PROCEDIMIENTO PARA LA UTILIZACIÓN INTERRELACIONADA DEL CONTROL INTERNO Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS LOCALES. CASO DE APLICACIÓN

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

UNIVERSIDAD DE MATANZAS "CAMILO CIENFUEGOS" FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ECONOMÍA

TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROCEDIMIENTO PARA LA UTILIZACIÓN  INTERRELACIONADA DEL CONTROL INTERNO Y EL  CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS LOCALES.   CASO DE APLICACIÓN 

Autor: Ing. Manuel Pardo Garrote Consultor de la Consultoria Económica CANEC S.A.

Tutor: Dra. Ing. Dianelys Nogueira Rivera Dr. Ing. Jesús Suárez Hernández

2009

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“Mientras que todo no esté hecho, nadie tiene el derecho de sentarse a descansar” José Martí

“En la actualización del modelo económico cubano no puede haber espacio a los riesgos de la improvisación y el apresuramiento. Es preciso caminar hacia el futuro con paso firme y seguro” Raúl Castro Ruz Discurso pronunciado el 20 de Diciembre de 2009. Asamblea Nacional del Poder Popular.

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Agradecimientos 3 A mi familia, por el apoyo brindado, y en especial a mi esposa Gipsy y a mi hija Sheyla, por su apoyo incondicional y sacrificio. 3 A los que me dieron el ser, en especial a mi papá, que aunque no pudo ver realizado este sueño, siempre es motivo de inspiración. 3 Al Dr. Jesús Suárez Hernández, amigo y tutor de esta tesis, por su confianza, persistencia y sabios consejos. 3 A la Dra. Dianelys Nogueira Rivera, tutora de esta tesis, por sus sabias, acertadas y oportunas sugerencias. 3 Al Dr. Alberto Medina León, por sus orientaciones, conocimientos y visión. 3 Al claustro de profesores del Comité Académico del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas, en especial al Dr. Ernesto Negrín Sosa, y muy especialmente, al colectivo y trabajadores de la EEPF "Indio Hatuey" por el apoyo brindado en esta Tesis de Maestría. 3 Al colectivo de estudiantes de esta Maestría, por su apoyo constante. 3 A todos los que son aliento para vivir y seguir adelante, especialmente al amigo Dr.

Lázaro

Quintana

Tápanes,

por

continuar

iluminando

nuestro

camino,

parafraseando el concepto de sombra: es la luz, que algunos ojos no pueden ver. 3 A todos los que me inculcaron en la honradez, constancia y amor al trabajo. 3 A los que aman la vida.

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Resumen En el complejo escenario tanto internacional como nacional, motivado por la escasez, hija de las crisis, se necesita de la actualización del modelo empresarial cubano con un enfoque integral, no puede haber espacio para los riesgos de la improvisación y el apresuramiento. Es preciso caminar hacia el futuro con paso firme y seguro, como dijera José Martí: “Se ha de hacer despacio lo que ha de durar mucho”. La experiencia internacional y la práctica empresarial cubana en materia de Control de Gestión, revelan que por la cuerda que transita, aún no se dispone de una metodología que interrelacione el Control Interno con el Cuadro de

Mando

Integral como

herramientas de control, lo que constituye el problema científico a resolver, con el análisis de la gestión por procesos. En consecuencia, el objetivo de esta Tesis de Maestría consiste desarrollar e implementar un procedimiento que interrelacione el Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral que permita alinear la estrategia de la empresa e integrar herramientas, para desarrollar las capacidades empresariales en el apoyo a la toma de decisiones en la organización objeto de estudio. Como resultados fundamentales de esta investigación se obtiene un procedimiento y se integran herramientas recogidas en la literatura universal y escasamente difundidas en el mundo empresarial cubano, tales como: Implementación del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral. La aplicación se realizó en la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Territorial Colón, lo cual posibilitó dotar a esta empresa de un conjunto de indicadores de control tanto para el control interno como para el cuadro de mando integral, además de contribuir a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el aprendizaje organizacional, perfeccionar la dirección proactiva ajustada, y afianzar la gestión del conocimiento, al ofrecer información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e interrelaciones, desde las primeras fases del trazado estratégico, y revelar conexiones existentes en comportamientos, tendencias y resultados, significando un aporte sensible al fortalecimiento de la resiliencia de la organización y ayudando a conformar la capacidad de identificar, con suficiente anticipación, las soluciones deseadas fundamentales y de tomar las decisiones oportunas, con la calidad requerida.

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Índice Página INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO I. Marco teórico - referencial de la investigación

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1.1 El Control de Gestión en la Administración

8

1.1.1 Conceptos clave

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1.1.2 Elementos del Control de Gestión

11

1.1.3 El Control de Gestión en Cuba. Experiencias

15

1.2 El Control Interno

17

1.2.1 Conceptos clave

17

1.2.2 La Resolución No. 297/2003 del MFP. Experiencias

17

1.3 El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión

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1.3.1 Antecedentes

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1.3.2 Los aportes de Kaplan y Norton

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1.3.3 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral

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1.3.4 El Cuadro de Mando Integral en Cuba. Experiencias

29

1.4 El Control por Procesos

33

1.4.1 El Control por Procesos en Cuba. Experiencias 1.5 ¿Es posible interrelacionar el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control de Gestión? El estado del conocimiento 1.6 Conclusiones parciales

32 33 34

CAPÍTULO II. Desarrollo de procedimiento para la utilización interrelacionada del Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/2003 del MFP, con

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el Cuadro de Mando Integral 2.1 Concepción teórica del procedimiento

35

2.2 Procedimiento general para el desarrollo e implementación de un tablero de Control Interno (TCI) 2.3 Procedimiento específico para el desarrollo e implementación de un tablero de Control Interno (TCI)

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2.4 El Cuadro de Mando Integral

49

2.5 Desarrollo del tablero de Cuadro de Mando Integral

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2.6 Procedimiento general para la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral 2.7 Conclusiones parciales

52 58

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CAPÍTULO III. Implementación del

procedimiento

Interno, a partir de la

que interrelaciona el Control

Resolución No. 297/03 del MFP, con el

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Cuadro de Mando Integral en la OBET Colón 3.1 Diagnóstico de la situación de la empresa

59

3.2 Desarrollo del mapa de procesos

63

3.3 Implementación del Tablero de Control Interno

64

3.4 Implementación del Tablero de Cuadro de Mando Integral

67

3.5 Convergencia y complementación del Sistema de Control Interno y el Cuadro de Mando Integral. Diseño de tablero digital, a través de una Página

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Web estática 3.6 Conclusiones Parciales

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CONCLUSIONES GENERALES

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RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

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Introducción Los actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad empresarial, junto a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y constante incertidumbre a los que las organizaciones han de enfrentarse, conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere, resultando esencial en este sentido, el papel del control de gestión, que como elemento del proceso de dirección, es el que más contribuye a mejorar las actuaciones de cualquier sistema. En tal sentido, el autor coincide con el análisis de las definiciones, puntos de vista y enfoques de diversos autores (Burbidge, 1979; Terry & Rue, 1987; Companys Pascual, 1989; De Miguel Fernández, 1991; Harrington, 1991; Díaz, 1993; Chiavenato, 1993; Monks, 1994; Abell, 1995; López, 1995; Jordán, 1996; Moreira, 1996; Heizer & Render, 1997; Celso Contador, 1997; Ivancevich et al., 1997; Nogueira, Dianelys, 2002; entre otros), del cual se puede plantear lo siguiente: se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como son: dirección, management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido, aunque De Miguel Fernández (1991, p.44) las establece al considerar que: “...el “management es una función ejecutiva y es la gestión o administración realizada por los mandos”. Además, el contenido del proceso de administración, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra “Administración Industrial y General”, publicada en París en 1916, lo definiera como: “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”, con lo que coincide Díez de Castro & Redondo López (1996). Las empresas deben tomar decisiones estratégicas adecuadas que permitan alcanzar alguna ventaja competitiva en la búsqueda de la excelencia empresarial a través de un proceso flexible de mejora continua. Para contribuir a tal propósito, en el presente trabajo se realizan algunas reflexiones acerca del control de gestión, Nogueira Rivera, Hernández & Negrín Sosa, 2002; Hernández Lugo, 2002; González Laredo, 2005; abarcando desde el enfoque clásico hasta el moderno, su evolución y situación en las organizaciones cubanas; así como, el análisis de sus dimensiones soportado en un procedimiento para su permanente diagnóstico en correspondencia con las particularidades en que las diferentes empresas desarrollan su actividad. La Resolución No. 297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios pone en vigor las definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, las que están en plena correspondencia con los postulados del control de gestión. Entre los aspectos a destacar, con lo que coincide AECA, 1987; Coopers & Lybrand, informe COSO, 1997; AENA, 2003; ANEC, 2004; Correa Yañez, 2005; González Laredo, 2005; Decreto Ley No. 252 y Decreto No. 281, 2007; considera dentro del componente Actividades de Control el establecimiento de un sistema de indicadores para la evaluación del desempeño y en Información y Comunicación se plantea que se

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debe determinar los indicadores que requiere cada nivel de dirección para el análisis y valoración de su área. El Control Interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del Control Interno, sus principios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual. El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección. La Resolución Nº 297/2003, del Ministerio de Finanzas y Precios, en lo adelante (MFP), introduce el moderno enfoque del control interno, acorde con las condiciones de la economía nacional, para su aplicación en todas las entidades del país. En este sentido, se reconoce en la literatura consultada que las empresas en la actualidad enfrentan el reto de definir los indicadores que garanticen la implementación de la estrategia, incluyendo el seguimiento de los indicadores centrados en las actividades internas que tributan a la misma; observándose que generalmente los indicadores económicos financieros tienen el mayor peso dentro del análisis (Ferguson, 1990; García, 1996; Hernández Torres, 1998; King, 2000, Leaby, 2000). De ahí, la importancia de interrelacionar indicadores financieros con no financieros, así como globales y específicos, para garantizar la integración que permita el despliegue de la estrategia a todos los niveles (Alta Dirección, Mandos Intermedios y Sistema Físico), vinculado al logro de los objetivos de la organización (Rodríguez, 1991; Hernández Torres, 1998; Beltran, 1998; Fiol, 1999). El Cuadro de Mando Integral tiene su explosión a principios de los años ‘90, a raíz de los estudios realizados por Kaplan & Norton en un grupo de empresas en la década de los años ’80, buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial. De hecho, la originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinación de indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolución de la Dirección Científica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control con la combinación de estos indicadores; por lo tanto, según Dávila (1999), “es una idea con cien años de antigüedad”. La idea de combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia; es decir, unos 40 años. Mientras que en la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, a escala internacional se percibe su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la economía, como son: sistema portuario en España (González Barrios, 2001); sector educativo en Argentina (Jaramillo Martínez, 2001); una PyME forestal (Díaz Candia, 2001); en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística (Xodo & Nigro, 2001); en áreas de la Logística (Martínez Rivadeneira, 2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de Operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control (Guzman Maldonado, 2002); en una empresa industrial (Aguilá Batllori,

