Clubhouse之所以難以複製,就在於它的「極簡」
我們想讓你知道的是
Clubhouse把空間留給聲音的核心架構,加上限量且殘酷的邀請制、圍繞社交資本結構的設計,讓他成為要注意力就有注意力,每週有幾百萬人花大量時間使用的APP,競品要複製他們的成功也相當不易。
原本只是想要重新整合一下先前陸續寫過的Clubhouse心得,結果沒想到就寫了一篇新的。但這樣也好,可以正式移動到下一個有趣的事件了。
2020年6月,一款橫空出世的聲音社交應用Clubhouse傳出還沒正式上架、使用者才5000人,估值就已突破1億美元。時間快轉到2021年1月,Clubhouse正式宣布完成B輪融資,雖然未透露實際數字,但媒體早已盛傳估值超過10億美元。
雖然目前只支援iOS,Clubhouse的每週活躍使用者已達200萬人,且黏著度很高。2021年1月起,Clubhouse也正式飄洋過海、在東北亞一帶引爆,上面已可看到相當數量的日本以及中文使用者。
究竟Clubhouse在紅什麼?以下我將就產品本身、以及產品以外的角度分享使用10天後的心得。
把空間留給聲音
Clubhouse是個用起來相當簡單的App,核心功能為創建房間,然後使用行動設備的麥克風說話。房間可以是私密或公開;說話可以一人也可以多人;說話的當下若聽眾有問題也可「舉手」爭取加入說話的行列。
Clubhouse相當刻意地保持極簡本色。例如,整支App沒有提供任何聲音以外的互動功能;許多介面的操控方法是得「長按」某個按鈕或圖示才會跳出選單,將畫面元素以及UI層次降到最低。
此外,Clubhouse從登入流程開始的摩擦力就極低。收到邀請簡訊後,我花不到5分鐘就「覺得」自己已經完整掌握了這支App,接下來的課題只有「可以用來幹什麼」。
最一開始使用的時候,我對Clubhouse的「陽春」感到不可思議,頻頻與朋友說:「這竟然是個估值10億美元的App。」使用一陣子後,我佩服它的「極簡」,因為它把所有空間都保留給最重要的主角:聲音。
限量且殘酷的邀請制
Clubhouse的另一個產品設計特點是邀請制。邀請制不稀奇,包括Gmail在內的許多產品在最一開始都曾用過邀請制的成長手段。不過,Clubhouse在邀請這件事上有三個有意思的設計。
第一,邀請肯定是限量的,而且被邀請者的個人檔案上會永遠留下「誰邀請你使用」的資訊。部分使用者們會戲稱這叫「爸爸/媽媽」,或是「上線」。
更有意思的這個資訊可被向上追溯,也就是能夠一路看到上一代、上上一代的邀請者,一種「族譜」的概念。因此,當我熟悉App後,第一時間就發了邀請給「股癌」,立刻逞了一下當老爸的痛快。
第二,Clubhouse的使用者帳號建立在手機號碼、而非常見的電子郵件信箱之上。因此,若要邀請朋友加入,也必須獲得對方的手機號碼、並讓Clubhouse存取iOS的聯絡簿。
第三,如同Facebook、Twitter等產品,Clubhouse會根據擷取到的聯絡資料建立「社交圖譜」,也就是號碼與號碼之間的連結。通常會記錄在電話聯絡簿當中的電話號碼都是「有關係」的對象;就算是為了邀請而新加的電話號碼,也會因為限量及族譜的設計而被逼著盡量邀請認識的人。
圍繞社交資本結構的設計
最後一項產品特點是Clubhouse相當重視社交資本結構,其中我認為最精妙的一個設計是房間內的角色分群。Clubhouse將每一個社交房間內的角色分成三大類群,並依照社交資本結構的大小由上而下排列。
最上方的第一類群是「講者」,而講者中具有踢人、遞麥克風等最高權限的角色則叫moderator(房主/主持人)。
第二層開始的分類是「聽眾」,不過是「講者有在追蹤的對象」。這設計非常有意思,因為它除了幫助講者鳥瞰全場、看看自己的朋友有沒有在現場,也精準掌握到多數人進入一個陌生的社交場合時,都想認識「名人/主人/正在講話的人」的朋友。
第三層就是非親非故的一般聽眾。
重點是人啊!
