidad de realizar un esfuerzo efectivo y eficiente.
Durante la aplicación de los métodos de cambio de conducta en la
empresa, suelen aparecer situaciones que no están cubiertas por el
ámbito de acción de este programa
y que pueden bloquearlo. El Técnico de Seguridad debería eliminar
esas posibles barreras entre las que
se encuentran, el nivel educacional,
la formación pendiente, la presencia
o ausencia de señales y símbolos
de seguridad, proveer el reemplazo
de herramientas, la reparación de
40.

equipos, el rediseño del flujo de trabajo, la formación de los mandos intermedios, etc., todo lo que constituye su plan de acción para obtener
la colaboración de los diferentes
niveles de la empresa. También
debe mantener activo el programa
median-te la comunicación constante
y la par-ticipación directa con los
involucrados.
Si bien este artículo entrega un
conjunto de directrices, el éxito generalmente depende de la habilidad
para planificar la aplicación de estas
técnicas, con el propósito de administrar la cultura de cada organización, mediante la reconfiguración del
ambiente, y el cambio de las conductas seleccionadas. Es decir, se
deben emplear los elementos claves del programa para desarrollar
un sistema a la medida de las necesidades y características propias de
la organización. Por otro lado, no
deberían descartarse elementos claves, aunque sean difíciles de poner
en práctica o de mantener en la empresa.
El proceso de observación requiere tiempo y un gran esfuerzo.
Se necesita el apoyo activo de todos los niveles de mando. Se debe
poner especial atención a las sugerencias para involucrar a los mandos intermedios y mantener este
compromiso mediante el reconocimiento a su trabajo. Además, debe
definirse el rol de la Dirección en el

proceso. Su papel será un factor
clave, tanto en el éxito a largo plazo
del programa de observación de conductas, como en los elementos diarios de la intervención diseñada para mejorar la seguridad.
La forma más eficaz para lograr
que los trabajadores se sientan dueños del programa es la implicación
activa en su diseño. Este proceso
requiere un alto nivel de participación, y se dispone de varias maneras para que la gente se comprometa. No debería cometerse el error
de diseñar un programa de seguridad conductual, dentro de cuatro
paredes, y luego tratar de implantarlo por decreto. Es preferible involucrar a las personas en cada etapa
del camino, permitiendo que aquéllos que colaboran en el diseño del
proceso hablen de ello en sus áreas, para obtener comentarios y sugerencias de sus colegas.
Es conveniente elaborar un registro diferente para cada área. Todos los estudios y las investigaciones que se han revisado aquí, utilizaron formatos de Registro de Conducta segura específicas para el
área y para los trabajos allí realizados. Por consiguiente, salvo que el
trabajo se desarrolle en una pequeña empresa, no debería elaborarse
un Registro genérico que pueda ser
utilizado en todas las áreas. Por ejemplo, mantenimiento posee exigencias de seguridad diferentes a


los de un laboratorio y sus Registros
deben ser diferentes. Para aumentar el valor de los Registros de Conducta, éstos deben ser lo suficientemente explícitos para abordar las
prácticas seguras de diferentes trabajos.
El propósito de este programa
es lograr que todos los trabajadores
presten atención a la seguridad en
el trabajo, y no crear una avalancha
de papeles. Es preferible construir
sistemas básicos de rendición de
avances basados en los componentes observables del programa. No
es necesario un sistema complejo
de informes escritos.
La formación no es una técnica
del análisis de conducta, aunque es
una ayuda importante y necesaria
en estos Programas, pero debería
emplearse especialmente la formación en aula sólo lo estrictamente
necesario, buscando diseñar un proceso de entrenamiento que satisfaga las necesidades reales de los
trabajadores en el terreno. Es decir,
se debería formar para lograr la comprensión que necesitan las personas para apoyar el programa de
cambio de conductas. La formación
no es exclusivamente un proceso
de sala de clases, y al formar observadores, es a menudo más efectivo
el proceso de guía personalizada.
A pesar de su éxito, los programas de Cambio de Conducta hacia
la Seguridad han tenido escasa difusión, no sólo en España, sino también en otros países. Las razones
son variadas y extensas, pero la
mayoría de ellas se deben a factores externos al programa propiamente dicho. Según la experiencia,
las empresas que han efectuado programas de este tipo suelen mantenerlos en el tiempo de forma indefinida, pues encuentran que más que

un Programa, los fundamentos y las
técnicas que lo conforman constituyen un método razonable y útil para
administrar con éxito los recursos
humanos en la empresa.
Es conveniente animar a los Técnicos de Seguridad a poner en marcha programas de este tipo, teniendo presente que las partidas falsas
caracterizan la puesta en práctica
de cualquier nuevo proceso significativo. La puesta en marcha no es
fácil. La clave es la mejora continua,
para lo que se debe aprender de cada uno de los pasos aquí enunciados para así mejorar la próxima vez.
Esto significa mantener el programa
de cambio de conducta hasta alcanzar cero accidentes, y entonces volver a esforzarse para mantener ese
nivel.

6.- BIBLIOGRAFÍA
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best in people. Nueva York: Mc
Graw-Hill.
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feedback; component-analysis of a
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para la prevención de riesgos profe-

sionales. Tesis Doctoral no publicada. Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona.
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• Revista Latinoamericana de Psicología (1993). Evaluación conductual en la empresa.

LAS EMPRESAS QUE HAN EFECTUADO PROGRAMAS DE ESTE TIPO SUELEN MANTENERLOS EN EL TIEMPO DE FORMA INDEFINIDA, PUES ENCUENTRAN QUE ES UN MÉTODO
RAZONABLE Y ÚTIL PARA ADMINISTRAR CON ÉXITO LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA.
41.

El cambio de la conducta hacia la seguridad y calidad del trabajo

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