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1998); entre otros. Su éxito se le atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales aplicaciones: el cambio, el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todos (Kaplan & Norton, 2002) y, últimamente, ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión, aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total. En consecuencia, en este trabajo se expone, desarrolla y aplica un procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral, a partir del estudio del arte realizado y tomando en consideración los planteamientos de Amat Salas & Dowds (1998); López Viñegla (1998); Kaplan & Norton (1999); Fernández Caballero (2000)1; Biasca (2002); López (2002); Nogueira Dianelys, Medina A., Nogueira C., 2002 y González Laredo, 2005. Se trata entonces de mostrar aquí la importancia y posibilidad de acercarse a una respuesta satisfactoria de cómo fusionar en un esfuerzo armónico la gestión de los modelos adoptados para el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, de manera que se consiga potenciar la intención de alcanzar una progresiva y consistente elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información, y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes. La situación problémica que originó este proyecto de investigación para la futura opción y desarrollo de la maestría en Administración de Empresas radica en que como generalidad, las empresas locales cubanas presentan, aún, un conjunto de insuficiencias tales como las siguientes:

el

desarrollo e implementación de estrategias

y de indicadores

de

control, así como herramientas apropiadas para ello, la capacitación del personal directivo y técnico al respecto, y una insuficiente visión empresarial en los directivos, que aún no llega a los niveles requeridos que permitan desarrollar las capacidades empresariales en el apoyo a la toma de decisiones, sin embargo, existen experiencia en la aplicación del Control Interno y el CMI, tanto internacionalmente como en Cuba. Para consultores, especialistas de gestión y directivos, en general, siempre ha sido de interés el tema del Control Interno, su enfoque, propósitos, límites, profundidad, formas, medios y efectividad. El cuadro de mando integral, es una herramienta de fácil comprensión y de uso instintivo, que una vez adoptada la mentalidad de la herramienta y, desarrollados los objetivos estratégicos y los indicadores de control, el trabajo se basa en medir, controlar y rectificar. Es fácilmente adaptable a cualquier ámbito o industria, inclusive a la de servicios, púes no se limita en perspectivas rígidas e inamovibles, sino que fomenta su aplicación en las áreas claves de cada empresa. El problema científico planteado parte de que en Cuba, aún no se dispone de una metodología que interrelacione el Control Interno con el Cuadro de Mando Integral, apropiada a las empresas locales. En correspondencia con el problema científico planteado y a partir de la revisión de la literatura realizada en esta Investigación, se planteó como hipótesis general de investigación la siguiente:

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Si se desarrolla e implementa un procedimiento que interrelacione el Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral, para aprovechar las potencialidades de ambos, en empresas locales cubanas, entonces se contribuye a la toma de decisiones. El objeto de estudio teórico se centra en el desarrollo e implementación de un procedimiento que interrelacione el Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral, para aprovechar las potencialidades de ambos, pretendiendo contribuir al desarrollo de esta área de conocimiento en el sector local. A su vez, como objeto de estudio práctico se fijó la empresa Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Territorial Colón, en lo adelante OBET Colón, como organización oferente de tecnologías y conocimientos en el municipio de Colón, para validar los instrumentos metodológicos desarrollados. El objetivo general de la investigación consiste en desarrollar e implementar un procedimiento que interrelacione el Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral, en empresas locales. Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes: 1. Construir el Marco Teórico-Referencial de la investigación, en el que se identifiquen, precisen y en los casos que correspondan, contextualicen los diferentes enfoques sobre Control Interno y Cuadro Mando Integral, así como otros temas afines. 2. Desarrollar

un

procedimiento

que interrelacione el Control Interno, a partir de la

Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral, en empresas locales. 3. Implementar el anterior procedimiento en la Unidad Empresarial Organización Básica Eléctrica Territorial Colón, como estudio de caso, para comprobar la hipótesis general de investigación. La novedad científica principal que aporta este Proyecto de Investigación radica en la utilización de este proceso de aprendizaje, generando dos valiosos activos intangibles, con un enfoque integral, en empresas locales, contribuyendo de este modo al estado del arte y de la práctica en este campo, además de la integración, adecuación e implementación de herramientas de Control de Gestión a la realidad empresarial cubana, a través de la empresa objeto de estudio. La comprensión de esta propuesta se facilita al tener en cuenta que tanto el control interno (CI) como el cuadro de mando integral (CMI) se proyectan hacia fortalecer la capacidad de cumplimiento del sistema de objetivos de la entidad y, por ende, de su visión y estrategia, proporcionando un efectivo monitoreo, de resultados e inducción de acciones perfeccionadoras, basado en un subsistema de apropiados indicadores que concretan y agilizan la información y comunicación internas.

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La utilidad de contar con esta integración se aprecia más al considerar la necesidad de que coexistan estrategias deliberadas y emergentes, frente a un entorno de acelerado desarrollo científico técnico, cada vez más dinámico y complejo, lo que hace que similar dinamismo se traslade a la elaboración, gestión, ejecución, control y actualización de los sistemas de objetivos. La puesta en marcha de este procedimiento requiere acoplarse a la cultura organizacional de la entidad, sobre todo por las consecuencias que tiene en métodos y estilos de trabajo, sin contar con su influencia en el manejo y uso de la información, a lo cuál se agregan otras características internas y del contexto y las circunstancias. Esta es una razón suficiente para estar de acuerdo en que el cambio que implica necesita de un fuerte enrolamiento del personal para realizarlo y que debe estar suscrito activamente por la alta dirección. El empleo de la modelación de procesos de dirección tiene posibilidades muy prometedoras para dar consistencia a las intenciones de alcanzar una gestión efectiva. Luego de consensuado este criterio es que se abren oportunidades para que se procure y logre ampliar la interconexión de modelos y hasta fusionarlos en sistemas mayores que agreguen nuevas cualidades e impriman más alta coherencia al accionar organizacional y su traducción en creciente sostenibilidad de los avances, sobre todo respecto a eficiencia y eficacia del desempeño. Ese tema básico subyace en esta investigación. El valor teórico consiste en la actualización de conocimientos universales relativos al Control Interno y el CMI, así como el análisis de sus posibilidades de adaptación y aplicación a los sectores científicos, productivos y de servicios, vinculados a las empresas de subordinación local y a la realidad cubana mediante un procedimiento. El valor metodológico radica en la posibilidad de integrar diferentes conceptos, enfoques, métodos y herramientas del Control Interno y el CMI, lo que constituye una agregación de valor al acerbo intangible que la entidad incluye en la arquitectura de su capital intelectual, acrecentando su capacidad de actuar con éxito en la sociedad de la información y el conocimiento y que pueda ser aplicado en la OBET Colón y en empresas locales cubanas, con las lógicas adecuaciones. El valor práctico se basa en el desarrollo e implementación de un procedimiento que interrelaciona el Control Interno y el CMI en la OBET Colón, así como que se aprecie la perspectiva de continuar su aplicación, tanto en la empresa objeto de estudio, como en otras del sector mediante dicha metodología. Para cumplir con los objetivos generales y específicos, se llevaran a cabo las etapas de investigación siguientes: 1. Revisión y análisis de la literatura relativa al tema y otras áreas afines en el ámbito internacional (el estado del arte), así como el estado de la temática en Cuba (el estado de la práctica). Elaboración del marco teórico-referencial y planteamiento de la hipótesis general de la investigación.

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2. Identificación y caracterización de la situación problemática, la fundamentación del problema científico a solucionar y el diseño general de la investigación. 3. Desarrollo e Implementación de un procedimiento en la OBET Colón que interrelacione el Control Interno y el CMI, aprovechando las potencialidades de ambos en la toma de desiciones. En la investigación se utilizaron métodos y técnica de análisis y síntesis, dinámica de grupos, métodos estadísticos, análisis comparativo, entrevistas y encuestas, así como el uso y procesamiento informático de los resultados, apropiada para el sector. ¾ Población: 100 % del Consejo de Dirección y especialistas de la OBET Colón. Entre las herramientas utilizadas está la encuesta, es un método, que sirve para obtener información específica de una muestra de la población mediante el uso de cuestionarios estructurados que se utilizan para obtener datos precisos de las personas encuestadas, asociadas a la gestión del conocimiento serán las siguientes: ¾

Encuestas basadas en entrevistas cara a cara o de profundidad.

¾

Encuestas telefónicas.

¾

Encuestas postales.

La observación se utilizó para recolectar los datos necesarios para el estudio. Este es un método clásico de investigación científica; además, es la manera básica por medio de la cual obtenemos información acerca del mundo que nos rodea. Principios básicos para realizar una observación: ¾ Debe tener un propósito específico. ¾ Debe ser planeada cuidadosa y sistemáticamente. ¾ Debe llevarse, por escrito, un control cuidadoso de la misma. ¾ Debe especificarse su duración y frecuencia. También se utilizó el método de registros de datos Méndez (2001), con gráficos simples. Gran parte de la experiencia humana se obtiene a través de la observación de determinado fenómeno; para ello es necesario recopilar datos sobre este. Sin embargo el análisis de los datos tal y como son obtenidos puede ser complejo y requerir representarlos de manera gráfica. Los tipos de gráficos simples más comúnmente utilizados son: ¾ Gráfico poligonal (Gráfico de comportamiento). ¾ Gráfico de barras. ¾ Diagrama circular o de pastel. Esta Tesis de Maestría se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo I, donde se define, en lo fundamental, el marco teórico y referencial de la investigación efectuada; un Capítulo II en el que se resume y explica todo el procedimiento desarrollado y se muestra una

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caracterización de la empresa estudiada; un Capítulo III, donde, así como la implementación del procedimiento desarrollado; las Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la Bibliografía consultada referenciada y finalmente, un grupo de Anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.

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Capítulo I. Marco Teórico-Referencial de la Investigación La revisión de la literatura y de otras fuentes de información mostrada en este Marco TeóricoReferencial se organizó de forma tal que permitiera el análisis del "estado del arte y de la práctica" en la temática objeto de estudio, siguiendo el hilo conductor que se muestra en el Anexo 1, posibilitando así sentar las bases teórico prácticas de la investigación, con el fin también de "reconceptualizar" y "contextualizar" las principales definiciones, enfoques y tendencias en esta área del conocimiento, de forma tal que posibilitara su aplicación creativa a las empresas del municipio Colón. 1.1 El Control de Gestión en la Administración Son numerosos los autores que han reflexionado y escrito sobre el proceso de administración y la Administración de Operaciones 1, destacándolas como actividades que están presentes en prácticamente todas las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra el control, como elemento regulador de la gestión empresarial. En tal sentido, se realizó un análisis de las definiciones, puntos de vista y enfoques de diversos autores (Burbidge, 1979; Terry & Rue, 1987; Companys Pascual, 1989; De Miguel Fernández, 1991; Harrington, 1991; Díaz, 1993; Chiavenato, 1993; Monks, 1994; Abell, 1995; López, 1995; Jordán, 1996; Moreira, 1996; Heizer & Render, 1997; Celso Contador, 1997; Ivancevich et al., 1997; entre otros), del cual se puede plantear lo diversos aspectos que se tratan a continuación. Se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como son: dirección, management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido, aunque De Miguel Fernández (1991) las establece al considerar que: “...el “management es una función ejecutiva y es la gestión o administración realizada por los mandos”. Su estudio se ha enmarcado de diversas maneras, donde tienden a predominar las operaciones como un sistema y los enfoques jerárquico, funcional, conductista y de toma de decisiones (Maynard, 1968 y 1984; Voris, 1970; Buffa & Newman, 1984; Tersine, 1985; Koontz, 1990; Fernández Sánchez, 1993; Cuervo, 1994; Monks, 1994; Gaither & Frazier, 2000; Krajewski & Ritzman, 2000; Chase et al., 2001; Medina León & Nogueira Rivera, 2001). El contenido del proceso de administración, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra “Administración Industrial y General”, publicada en París