然而,若進一步思考Clubhouse究竟為什麼有魅力,我認為跟產品可以「做」什麼無關,跟「誰」做這些事比較有關。
傻子,重點是人啊!Clubhouse給我的感覺大概有點像上面這句常見的標語。
例如,有一天早上,我一邊泡咖啡、一邊聽Thiel Capital的董事總經理Eric Weinstein開了一間房間、歡迎2020年民主黨總統初選候選人Tulsi Gabbard加入Clubhouse。我加入該房間的時候有超過2700位聽眾,相當驚人。
又例如幾天前,Elon Musk正式受邀加入Clubhouse,並表示將加入一場對談。消息一出即轟動全球,更扯的是活動當下因為Clubhouse每個房間有人數上限,結果人們紛紛開了ElonMusk房間的「轉播房」,粗估至少同時有超過4萬人在收聽。
上述效果不是偶然,而是Clubhouse及其投資人精心打造的結果。Clubhouse的天使投資人有Naval Ravikant這種Twitter百萬追蹤等級的矽谷意見領袖;後續的主要領投者也是在矽谷享負盛名的a16z,每次光是a16z創辦人Marc Andreessen用Clubhouse開講就能引發熱烈討論。
因此,從產品設計及市場成長手段上,可以看到Clubhouse與上一個十年的社交產品之間有一個巨大差異:不是一開始就大門敞開、走人人平等的庶民路線,而是挑出特定領域當中的領頭羊、誘使他將自己的同溫層帶入、並利用各種機制建立起社交金字塔結構。
複製一個Clubhouse困難嗎?
由於Clubhouse的產品極簡、又引爆了大量的使用能量,可以想到上至科技巨頭(例如Twitter)、下至新創無不磨刀霍霍、準備好「抄作業」,甚至「麻吉大哥」黃立成都透露他即將要推出類似產品。
不過,我認為要做一個具有類似功能的產品不難、但要複製Clubhouse則相當不容易。
首先,第一個在做產品上最容易踩到的陷阱題是「更多功能」。Clubhouse已經極盡精簡之能事,後繼者通常會想在它的「不足」上面建立差異化,例如認為使用者只用聲音交流一定不過癮、做個文字聊天室甚至傳訊功能吧。
然而,一旦打開了「更多功能」的潘朵拉之盒,很有可能產品一方面越來越不像Clubhouse、同時卻越來越像其他產品。例如,若雙方可以傳文字,那就一定可以傳表情符號、圖片、貼圖、甚至檔案。如此一來,這到底是Clubhouse,還是LINE?
其次,若同樣要走極簡路線,會發現很難複製Clubhouse的漂亮成長數據,因為功能可以抄、但矽谷及其產地只有一個。換言之就是「文化」問題。
例如,台灣很少見一間小有成績的公司其老闆親自出來主持活動或跟人互動,如果要露臉,多半是「受邀」的角色,更多時候是呼籲「好好賺錢就好出去演什麼講」。
我不認為台灣(甚至亞洲)與矽谷這兩類文化之間有什麼優劣,畢竟做生意是件很在地的事,哪邊的文化崇尚什麼行為就要去配合,而不是對做。但我想強調Clubhouse的魅力跟植基的文化與社會行為準則之間有很大關聯。
因此,若台灣或亞洲出現Clubhouse-like的產品,那麼可能會是瞄準不同的使用場景,例如我就一直聽到有人往成人情色的方向想。
小結
Clubhouse已經有一些因為先進者優勢而累積出來的網路效應,未來的關鍵將是怎麼繼續強化這個網路效應。關於這點,官方透露將推出「創作者獎助金計畫」,看到這消息時我確實有點驚訝,沒想到砸錢綁樁這件事會來得這麼兇、這麼快,但這對於有很好募資條件的Clubhouse來說絕對不是問題。
另一個許多人關注的議題是「Clubhouse怎麼賺錢」。我認為這點對Clubhouse的挑戰不是「可以做什麼」,而是選擇問題。
Clubhouse要注意力就有注意力,每週有幾百萬人花大量時間使用,因此絕對具有發展廣告商業模式的潛力。Clubhouse要有名人就有名人,包含美國、日本都已有企業經營者、政治人物、藝人、球星在使用,因此絕對具有發展toC或toB收費機制的能力。甚至退一萬步思考,Clubhouse也可往一個單純的工具發展、走SaaS商業模式,當然這點應該不是它的投資人想要的。
上述煩惱堪稱「奢侈」,而這也是矽谷與台灣軟體/網路創業者之間的最大不同點:我們很少(如果不是沒有)有產生「奢侈的煩惱」的機會,且若真的遇上了,很大機會找不到人可以請益該怎麼辦。
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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。