1

En una época, el término “Administración de Operaciones” se refería principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una gama de actividades comerciales no manufactureras amplio el alcance de la administración de operaciones como función. Hoy, este término se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados (Krajewski & Ritzman, 2000, p.3)

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en 1916, lo definiera como: “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar” 2 (ver Cuadro 1), con lo que coincide Díez de Castro & Redondo López (1996). Cuadro 1 Funciones del proceso de administración Autores

Funciones

Burbidge (1979)

Planificación, Supervisión, Control

Terry & Rue (1987)

Planeamiento, Organización, Dotación de personal, Motivación, Control

Companys

Pascual

(1989), López Viñegla

Planificar, Organizar, Controlar

(1998) Palom Izquierdo & Tort Raventos (1991)

Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar

Monks (1994), Moreira (1996),

De

Miguel

Planear, Organizar, Dirigir (Moreira la denomina Liderazgo), Controlar

Fernández (1991) Render & Heizer (1996)

Planear, Organizar, Asesorar, Liderar, Controlar

Celso Contador (1997)

Planear, Organizar, Designar, Dirigir, Controlar

Ivancevich et al. (1997)

Planificar, Organizar, Liderar, Controlar

Blázquez (2000/a/)

Planificar, Ejecutar, Controlar

Fuente: Nogueira Dianelys (2002) Se identifican las funciones básicas de planificar, organizar y controlar. La primera, determina los resultados que ha de lograr la organización; la segunda, especifica cómo se lograrán los resultados planificados y el control, comprueba si se han logrado o no los resultados. Estas tres funciones básicas se vinculan entre sí mediante la función de liderar (Ivancevich et al., 1997), llamada algunas veces función de dirección o de motivación y centra su atención en los empleados para dirigirlos y motivarlos de manera que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos (Maslow, 1991; Schroeder, 1992; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993; Monks, 1994; Render & Heizer, 1996; Moreira, 1996 y Celso Contador, 1997). Se aprecia una evolución en la forma de ejecutar el proceso de administración: de autoritaria a participativa. La filosofía “tayloriana” rehúsa el trabajo participativo y en grupo, no dando participación al hombre en la toma de decisiones, provocando desmotivación hacia la tarea que realiza. Hoy, se destaca la necesidad del papel activo y participativo del hombre que subraya la importancia de las relaciones interpersonales y del trabajo en equipo en la organización (Ishikawa, 1988; Drucker, 1991/a/; Chiavenato, 1993; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993; Goolarl, 1994; López, 1995; Abell, 1995; Harrington, 1997; Ackoff, 1998 y Cuesta Santos, 2000).

2

Para profundizar más sobre el tema puede consultarse De Miguel Fernández (1991, p.43) y Chiavenato (1993, p.102-109).

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Se vincula la administración con el proceso de toma de decisiones 3 y la dirección de los miembros de la organización hacia los objetivos marcados (Terry & Rue, 1987; Jordán, 1996; Ivancevich et al., 1997) en los tres niveles de la gestión empresarial: estratégico, táctico y operativo (Pinho, 1996; Gaither & Frazier, 2000), siendo el tratamiento de la información (bases de datos) el elemento clave y fundamental para la toma de decisiones (Dupuy & Rolland, 1992; Davenport, 1993). Esta investigación se identifica con la definición dada por Monks (1994) 4, quien reconoce, además, la incidencia de los valores personales de los administradores en los objetivos, políticas, planes, procedimientos y reglas, a través de la estructura de la organización. Las tendencias actuales enfatizan en dar bienestar a los empleados, considerando la formación y motivación como elementos clave de este proceso (Deming, 1989; Drucker, 1999; Hamel, 2000; Cuesta Santos, 2001; Marrero Fornaris, 2002; entre otros). Asimismo, hacen hincapié en la orientación hacia el cliente y la necesidad de cambio para el éxito de la empresa (Porter, 1980; Ishikawa, 1988; Dueñas, 1989; Drucker, 1991/b/; Harrington, 1991 5; Monks, 1994; Páez, 1994; Marchesnay, 1994; Martínez Sánchez, 1994; Mundet, 1994; Goolarl, 1994; Goldratt, 1995/b/; Abell, 1995; López, 1995; Güell, 1996; Miquel et al., 1997; Ackoff 1998; Cuesta Santos, 2000; Hernández Pérez, 2000; Suárez Mella et al., 2001; Hernández Torres & García Gómez, 2001). El control, en su planteamiento global como una función de la administración, es una de las tareas que más se ha descuidado (Palom Izquierdo & Tort Raventos, 1991). Sin embargo, ella representa un elemento clave dentro del proceso de administración, al contribuir de forma decisiva a mejorar las actuaciones de la empresa (Nogueira Rivera, 1997/a/; 2002/a/; Nogueira Rivera et al., 2001/a/). En consecuencia, para lograr una gestión eficaz, eficiente y efectiva (competitiva), la función de control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema y ocupar el lugar que realmente le corresponde, si se aspira a ser una empresa de clase mundial 6. Asimismo, el control proporciona información relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación (Nogueira Rivera, 2000/a/, 2000/b/, 2000/c/).

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Según Polimeni et al. (1998, p.7) la actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: la consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y la selección de la mejor alternativa con el fin de lograr los objetivos específicos. 4 “La Administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una organización”, p.3. 5 A tal efecto, Harrington (1991, p.65) plantea: “...el cambio debe comenzar en la cima, con los altos ejecutivos de la empresa y, como una cascada, lavar todos los niveles de dirección” 6 Son las que compiten con éxito en la arena internacional (Heizer & Render, 1997, p.45)

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1.1.1 Conceptos clave La planificación y el control son funciones estrechamente vinculadas; se puede decir que son las “dos caras de una misma moneda” (Blanco Illescas, 1993; Díez de Castro & Redondo López, 1996; López Viñegla, 1998; Blázquez, 2000/a/). Sin embargo, con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización cuando se aplica este estilo de dirección (Nogueira Rivera, 2001/a/). En el estudio realizado se aprecia que autores como Fayol (1961) identifican el control con la supervisión; otros (Alford & Bangs, 1972; García, 1975; Vassal, 1978; Blanco Illescas, 1985; Díaz Pontones, 1987; Amat i Salas, 1989; Bueno Campos et al., 1989; Hicks, 1989; Pérez Gorostegui, 1991; Freije, 1993; Blanco Illescas, 1993; Zerilli, 1994; Rey, 1995; Stoner, 1995; Goldratt, 1996 y Nogueira Rivera, 1997/b/) reconocen la relación que existe entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora. Por su parte, Hofer & Schendel (1978), Anthony (1990), Porter (1990), Lorino (1993), Alvarez & Blanco (1993), Bueno Campos (1993), Páez (1994), Simons (1994), García Echevarría (1994), Jordán (1996), Abell (1995), Nogueira Rivera, (1997/c/); Hernández Torres (1998) y López Viñegla (1998) destacan, además, la estrecha relación entre el Control de Gestión y el desarrollo de las estrategias. 1.1.2 Elementos del Control de Gestión La concepción moderna del Control de Gestión considera que este es un proceso que implica la realización de actividades de planificación y control en un grado similar de importancia (Blanco Illescas, 1993; López Viñegla, 1998) y que se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica, por cuanto traslada la atención del dirigente desde las actividades operativas a los resultados finales y lo obliga a pensar y a decidir constantemente en términos de objetivos y de valoración de los resultados que se van obteniendo Zerilli (1994). A su vez, el concepto de “resultados” está asociado al producto final de un conjunto de procesos que para su control requiere, además de establecer metas, contar con un adecuado sistema de información. Por su parte, Lorino (1993) y Amat Salas (1997) destacan la importancia del diagnóstico como indicativo de competencia, mientras que Hernández Torres & Acevedo Suárez (2001) lo incorporan en las funciones del control de gestión (planificación, diagnóstico y control), planteando que ello

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permite: “...establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativassociales con el resultado económico de la empresa”. A su vez, García Echevarría (1994) expresa que el Controlling es la unidad de cálculo económico de la empresa, tanto desde su perspectiva global como singular, de cada uno de los procesos y funciones de la empresa. Por último, Dupuy & Rolland (1992) amplían su concepción, al plantear que el Control de Gestión es el conjunto de métodos y comportamientos que reflejan actividades activas, voluntaristas y organizadas frente a la gestión, que toda información puede integrarse en el Control de Gestión y que este puede ejercerse en todos los niveles de la organización. En consecuencia, el Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. Es decir, a través del Control de Gestión, la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la organización, evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento (Nogueira Rivera et al., 2002/a/; 2002/b/). El control tiene como finalidad dinámica el mejorar y avanzar (Nogueira Rivera, 1996/a/; 1997/b/) y aunque el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, por desgracia, se percibe a veces el control como un método que reprime a los individuos, estableciendo límites arbitrarios para la actuación. Aquí cabe destacar la conocida frase de Goldratt (1998): “Dime cómo me mides y te diré como me voy a comportar”. Sin embargo, para aplicar este estilo de dirección participativo, en el control debe dársele participación a todos los miembros de la organización, delegando autoridad para que realicen sus tareas y se sientan comprometidos con los resultados de la empresa, pues son ellos su principal fuente de creación de valores. Esto, unido a la formación, motivación y liderazgo, forman parte de los elementos de la nueva forma de gestionar los recursos humanos Carballal del Río (2002). Inmerso en este contexto y en correspondencia con la literatura especializada (Amat Salas, 1989; Hernández Torres, 1998; Kaplan & Norton, 1999; Fernández Caballero, 2000; Simpson Chávez, 2002), los sistemas de control de gestión contienen elementos formales y no formales, que condicionan el método de implantación del control. Los elementos formales de carácter fundamental de un sistema de Control de Gestión son: 3 El control económico-financiero 3 La estructura organizativa 3 La estrategia empresarial

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El control económico-financiero resulta importante para el seguimiento a priori de las variables financieras más importantes de la empresa. Se considera por algunos autores como la base del Control de Gestión Nogueira Rivera (1996/b/) y si la estrategia está bien definida, permite traducirla en metas operativas, aportando claridad en los objetivos a los distintos niveles funcionales de la organización, mediante la vinculación de los distintos niveles a los objetivos de negocio López Viñegla & Hernández Gasset (2000). Por su parte, la estructura organizativa está relacionada con la estructura jerárquica de la empresa, sus mecanismos de coordinaciones verticales y horizontales, la selección de sus procesos, así como su integración y relación con la cadena de suministro, si gestiona con este enfoque, donde Dupuy & Rolland (1992) plantean que “aclarar la organización” es precisar la naturaleza, agrupar y asignar los diversos trabajos que deben realizarse en la empresa, precisando que no pueden existir zonas de conflictos, ni zonas independientes. La

estrategia

empresarial,

condicionada

en

nuestros

tiempos

por

fenómenos

tan

trascendentales como la globalización de la economía y los mayores riesgos que las empresas han de soportar, han obligado en los últimos años, al diseño de estrategias flexibles en las que el compromiso de recursos sea menor, a través de acuerdos de cooperación, alianzas estratégicas, franquicias, joint ventures, etcétera (Medina Hernández & Correa Rodríguez, 1999; Krajewski & Ritzman, 2000). En el proceso de planificación estratégica, resulta clave identificar las variables que van a permitir el control sobre su efectividad, así como los inductores que facilitarán la información clave al respecto. Entre los elementos principales de carácter no formal de los sistemas de Control de Gestión son: 3 El entorno 3 La cultura organizacional 3 El comportamiento humano La evolución y los cambios continuos del entorno inciden, tanto en el comportamiento de la empresa como en sus resultados. Así, el Control de Gestión ayuda a descubrir y evaluar, de una parte, las oportunidades y riesgos del entorno y de otra, los puntos débiles y fuertes de la empresa para seleccionar la estrategia más adecuada que permita mantener la ventaja competitiva de la empresa. Algunos autores D´Aveni, (1994); Hanssen-Bauer & Show (1996) citados por Camelo Ordaz (1999), sostienen el enfoque de que las empresas están enfrentándose a un entorno que puede ser considerado “hipercompetitivo” 7, con un alto índice de cambio y discontinuidad que requiere de

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Estos autores consideran la “hipercompetencia” como un proceso de generación continua de ventajas competitivas y su destrucción u obsolescencia a ritmos muy elevados.

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las organizaciones respuestas rápidas y flexibles. Por lo tanto, el Control de Gestión debe ser capaz de mantener el equilibrio entre los resultados de la empresa y su entorno evolutivo. La cultura organizacional 8 constituye uno de los pilares fundamentales en el camino hacia la competitividad. Las organizaciones deben evaluar y reconocer los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia empresarial, promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, a través de la comunicación como elemento clave para el cambio de cultura (valores compartidos). La habilidad para crear y aplicar conocimientos es la verdadera fuente de ventaja competitiva en los entornos “hipercompetitivos”. Autores como Bueno Campos & Morcillo Ortega (1993); Bendell et al. (1994); Gates (1999) y Cuesta Santos (2001) abogan por la formación, el conocimiento compartido y el trabajo en equipo, como elementos de un proceso continuo que decide el éxito empresarial. Normalmente, es necesario un cambio cultural en la organización que, en lugar de adoptar una actitud reactiva ante los hechos, ha de anticiparse a ellos con un enfoque proactivo. El comportamiento humano constituye un elemento de gran importancia, toda vez que el Control de Gestión posee un enfoque conductista, ya que es el sujeto de dirección; en definitiva, el encargado de tomar decisiones y aplicar el control a otros hombres, lo que requiere de cierta experiencia en la empresa. A partir de los elementos formales y no formales del sistema de Control de Gestión se desarrolla, de una parte, los procedimientos y estándares que deberán ser, ante todo, razonables y pertinentes, así como conocidos y aceptados por todos los implicados en el proceso de control de gestión y de otra, el diseño del sistema de control gerencial con las herramientas a aplicar en cada empresa, en correspondencia con sus características propias y las prioridades competitivas establecidas, para evaluar si los procedimientos que se están implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor beneficio. Cuanto más eficaces son los controles de base, mayor es la autonomía que se puede dejar a cada subordinado en el cumplimiento de sus tareas. Según Zerilli (1994), lo que cuenta verdaderamente, no es controlar cada acto, sino determinar si se alcanzan los objetivos que se han fijado dentro de los límites establecidos de cantidad, calidad, tiempo y costo. De lo antes expuesto puede concluirse que el Control de Gestión debe reunir, como cualidades fundamentales, las siguientes: 3 Dinámico y flexible ante los cambios 3 Adaptado a cada situación concreta generada y a todos los niveles jerárquicos y áreas de actividad de la organización

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Conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias, normas y costumbres que caracterizan a una sociedad y que se transmiten de generación en generación (Miquel et al., 1996).

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3 Participativo y motivador, en el sentido de promover y liberar las potencialidades y capacidades creativas de los miembros de la organización, así como impulsor de las buenas prácticas organizacionales y de las relaciones humanas entre sus miembros 3 Previsor de los eventos y acontecimientos futuros, orientándose hacia la mejora continua de la organización y de los procesos de trabajo que en ella se desarrollan 3 Pertinente y equilibrado, en términos de lograr un adecuado balance entre la imagen corporativa y sus resultados productivos 3 Eficiente en el uso de los recursos disponibles Para lograr lo anterior, este debe estar soportado en un sistema informativo oportuno, eficiente, flexible y relevante que permita gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial y el nivel de servicio prestado al cliente para la toma de decisiones a todos los niveles de la organización. 1.1.3 El Control de Gestión en Cuba. Experiencias El término de Control de Gestión es relativamente reciente en el país. Se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo de Administración de Empresas (DEADE), desarrollado en el ISPJAE en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta fecha no se realizara “control” en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los ’80, las empresas cubanas se caracterizaban, en sentido general, por la “contabilización” de los resultados, orientadas hacia una “carrera desenfrenada” por el cumplimiento de los planes mercantiles, sin prestar atención al comportamiento de variables tales como: indicadores económico-financieros, necesidades, gustos y expectativas del cliente, entre otras; provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios (Nogueira Rivera, 1999; 2000/e/; Nogueira Rivera et al., 2001/f/; 2001/g/). Con el colapso del sistema socialista en los países del este de Europa a inicios de la década de los ‘90, la escasez de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo así las denominadas empresas mixtas como fuentes de financiamiento externo para reactivar la economía nacional. De ahí, la necesidad de que los directivos cubanos de hoy, sean capaces de adquirir habilidades financieras para tomar decisiones, pues estas repercuten, en mayor o menor medida, en la gestión empresarial (Sánchez Roque, 1997 y 1998; Sánchez Roque & Nogueira Rivera, 1998/a/; 1998/b/), de manera de lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el éxito en un futuro próximo Hernández Pérez (2000). A nivel macroeconómico, se está sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación material por el financiero, como quedó reflejado en el periódico Granma, Órgano Oficial del Comité Central del Partido Comunista de Cuba, Anónimo (2000): “...en el perfeccionamiento de la gestión empresarial, juegan un papel fundamental los datos acerca de la circulación, movimiento de

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medios financieros, y de los recursos materiales y humanos, expresados necesariamente por medio del dinero”. Asimismo, el Ministro de la Industria Básica Portal León, (2000) expresó: “...desde hace varios años venimos transformando nuestros métodos y estilos en la planificación, evolucionando, básicamente, de una planificación física a una planificación financiera y dándole un carácter integrador a toda la actividad de la empresa”. A su vez, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, que hoy, tiene como objetivo implementar el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal (SDG) que se lleva a cabo en muchas empresas estatales del país, mantiene como premisa que la empresa estatal es el eslabón fundamental de la economía, por lo que se debe potenciar su nivel de eficiencia y autoridad. En las bases del Perfeccionamiento Empresarial y Decreto Ley 251 y Decreto 281 (2007) existen tres, de los 18 sistemas, que se encuentran directamente relacionados con esta tesis: el sistema IX (Planificación), el sistema XII (Control Interno), el sistema XVI (Informativo). El primero de ellos, se relaciona con el nivel estratégico y aborda la importancia del sistema de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia de la empresa, dividiéndolos en tres grandes grupos: indicadores directivos, indicadores límites y otros indicadores técnico–económicos y financieros específicos. En el segundo se proyecta hacia el análisis, localización y distribución de los costos, siguiendo los criterios de clasificación dados por Portuondo Pichardo (1985) y García Gómez et al. (1987); se refiere, además, al control administrativo y contable, destacando la necesidad de que la contabilidad de la empresa sea exacta y confiable. El tercero, por último, se reflexiona acerca de las características que debe poseer el sistema informativo y la importancia de su automatización, para que resulte verdaderamente útil a los directivos en el proceso de toma de decisiones, resaltando la necesidad de que la información sea, única, veraz y oportuna 9. En general, se destaca la necesidad de diseñar “cuadros de información” que contengan los datos en un momento dado, su evolución progresiva y evolutiva, así como elementos de comparación en el tiempo (tendencias). En este contexto, resulta meritorio destacar los trabajos desarrollados en la década de los ´90 por Hernández Torres (1998) y Pardo Calafell (1999), vinculados con el Control de Gestión para diferentes sectores de la economía cubana. En el primero, relacionado con la industria farmacéutica, se desarrolla un procedimiento de diagnóstico para vincular el Control de Gestión con los procesos estratégicos de la organización y lograr el despliegue de las estrategias formuladas en la empresa a través de las decisiones locales. Por su parte, en el segundo, se reflejan dos vertientes: una, que destaca la relación entre el Control de Gestión y la Ingeniería

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Como expresara Fernández Font (1997, p.113): “...uno de los factores que determinan el logro de la efectividad empresarial consiste en contar con la información necesaria, en la forma adecuada y en el momento y lugar oportuno, a los fines de poder tomar decisiones acertadas”.

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Industrial y otra, que muestra el diseño de un sistema de Control de Gestión con sus indicadores e interrelaciones, para evaluar la eficiencia y efectividad en el sector hotelero. Lo expuesto evidencia la necesidad de otorgarle a la función de control el papel que realmente le corresponde y debe ocupar en la gestión empresarial de cualquier organización (Nogueira Rivera et al (2001/e/) y Negrín Sosa & Nogueira Rivera (2002). 1.2 El Control Interno El control interno significa cosas distintas para diferente gente. Ello origina confusión entre personas de negocios, legisladores, reguladores y otros, según la AECA (1987); Coopers & Lybrand (1997); el COSO 10 (1997); Mazzinhi, (2002); la AENA (2003); Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003); Correa (2005); González Laredo (2005); FBA-CONSULTING (2005) y Ladino Enrique (2005). Dando como resultado malas comunicaciones y distintas expectativas, lo cual origina problemas. Tales problemas se entremezclan cuando el término, si no es definido claramente, se escribe en leyes, regulaciones o reglas. 1.2.1 Conceptos clave En coincidencia con Fayol (1961); Stoner (1996) y Robbins (1996); el control interno es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar, realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. 1.2.2 La Resolución No. 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precio (MFP) El control interno se define ampliamente, Informe COSO, 1997; Resolución No. 297/2003 del MFP; González Laredo, 2005: es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías: 5 Confiabilidad en la información 5 Eficiencia y Eficacia de las operaciones 5 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables 5 Control de los recursos de todo tipo a disposición de la entidad Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales: 5 El control interno es un proceso. constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo 5 El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de políticas y formas, sino personas en cada nivel de una organización 10

Estructura Conceptual Integrada. Committe of Sponsoring Organization of the Treadway Comisión (COSO) 1997.

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5 Del control interno puede esperarse que proporcione solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, a la administración y al consejo de una entidad 5 El control interno está engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías separadas pero interrelacionadas Esta definición de control interno es amplia por tres razones: 5 Es la manera como la mayoría de los ejecutivos principales intercambian puntos de vistas sobre control interno en la administración de sus negocios. De hecho, a menudo ellos hablan en términos de control y están dentro de control 5 Acomoda subconjuntos del control interno. Quienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre información financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de leyes y regulaciones. De manera similar, un centro dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una entidad, pueden modificarse 5 La definición también proporciona una base para evaluar la efectividad del control interno El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, el COSO (1997); Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) y González Laredo (2005), derivados de la manera como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de administración. Aunque los componentes se aplican a todas las empresas, las pequeñas y medianas, pueden implementarlos de forma diferente que las grandes. Sus controles pueden ser menos formales o menos estructurados, no obstante lo cual una compañía pequeña puede tener un control interno efectivo. Los componentes son: 5 Ambiente de control. El ambiente de control da el tono de una organización, influenciando la conciencia de control de sus empleados. Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. 5 Evaluación de riesgo. Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de fuentes externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condición previa a la valoración de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en distintos niveles y consistentes internamente. La valoración de riesgos es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, constituyendo una base para determinar como se deben administrar los riesgos, además se requieren mecanismos para identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el cambio. 5 Actividades de control. Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se dan a todo lo largo de la organización, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de

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actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño operacional, seguridad de activos y segregación de funciones. 5 Información y comunicación. Debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de información producen reportes, contienen información operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, que hace posible operar y controlar el negocio. Tiene que ver no solamente con los datos generados internamente, sino también con la información sobre eventos, actividades y condiciones externas necesarias para la toma de decisiones, informe de los negocios y reportes externos. La comunicación efectiva también debe darse en un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización. Todo el personal debe recibir un mensaje claro de parte de la alta gerencia respecto a que las responsabilidades de control deben tomarse seriamente. Deben entender su propio papel en el sistema de control interno, lo mismo que la manera como las actividades individuales se relaciona con el trabajo de otros. Deben tener un medio de comunicar la información significativa. También necesitan comunicarse efectivamente con las partes externas, tales como clientes, proveedores, reguladores y accionistas. 5 Supervisión y monitoreo. Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso que valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo. Es realizado por medio de actividades de monitoreo ongoing, evaluaciones separadas o combinación de las dos. El monitoreo ongoing ocurre en el curso de las operaciones. Incluye actividades regulares de administración y supervisión y otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependerá primeramente de la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing. Las deficiencias del control interno deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a la alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios. Existe sinergia e interrelación entre esos componentes, formando un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. El Control Interno no es un evento o circunstancia, el COSO (1997); Resolución No. 297/2003 (el MFP 2003) y González Laredo (2005); sino una serie de acciones que penetran las actividades de una entidad. Tales acciones son penetrantes, son inherentes a la manera como la administración dirige los negocios. Esta conceptualización del control interno es muy diferente de la perspectiva de algunos observadores quienes ven el control interno como un añadido a las actividades de la entidad, o como una carga necesaria, impuesta por los reguladores o por los dictados de burócratas extremadamente celosos.

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En Cuba existen muchas empresas que aplican el control interno o están en el proceso de implementación de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003), para González Laredo (2005), y en lo que coincide el autor, los componentes Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, continuando con el de Información y Comunicación, es insuficiente en la extensión y aplicación de la administración de riesgos, la identificación de los indicadores de desempeño, vinculado al logro de los objetivos de la organización, según Rodríguez (1991); Hernández Torres (1998); Beltran (1998) y Fiol (1999), contemplados en las normas de las actividades de control, observándose que generalmente los indicadores económicos financieros tienen el mayor peso dentro del análisis Ferguson (1990); García (1996); Hernández Torres (1998); King (2000), Leaby (2000). Además, no se cuenta con tableros de información. Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no son solo datos, los resultados derivados de los análisis de los indicadores sirven como mecanismos de feedback a todos los niveles, de manera que se pueda reajustar el sistema en cualquiera de sus etapas, cuando sea necesario y oportuno. Para lograr esto se necesita implantar un sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y relevante, (Nogueira Rivera et al., 2002/a/; 2002/b/). El análisis de estos aspectos es una fase importante del proceso, dirigido hacia la neutralización o eliminación de las fuentes de riesgos, como potenciales causas de esos posibles problemas. En la Figura 1 vemos la conocida gráfica “espina de pescado”, una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen. Esta técnica también es conocida como diagrama de Ishikawa, por su estructura,

para mostrar la localización de las fuentes de riesgo en cada uno de los cinco

componentes del control interno. Es certeza confirmada que resulta muy difícil que alguien pueda controlar y mejorar lo que no puede medir. La utilización de un idóneo sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen, por separado o combinadamente, grados de avances, cumplimientos, comparaciones, tendencias, volúmenes, porcentajes, etc., simplifica el monitoreo de la ejecución de las normas y actividades de control y también del sistema de control interno y de sus efectos sobre la eficiencia y la eficacia de la entidad. En este sentido, resulta interesante la apreciación de Nueno (1996); Nogueira (2002); Nogueira Dianelys, Medina, Nogueira (2004) y Gonzáles Laredo (2005), que considera que el management se encuentra en busca de modelos que logren la integración óptima entre las personas, la tecnología y la realidad económica. Se percibe, por lo tanto, la necesidad de desarrollar procedimientos que permitan la integración e implementación de herramientas recogidas en la literatura universal y escasamente difundidas en el mundo empresarial cubano, confeccionando el

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muy denominado “traje a la medida”, en función de las necesidades de cada empresa y de su cultura organizativa.

AMBIENTE DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN OMISIONES, LENTITUD, INEXACTITUDES, ETC.

INCONSISTENCIAS, CONFUSIONES, ETC.

INSUFICIENCIAS, EXCESOS,

OMISIONES, DEBILIDADES,

SUPERFICIALIDADES, ETC.

EXCESOS, ETC.

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

ACTIVIDADES DE CONTROL

OMISIONES,

RIESGO RELEVANTE

INEXACTITUDES, ETC.

EVALUACIÓN DE REISGOS

Figura 1. Diagrama de Ishikawa causa-efecto. Elaboración propia 1.3 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control de Gestión El Control de Gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional plantea nuevas necesidades Blázquez (2000/a/). Asimismo, también deberían hacerlo las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones; sin embargo, aún predominan los criterios puramente económicos y el manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y áreas funcionales de la empresa, basados en los principios del modelo “tayloriano” (Nogueira Rivera et al., 2002/d/). A tal efecto, Hammer & Champy (1993) expresaron: “…estamos a las puertas del siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX”. De ahí que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control se haga cada vez más evidente y que la importancia de los elementos no formales y del entorno esté recogiéndose en la creciente preocupación de las empresas por dichos aspectos. Precisamente, uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas en la actualidad radica, no sólo en la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, sino además, la falta de integración entre ellos (Nogueira Rivera et al., 2002/e/; 2002/f/). En consecuencia, resulta indispensable el tratamiento de un conjunto de herramientas con vistas a su adecuación, integración e implementación, en correspondencia con las condiciones concretas de cada empresa y que propicien una solución global, permitiendo organizar los datos para que, en forma accesible, apoyen el proceso de toma de decisiones (Nogueira Rivera et al., 2001/d/; Nogueira Rivera & Nogueira Rivera, 2002 y Rivas Jiménez & Nogueira Rivera, 2002).

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Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión para la toma de decisiones son numerosas y variadas, así como los autores que las abordan. Estos instrumentos van desde lo tradicional Kaufmann & Desbazeille (1965); Bueno Campos et al (1989); Gárciga Marrero (1989); Romero (1993); Gil-Estallo (1993); Mallo & Merlo (1998) hasta las herramientas más modernas que abarcan estudios y análisis desde el proveedor hasta la satisfacción de los clientes Blanco Illescas (1993); Davenport (1993); García Echevarría (1994); Russomano (1995); Oishi (1995); Goldratt (1995/b/); Fiol (1995); Álvarez (1995); Hayes (1995); Celso Contador (1997); Amat Salas (1997); Correa et al (1997); Polimeni et al (1998); Kotler et al (2000); Norton & Kaplan (2000); Blázquez (2000/b/); Chase et al (2001); Suárez Mella et al (2001); Acevedo Suárez et al (2001), entre otros. 1.3.1 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Su originalidad no radica en la combinación de indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolución de la Dirección Científica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control con la combinación de estos indicadores; por lo tanto, según Dávila (1999), “es una idea con cien años de antigüedad”. La idea de combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia; es decir, unos 40 años. De hecho, lo novedoso del CMI es, precisamente, el modo como se seleccionan, determinan e interrelacionan los mencionados indicadores. El CMI o Balanced Scorecard (denominado también Tablero de Comando o Control), surge paralelamente y durante los años ‘60, en Francia y en Estados Unidos. En Francia, con el nombre de Tableau de Bord y un criterio de selección basado en la intuición y la experiencia y en Estados Unidos, específicamente en la General Electric, se confeccionó un tablero de control para el seguimiento de sus procesos a partir de la definición de ocho áreas clave de resultados y que contenía indicadores para controlar la consecución de objetivos a corto y largo plazo Aparisi Caudeli (2002). Sin embargo, este sistema, aunque más completo, no permitía concatenar su seguimiento con la estrategia y los objetivos propuestos. Según Creelman (1998), hacía falta “algo” que permitiera establecer vínculos e interrelaciones entre el sistema de indicadores para el despliegue de la estrategia en toda la organización, analizar su efectividad y anticipar problemas para lograr las metas fijadas. Inmerso en este contexto y para dar respuesta al nuevo escenario empresarial, caracterizado por la apertura de la economía, la globalización de los mercados, una mayor exigencia por parte de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios (con ciclos de vida más cortos y mayor calidad); el impacto de las tecnologías y los sistemas de información (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas), la AECA (1998), surge a finales de 1990, uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama empresarial: CMI, que se

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consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados del referido estudio Kaplan & Norton (1992). El Cuadro de Mando Integral tiene su explosión a principios de los años ‘90, a raíz de los estudios realizados por Kaplan & Norton en un grupo de empresas en la década de los años ’80, buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial. Mientras que en la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, a escala internacional se percibe su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la economía, como son: sistema portuario en España González Barrios (2001); sector educativo en Argentina Jaramillo Martínez (2001); una PYME forestal, Díaz Candia (2001); en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística Xodo & Nigro (2001); en áreas de la Logística (Martínez Rivadeneira (2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de Operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control, Guzmán Maldonado (2002); en una empresa industrial Aguilá Batllori (1998); entre otros. Su éxito se le atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales aplicaciones: el cambio, el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todos Kaplan & Norton (2002) y, últimamente, ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión, aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total. En esta tesis de Maestría se expone, desarrolla y aplica un procedimiento para la interrelación del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, a partir del estudio del arte realizado y tomando en consideración los planteamientos de Amat Salas & Dowds (1998); López Viñegla (1998); Kaplan & Norton (1999); Fernández Caballero (2000)1; Biasca (2002); López (2002); Nogueira, 2002; Nogueira, Medina & Nogueira, 2004 y Gonzáles Laredo, 2005. El Cuadro de Mando Integral, no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente, según el modelo de relaciones causa-efecto, a partir de la elaboración del mapa estratégico que cristalizan en un conjunto de indicadores 11 financieros y no financieros, monetarios y no monetarios, internos y externos, entre otros. O sea, identificar y comprender las causas del problema, penetrando en los resortes reales de la eficiencia en estrecha relación con las funciones operativas Lorino (1993), tratando de identificar las posibilidades de mejora y buscando metas de desempeño cada vez más altas Hernández Torres (2001/a/). En la actualidad, se reconoce que gerenciar sólo por indicadores financieros es un “suicidio”, porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas Vogel, (2000), las que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.

11

No deben de sobrepasar la cifra de los 25 indicadores Amat Salas & Dowds (1998); Kaplan & Norton (2002), para evitar el exceso de “datos” que pueda encarecer y dificultar su utilización

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Por esto, las técnicas planteadas no deben aplicarse de forma aislada Nogueira Rivera, (1997/d/; 2000/d/; 2001/e/), sino que deben integrarse para su implementación, adecuándolas a cada situación concreta para lograr el funcionamiento y la evolución de la organización a la que se aplica que, según Dupuy & Rolland (1992), esto plantea dos problemas fundamentales: concebir e implantar una base informativa y adaptar las intenciones del control a los hombres y a la organización. 1.3.2 Los aportes de Kaplan y Norton El Cuadro de Mando Integral fue diseñado, en sus orígenes, por Norton y Kaplan como un sistema de medición del desempeño Norton y Kaplan (1996, 1998), como una extensión de los sistemas de medición del desempeño conformado exclusivamente por indicadores financieros como el Retorno sobre los Ingresos (ROI) y el Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) para incorporar otras tres perspectivas focales: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Este cambio ocurrió de acuerdo con cambios en el ambiente en que se encontraban las corporaciones, incluyendo un aumento en la globalización y un tremendo desarrollo de la tecnología y las telecomunicaciones, cambiando las operaciones de los negocios de gestión intensiva del capital por gestión basada en la información. Los consultores Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron el más conocido de los modelos del cuadro de mando integral (CMI) y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Se los considera la autoridad más reconocida mundialmente en materia de control de gestión y son autores de numerosos artículos para la revista “Harvard Business Review” y de varios libros sobre el tema del cuadro de mando integral. Los beneficios obtenidos a partir del CMI han sido extensamente publicados en los últimos 14 años Kaplan y Norton (1996, 2000); Dávila (1999); Brewer & Speh (2000); Fernández (2001); Schneiderman (2004), pero el CMI también ha recibido su buena dosis de críticas Schneiderman, (2004); Lipe y Salterio (2000). Incluso Norton y Kaplan tardaron hasta 1996 para comprender completamente los beneficios del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica Kaplan & Norton (1996, 1999, 2000), donde afirman que: “El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Después de ser desarrollado, el CMI se estaba utilizando para propósitos diferentes al original, lo que trajo consigo la aparición de nuevas manifestaciones en su implementación y desarrollo. Los beneficios del Cuadro de Mando Integral incluyen la alineación de la organización con la estrategia, una mayor comunicación dentro la organización, un incremento en la utilización de los recursos, y la retroalimentación para el desarrollo estratégico de la organización Becker (2006). La aparición del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de gestión de finales de siglo.

La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el

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desarrollo tecnológico experimentado en las últimas 2 décadas ha desnudado las falencias de los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una empresa.

Los

sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados, buenos o malos, obtenidos.

“Las perspectivas financieras, de calidad, clientes,

capacidades, procesos, personas y sistemas son importantes y puede jugar un papel en la creación de valor para una empresa (…) centrarse y gestionar solo una de estas perspectivas alienta la infraoptimización a expensas de unas metas organizativas más amplias.” 12 Precisamente, Kaplan & Norton (1999) afirman que la variedad de iniciativas de mejora que han surgido tienen como objetivo una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era del conocimiento y sí no todos estos programas de mejora han tenido el éxito esperado, es porque los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante que incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizados por la organización. En el marco de este contexto han cobrado fuerza dentro del Control de Gestión el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestión por Procesos. El primero, constituye una herramienta eficaz de gestión empresarial que le permite a la dirección contar con la información “puntual” para la toma de decisiones, mientras que la Gestión por Procesos se justifica por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. De hecho, el objetivo principal del Cuadro de Mando Integral es ayudar a la toma de decisiones efectivas y oportunas mediante el establecimiento y uso adecuado de un conjunto de indicadores, que integren todas las áreas de la organización, controlen la evolución de los factores clave de éxito derivados de la estrategia y lo haga, además, de forma equilibrada, atendiendo a las diferentes perspectivas que lo forman. Al crear sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar que "el todo es más grande que la suma de sus partes” “Si una empresa no puede crear sinergia entre sus partes, los inversores se preguntarán, porqué no se segregan y operan de forma independiente” 13 El Cuadro 2 describe algunas de las críticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las inquietudes presentadas.

12 13

INSOTEC: Instituto de Investigaciones Socio – Económicas y Tecnológicas. www.insotec.org. Kaplan, Robert y Norton, David, Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implementar y Gestionar su Estrategia. Gestión 2000, página 34

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Cuadro 2: Problemas Tradicionales de la Gestión y su Solución en el CMI Problema

Método Tradicional

Cuadro de Mando Integral

Proporciona información engañosa para tomar decisiones

El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acordes a la estrategia

El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico

No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva del negocio

El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

Alienta el pensamiento a corto plazo y la suboptimización

El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual, comprometen el buen desempeño futuro.

Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados

Aporta información abstracta para los empleados

Los indicadores tradicionales no le demuestran al empleado la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización.

El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los empleados identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la compañía.

Fuente: Roca Descree y Tapia Eduardo (2002) La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de mando Integral, es que el primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente 14. 1.3.3

Las cuatro perspectivas fundamentales

El modelo básico propuesto por Kaplan y Norton está conformado por cuatro perspectivas: Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento. Estas permiten a la gerencia responder las cuatro preguntas básicas para el éxito de toda organización en los mercados actuales: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? ¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿En qué debemos ser excelentes? ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor? Al forzar a los gerentes a considerar todos los aspectos organizativos en un mismo reporte de control se les facilita la toma de decisiones más pertinente, para alcanzar las metas estratégicas de la empresa. Hay una visión y estrategia explícita en la base de las cuatro perspectivas, todas 14

Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, 1998, Pág. 73

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relacionadas entre sí y para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores de gestión y planes de acción. Es importante recalcar que estas son las cuatro perspectivas básicas, propuestas por los creadores del CMI; sin embargo esto no implica que si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un CMI. Las perspectivas presentadas son las más comunes por ser aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI 15. Se pueden crear perspectivas según la necesidad de la empresa en la cual se esté desarrollando el CMI. Por ejemplo, una perspectiva de consumidores podría ser importante para una empresa que fabrique ropa deportiva, ya que para ésta son importantes tanto sus distribuidores como sus clientes finales. La perspectiva financiera ayuda a incorporar la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Indica si la implementación y ejecución de la estrategia de la empresa está dando los resultados esperados por los accionistas. Los indicadores financieros son valiosos para el CMI ya que resumen las consecuencias económicas de acciones ya realizadas. Esta perspectiva contesta a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Internacionalmente se reconoce que gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio Vogel (2000), no obstante, el análisis económico-financiero pone a disposición del equipo directivo los instrumentos necesarios para comprobar continuamente el pulso de la empresa y poder así, implementar programas correctivos tan pronto se presenten síntomas de problemas futuros. Los cambios ocurridos en la economía en los últimos años le imponen un peso relevante a la función económico-financiera dentro del Control de Gestión, hoy en día se habla de liquidez, solvencia y rentabilidad, condiciones necesarias para que una empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino alcanzar y mantener una posición competitiva. Mientras que algunos críticos abogan por la completa eliminación de las medidas financieras, por el contrario, Kaplan & Norton (1999) afirman que: “Los balances y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilización de los activos”. La perspectiva de clientes o consumidores permite medir la forma en que los clientes perciben a la empresa; si se satisfacen sus necesidades y si se lo hace de la manera y forma por ellos requerida Trischler (1998). En sí, esta perspectiva refleja el posicionamiento de la empresa 15

Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, 1998 Pág. 76

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en el mercado o, de manera más concreta, en los segmentos de mercado en los que se compite. De hecho, ellos representan la mayor fuente de ingresos para la organización; de ahí la importancia de conocer los índices de satisfacción, retención, fidelidad, adquisición de nuevos clientes, cuota de mercado, entre otros, así como indicadores del valor añadido que la empresa aporta a sus clientes Kaplan & Norton (2002). Además, la empresa debe ser capaz de anticiparse a las necesidades emergentes de los clientes, tanto con productos y servicios innovadores, como con el desarrollo de nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. Típicamente los clientes tienden a preocuparse en cuatro categorías: tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo 16. Para que el cuadro de mando integral funcione las empresas deberían establecer metas para estas categorías y trasladarlas a indicadores específicos de control.

Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la

fidelidad de los clientes. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados para satisfacer a los clientes, no se generarán más ingresos y la empresa enfrentará la quiebra a corto y largo plazo. La perspectiva de procesos internos permite visualizar cuales son las capacidades y recursos que la empresa necesita mejorar para ser capaz de desarrollar productos y servicios que los clientes requieran. Es decir, se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permitirán a la unidad de negocios: 5 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados 5 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Norton & Kaplan (1999), apuntan que “…los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.” En consecuencia, una adecuada metodología de análisis y selección de los procesos clave, permitirá evaluar la cadena de valor y eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos, mediante una metodología bien organizada y aplicada de forma continuada para aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los mismos Hammer & Champy (1993). Es en esta perspectiva en que los vínculos de causa y efecto se hacen más evidentes. Por ejemplo: si la meta de la perspectiva de clientes es entregar productos de calidad con cero defectos, la perspectiva de procesos internos deberá considerar en su estrategia las habilidades, capacidades y recursos que debe mejorar y administrar para alcanzar la eficiencia productiva necesaria. 16

Dávila, Antonio. “Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral”. Revista de Antiguos Alumnos. IESE. Septiembre, 1999. Pág. 38.

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En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, podemos observar que el aprendizaje y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización Kaplan & Norton (2002). El cuadro de Mando deberá poner de relieve las carencias que se pongan de manifiesto en ese sentido. La habilidad de una empresa de innovar, mejorar y aprender es fundamental para estar acorde con el medio en constante cambio. La habilidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operacionales continuamente permitirá a la empresa penetrar nuevos mercados e incrementar ingresos y márgenes 17. Las capacidades necesarias para lograr todo lo arriba propuesto deben estar consideradas en esta perspectiva. Es aquí donde la gerencia puede medir el grado de preparación de su recurso humano, su tecnología y su infraestructura. Es la base que sustentará la realización de las metas estratégicas de las demás perspectivas. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan las inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Por lo tanto, las empresas tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. En cuanto a los empleados se precisa conocer determinados indicadores (satisfacción, retención, habilidades) y desarrollar un plan de formación que los prepare en el nuevo entorno competitivo. Por su parte, las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre clientes y los procesos internos, que se facilita a los trabajadores que se encuentran en la primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Asimismo, los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores clave de éxito general de la empresa. 1.3.4 El Cuadro de Mando Integral en Cuba. El denominado The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), es el que constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus procesos Nogueira Rivera, (2002). Su implantación será en “cascada” a través de la “pirámide de cuadros de mando” López Viñegla (1998), comenzando por la alta dirección, derivándose a los mandos intermedios, hasta llegar al sistema físico o núcleo operacional. El enfoque de proceso se integra al análisis a través de las perspectivas: la financiera, cliente, los procesos internos y la de 17

Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, 1998, Pág. 76.

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formación y crecimiento, definiéndose en cada caso los indicadores en términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la organización y los factores claves de éxito. En Cuba se comienzan a desarrollar intentos de este tipo con resultados satisfactorios en Cubacel y Asticar. La empresa de telecomunicaciones móviles “Teléfonos Celulares de Cuba” (Cubacel) en enero de 2002, se pudieron apreciar los avances logrados en esta empresa, expuestos en el trabajo “Autoevaluación 2000” Cubacel (2001), presentado para optar y luego recibir el Premio Iberoamericano de la Calidad del año 2000. Esta empresa, orientada al cliente y con un servicio diversificado, ha desarrollado una base informativa on line que le permite tomar acciones preventivas, ejercer un control, tanto operativo como estratégico (predominando el primero) y comparar su actuación a través del Benchmarking con empresas norteamericanas líderes en el mercado de las telecomunicaciones. Por su parte, en la empresa “Astilleros del Caribe” (Asticar), se trabaja en la introducción de una iniciativa de perfeccionamiento de la gestión empresarial denominada por el grupo de consultores norteamericanos como “Integración Estratégica”, donde se pretende lograr una integración entre la dirección, la informática y las finanzas de la empresa Colectivo de autores (2001). Asimismo, para medir el impacto que provocará el incremento del nivel de integración estratégica en el desempeño de la empresa, se utilizaron dos sistemas de medición: uno cualitativo, representado por la evaluación basada en las Listas de Chequeo y otro cuantitativo, representado por el Tablero de Comando. Resulta meritorio destacar los trabajos desarrollados en la década de los ´90 por Hernández Torres (1998) y Pardo Calafell (1999), vinculados con el Control de Gestión para diferentes sectores de la economía cubana. En el primero, relacionado con la industria farmacéutica, se desarrolla un procedimiento de diagnóstico para vincular el Control de Gestión con los procesos estratégicos de la organización y lograr el despliegue de las estrategias formuladas en la empresa a través de las decisiones locales. Por su parte, en el segundo, se reflejan dos vertientes: una, que destaca la relación entre el Control de Gestión y la Ingeniería Industrial y otra, que muestra el diseño de un sistema de Control de Gestión con sus indicadores e interrelaciones, para evaluar la eficiencia y efectividad en el sector hotelero. Existen otras investigaciones como la realizada por Nogueira, Medina & Nogueira (2004), en GET 18 Varadero y la Empresa de Calzado Textil-Goma “Humberto Lamothe”, en el diseño del Cuadro de Mando Integral. González Laredo (2005), señala que los avances introducidos respecto al contenido y aplicación de sistemas de control interno es significativa su extensión más allá de lo solamente

18

GET: Grupo de Electrónica para el Turismo.

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contable y también la orientación de que quede plasmado en el conjunto de manuales de organización, funciones, procesos y procedimientos que ha de establecer la entidad como parte de la institucionalización del sistema. Estas acciones aportan consistencia en la instrumentación del control interno. De lo expuesto se desprende que la implantación de un sistema de control interno con esta nueva perspectiva, es un cambio organizacional de gruesa magnitud. Ya se conoce que la introducción del Cuadro de Mando Integral también lo es. Por lo tanto, es fácil imaginar la complejidad de simultanear la inserción de ambos modelos, pero merecen el esfuerzo. Finalmente el CMI, obligaría a las empresas a tomar conciencia de la importancia de la planificación estratégica para el éxito sustentable y sostenible a largo plazo. Esto deberá motivar un cambio cultural en las organizaciones que les permita pasar de ser reactivas a proactivas. Si este cambio de mentalidad es finalmente alcanzado, las empresas se verán plenamente calificadas para competir en el mercado globalizado y cooperar con el desarrollo del país. Por último y por ello no menos importante, cabe señalar el pleno consenso que existe en considerar el liderazgo como el factor clave para el éxito del CMI, ya que el líder de la empresa es quien tiene bajo su responsabilidad que esta poderosa herramienta surta el efecto requerido, a través de su preparación, conocimiento del negocio, visión global del entorno, integración moral, confiabilidad interna y apoyo y entusiasmo que le brinde al proyecto. No obstante, además del compromiso de la alta gerencia, se requiere involucrar a todas las personas de la organización, de manera que todos puedan entender la nueva estrategia e implementarla en su “día a día”, de forma tal que contribuya al éxito empresarial. 1.4 El Control por Procesos Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran. De ahí que el enfoque de procesos, después de muchos años de haberse aplicado, sea hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes Zaratiegui, (1999). Como su nombre lo indica, la Gestión de Proceso, según Lorino (1993); Harrington (1993); Zaratiegui (1999) y Medina & Nogueira (2001), se sustenta en el concepto de proceso, entendiéndose como tal cualquier secuencia repetitiva de acciones u operaciones que tienen lugar en una organización para hacer llegar a un destinatario un producto o servicio.

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El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar, realizando evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. En esta Tesis de Maestría estudiamos el control de proceso a través del mapa de proceso como elemento clave de herramientas de control. Es por ello que en la Gestión por Procesos, la descripción de la organización a partir de su organigrama (diagrama jerárquico vertical) pierde sentido, describiéndose la organización como un macro proceso o red de procesos, en el cual se representan las actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto / servicio recibido por el cliente. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando como sus actividades están relacionadas con los clientes. Dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos claves de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte o de apoyo Nogueira, Medina & Nogueira (2002). 1.4.1 El Control por Procesos en Cuba En Cuba, la introducción del proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige y necesita, cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio ya mencionado de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” Amozarrain (1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado, no sólo en el análisis económico-financiero, sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa Negrín Sosa & Nogueira Rivera (2002). A su vez, la definición dada para el término “proceso”, luego de revisar los criterios expuestos por Lorino (1993); Harrington (1993); Zaratiegui (1999) y otros autores referidos en Medina & Nogueira Dianelys (2001) y Nogueira Dianelys (2002) quedando definido de la manera siguiente: “Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Entre sus características más relevantes se encuentra la variabilidad y repetitividad, siendo esta última la que justifique que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los modelos de gestión adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decursar del tiempo, se

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les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y adaptarse al mercado, dando paso así a la denominada Gestión por Procesos. Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave, o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa. Estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar Nogueira Dianelys (2002). Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forma parte de las denominadas “buenas prácticas gerenciales”. En tal sentido, puede señalarse que: representan una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y enfoque del Control Interno en la eficiencia y eficacia de las operaciones. 1.5 ¿Es posible interrelacionar el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral como herramientas de Control de Gestión? El estado del conocimiento A partir de la revisión de la literatura internacional y nacional, no se encontraron referencias relacionadas con la existencia de una metodología que interrelacione el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral como herramientas de Control de Gestión (ver Figura 2).

Fuente: Elaboración propia Figura 2. Divergencia de las herramientas. Una excepción es González Laredo (2005), profesor de la Universidad de la Habana, quien resalta la complementación sinérgica de estos dos procedimientos contemporáneos, en pleno auge de aceptación generalizada. Para el Sistema de Control Interno es vital la correcta definición, ejecución y perfeccionamiento de sus cinco componentes y, en especial, de las normas de control que establezca. Esto debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando con información sintética y actualizada, que revise resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos en

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todas las áreas de resultados claves, simultáneamente e interactuando, siguiendo una subyacente cadena causa-efecto entre ellas. Ese es el rol que puede reservársele al CMI, como herramienta de control y como modelo de gestión. Por su parte, el Sistema de Control Interno ha de realizar una importante contribución al desempeño estratégico y operacional de la organización. Se trata entonces en esta Tesis de Maestría de mostrar la importancia y posibilidad de acercarse a una respuesta satisfactoria de cómo fusionar en un esfuerzo armónico la gestión de los procedimientos adoptados para el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, de manera que se consiga potenciar la intención de alcanzar una progresiva y consistente elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información, y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes. 1.6 Conclusiones parciales 1. El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados en cualquier nivel y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa, precisando los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas. 2. En el estudio del arte se comprobó la coincidencia con la identificación de las funciones y conceptos de planificación, organización y control dentro del proceso de Administración para trazar los objetivos y estrategias en la empresa, coadyuvando a la toma de decisiones efectivas y oportunas, estando presentes en todos los niveles de la organización. 3. Se evidencian las carencias de las empresas cubanas en el Control de Gestión, como, la inexistencia de un procedimiento que permita la integración de herramientas analizadas y un adecuado sistema informativo con indicadores de desempeño. 4. Se demuestra la coincidencia del enfoque sistémico y la gestión de procesos, de los procedimientos Control Interno y del Cuadro de Mando Integral, como herramientas, en la visión global de la entidad y en la dirección proactiva, además, la administración de riesgos, indicadores de desempeño, el sistema de información, la congruencia de los esfuerzos subdivisionales, de las políticas internas, y se orientan ambos modelos, hacia la elevación creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organización.

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Capítulo II. Desarrollo de procedimiento para la utilización interrelacionada del Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/2003 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral En la literatura especializada es usual que se señale que estudios y encuestas a nivel internacional han venido arrojando, desde hace años, que solo una parte, no grande, de las estrategias bien formuladas se aplicaban con éxito y que, por consiguiente, el principal problema no es tanto la calidad de la estrategia, como las deficiencias en su aplicación, quedando evidente que la capacidad de ejecutar una estrategia es tan importante como la calidad de la estrategia en sí. Esta situación se ha agudizado aún más en los años recientes y la tendencia es a que siga ampliándose la brecha. 2.1 Concepción teórica del procedimiento Sobre la base de las conclusiones parciales resultantes de la construcción del marco teóricoreferencial y para dar solución al problema científico planteado en esta Tesis, se expone en este Capítulo un procedimiento general, con los procedimientos específicos, que permitan potenciar el Control de Gestión a través de la interrelación del Control Interno, a partir de la Resolución No. 297/2003 (el MFP, 2003), con el CMI, para empresas con determinadas condiciones de partida: proyección estratégica, misión-visión declarada y objetivos estratégicos, logrando la integración de ambas herramientas que permitan contar con indicadores de desempeño y agilizar el proceso de toma de decisiones en la empresa objeto de estudio en concordancia con González Laredo (2005). En el diseño del procedimiento general y los procedimientos específicos, se tuvieron en cuenta el carácter participativo y compromiso de la alta dirección y trabajo en equipos, la participación consciente de los trabajadores, lógico, coherente con los procesos de la organización, flexible, la mejora continua, la integración de las técnicas y herramientas, su utilidad, la alineación con la estrategia y objetivos de la empresa, los mecanismos de retroalimentación o feedback, mejoramiento y/o perfeccionamiento de los métodos y mecanismos de control existentes, la implementación y/o mejora del sistema de información e indicadores de desempeño, así como, ofrezca una seguridad razonable . Para auditores, especialistas de gestión y directivos, en general, siempre ha sido de interés el tema del control interno, su enfoque, propósitos, límites, profundidad, formas, medios y efectividad, según el COSO (1997) y el MFP (2003). Un asunto importante para el efectivo desempeño estratégico y operacional de una organización es mantener una buena capacidad de maniobra ante el entorno y con los clientes, evitar desviaciones no deseadas, manejar información fiable y asegurar cumplimientos indispensables, limitando o neutralizando fuentes de riesgos, según el COSO (1997); la AENA (2003); el MFP (2003) y González Laredo (2005).

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En Cuba, la Resolución No. 297/2003, del Ministerio de Finanzas y Precios (el MFP, 2003), introduce el moderno enfoque del control interno, acorde con las condiciones de la economía nacional, para su aplicación en todas las entidades del país, con la necesidad de que los objetivos del sistema de control interno se correspondan y refieran a los macro propósitos de la organización, esencialmente vinculados a su eficiencia y eficacia, estratégica y operacional. Este conjunto de reflexiones y nuevas ideas sobre el control interno ha transformado su concepción y práctica, produciéndose una relativamente pronta difusión y asimilación por las administraciones contemporáneas, en todos los niveles, probablemente porque a corto plazo eleva sensiblemente la coherencia y convergencia de la gestión integral de la entidad, creciendo su sentido sistémico y de totalidad, y reforzando su capacidad estratégica y de adaptación a la dinámica del entorno y a los requerimientos actualizados de los clientes y la sociedad, incluyendo en lo anterior las derivaciones de contar con la anticipación y neutralización, a priori, de potenciales problemas que, en el presente, solo son visibles en términos de riesgos. Entre los avances introducidos respecto al contenido y aplicación de sistemas de control interno es significativa su extensión más allá de lo solamente contable y también la orientación de que quede plasmado en el conjunto de manuales de organización, funciones, procesos y procedimientos González Laredo (2005) que ha de establecer la entidad como parte de la institucionalización del sistema. Estas acciones aportan consistencia en la instrumentación del control interno. De lo expuesto se desprende que la implantación de un sistema de control interno con esta nueva perspectiva, es un cambio organizacional de gruesa magnitud. Ya se conoce que la introducción del CMI también lo es. Por lo tanto, es fácil imaginar la complejidad de simultanear la inserción de ambos modelos, pero merecen el esfuerzo. En el Anexo 2 ayuda a resumir elementos claves del tránsito hacia la actual visión del control interno y de su efecto multiplicador sobre la eficiencia y eficacia de la organización. Paralelamente a la profundización en la función de control interno, continuaron evolucionando los modelos de gestión estratégica y la necesidad de fortalecer la ejecución y control consecuente de los trazados elaborados. 2.2 Procedimiento general para el desarrollo e implementación de un Tablero de Control Interno (TCI) Es conveniente reiterar que el sistema de control interno está entrelazado con las actividades operacionales de la entidad, no agregado a ellas, él es un instrumento para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo, él es un medio para lograr propósitos de eficiencia y eficacia. El control interno es parte de los procesos que concretan la misión de la entidad y, como un sistema, se extiende por todas las actividades de la organización. Sus cinco componentes están integrados al proceso de

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gestión y representan lo que se requiere para cumplir cabalmente los objetivos de la entidad. Para facilitar su comprensión (ver Figura 3). Elaboración propia CONSTITUCIÓN DEL COMITÉ DE CONTROL INTERNO (COCI) DE LA EMPRESA CICLO DE DIVULGACIÓN Y CREACIÓN DE COMPROMISO POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA

CONFECCIÓN DEL CRONOGRAMA CENTRAL PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL TABLERO DE CONTROL INTERNO

REVISIÓN DE LAS REGULACIONES VIGENTES, INTERNAS Y EXTERNAS, QUE CONCIERNEN AL CONTROL INTERNO

ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y SU SISTEMA DE OBJETIVOS, OTROS DOCUMENTOS RECTORES Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS, LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

AMBIENTE DE CONTROL

EVALUACIÓN DE RIESGOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS RELEVANTES, FUENTES DE RIESGOS, NORMAS, ACTIVIDADES Y OBJETIVOS DE CONTROL, INDICADORES DE MEDICIÓN Y TABLERO DE CONTROL INTERNO (TCI) QUE SE INTEGRAN AL SISTEMA CMI-TCI

PROPUESTAS DE MEDIDAS RESPECTO A CADA COMPONENTE Y FORMULACIÓN DE UN CONJUNTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CONTROL INTERNO

DESARROLLO DEL TABLERO DE CONTROL INTERNO PROCESO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN, PREVENTIVA Y CORRECTIVA, DEL TABLERO DE CONTROL INTERNO

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN E IMPLANTACIÓN DELTABLERO DE CONTROL INTERNO

Figura 3: Procedimiento general para el desarrollo e implantación de un Tablero de Control Interno contemporáneo. Es muy importante la congruencia sinérgica de la estructura y los métodos y estilos de dirección con la interacción de los cinco componentes, todo ello asentado sobre una consecuente

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aplicación del enfoque de procesos y un sentimiento de involucración por parte de todos los miembros de la entidad. El control interno es un sistema, cuyos actores principales son todas las subdivisiones estructurales, los gestores de procesos y los trabajadores de la organización, y cuyos cinco componentes claves, enunciados, están relacionados hacia el cumplimiento de los cuatro macro objetivos de la organización, como se refleja en la Figura 3, de ahí la relevancia de comprender profundamente el contenido y rol de cada uno de los cinco componentes y el impacto positivo de su funcionamiento entrelazado, sistémico. El diseño e implantación de un sistema de control interno consta de dos etapas y 6 fases, una organizativa y una por cada componente (5), siguiendo el diagrama expuesto en la Figura 4, según el COSO (1997); el MFP (2003) y González Laredo (2005). Etapa organizativa. Fase 1: Revisión de documentos rectores En esta fase se hace un diagnóstico preliminar de la situación actual del control interno, donde además, es útil revisar y actualizar la estrategia, el sistema de objetivos, objeto social aprobado, la estructura organizativa, análisis de los procesos, comunicación y compromiso de la alta dirección y de todos los trabajadores y otros documentos rectores, comenzando así, un ciclo de divulgación y estudio de los nuevos enfoques y proyecciones, fomentándose un clima de involucración y compromiso con el cambio organizacional que significa la implantación de esta nueva visión del control interno. Fase 2: Componente de Ambiente de Control En esta fase y utilizando la metodología de la Resolución No. 297/2003 (el MFP, 2003), se constituye el Comité de Control Interno (CoCI) de la entidad (se definen sus objetivos, funciones y tareas) y se confecciona el cronograma de implementación. La etapa de implementación se apoya con un programa de capacitación y todo el tiempo se mantiene un monitoreo y retroalimentación que perfecciona el sistema. Se entiende que cada entidad ajustará este diagrama a sus particularidades. Los resultados derivados de estos análisis sirven como mecanismos de feedback a todos los niveles, de manera que se pueda reajustar el sistema en cualquiera de sus etapas, cuando sea necesario y oportuno. Este procedimiento necesita implantarse sobre la base de un sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y relevante Nogueira (2002). O sea, que ofrezca en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, asimilando los cambios rápidamente y a bajos costos, planteando indicadores fáciles de medir y evitando el burocratismo. Fase 3: Componente Evaluación de Riesgos

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De acuerdo a González Laredo (2005) y con lo que coincide el autor de esta Tesis, en lo que respecta al componente Evaluación de Riesgos, éste presenta complejidades que requieren algunos análisis particulares. Es incuestionable el reto de máxima objetividad requerida en la fase de identificación de los riesgos relevantes asociados al logro de los objetivos y propósitos centrales declarados por la entidad en su planificación estratégica, más aún, considerando que estos riesgos pueden ser de origen interno y/o externo. En la Resolución No. 297/2003 (MFP, 2003), el componente evaluación de riesgos se centra en la identificación, estimación (por su probabilidad/frecuencia e impacto/severidad) y evaluación de los riesgos, siendo parte importante de análisis, el plan de prevención. Fase 4: Componente Actividades de Control En este componente se revisan los procedimientos y normas que rigen la vida orgánica y funcional de la empresa, que de no existir alguno, diseñan y proponen, además se confeccionan los modelos de separación de tareas, plan de rotación por las áreas claves, el sistema contable, análisis del registro documental de todas las transacciones, el plan de seguridad informática y la selección de indicadores de desempeño, que aunque están concebidos en la Norma 5 del mismo, centran la mayor atención en los financieros, coincidiendo con Vogel (2000), que plantea que gerenciar sólo por indicadores financieros es un “suicidio”, porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas. Fase 5: Componente Información y Comunicación En el componente información y comunicación se revisa si la empresa tiene instrumentado el sistema de información, para todos los niveles, si se tienen establecidos los indicadores, las vías del flujo informativo, su clasificación, los mecanismos de información a todos los trabajadores y de retroalimentación, nivel de acceso a los equipos informáticos a través de la implementación del sistema de seguridad. Aún no es suficiente el tablero/modelo de este componente para recoger toda la información necesaria, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento (Nogueira Rivera et al., 2002/a/; 2002/b/). Fase 6: Componente Supervisión y Monitoreo La Supervisión y Monitoreo, tiene en cuenta las mutuas influencias y dinámica interactiva de los cinco componentes, si existen los planes de medidas y registros (expediente único de auditorias) de las auditorias realizadas, tanto interna como externas y el desempeño del comité de control, en su función de auditor interno y que al menos una vez al año, realice esta función. Etapa Ejecutiva En esta se desarrollan todos los tableros/modelos de diagnóstico y cronograma detallado o plan de acción por cada componente, se retroalimenta el proceso, se ejecutan todas las acciones, se capacita a todos los implicados y el CoCI supervisa y da seguimiento al TCI.

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Entre las técnicas y herramientas aplicadas en el desarrollo e implementación del procedimiento están: técnicas de diagnóstico, técnicas analíticas, técnicas de trabajo en grupo, entrevistas, encuestas, diagrama causa-efecto, consulta de registros, observación, análisis estratégico, recopilación y análisis de la documentación, técnicas estadísticas de estimación de indicadores, tormenta de ideas, etcétera. Cada organización debe diseñar el sistema de control interno que mejor se ajusta a sus características y condiciones. Este es un aspecto esencial para que ese sistema sea efectivo. La efectividad de un sistema de control interno tiene un conjunto de manifestaciones y entre ellas se destacan: 5 Facilita disponer de una información cabal sobre la entidad, que refleje con alta fidelidad lo que ha pasado, está sucediendo y muy posiblemente ocurra si continúa como va. 5 Contribuye decididamente a que se alcance una apropiada y actualizada gestión estratégica y operacional, con un satisfactorio cumplimiento del sistema de objetivos, 5 Ayuda significativamente en la consolidación de un clima laboral favorable, de alta implicación, 5 Viabiliza que se cumplan las regulaciones vigentes que conciernen a la entidad. Teniendo presente la exposición precedente, procede pasar a examinar algunos elementos significativos que intervienen en el diseño e implantación del sistema de control interno que cada organización decidirá adoptar. Para tener una visión más integral en la Figura 4 se detalla la secuencia de los componentes que presentan insuficiencias, a criterio del autor y de González Laredo (2005), en los que esta Tesis de Maestría profundiza y propone tableros/modelos. Proporcionar una SEGURIDAD RAZONABLE al logro de los macro objetivos siguientes: 1. Eficiencia y Eficacia en las operaciones. 2. Confiabilidad de la información. 3. Cumplimiento de las regulaciones vigentes, externas e internas. 4. Control de los recursos de todo tipo.

RIESGOS

RIESGOS RELEVANTES

FUENTES DE RIESGOS

INTERNOS

EXTERNOS

PRESENTE

FUTURO

NORMAS Y ACTIVIDADES DE CONTROL

OBJETIVOS DE CONTROL

PREVENTIVAS CORRECTIVAS MANUALES AUTOMATIZADAS INFORMÁTICAS GERENCIALES

Figura 4: Secuencia medular del control interno. Fuente González Laredo, 2005.

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En el componente de evaluación de riesgos, se introduce una descripción más detallada del mapa de riesgos, que puede ser entendido, como la representación o descripción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los riesgos que permite visualizar todo el proceso de la valoración del riesgo y el plan de manejo de estos. Paso 1. Descripción del mapa de riesgos A los efectos de procedimentar esta fase se puede emplear el cuadro o mapa de riesgos que se ilustra en el Cuadro 3. Cuadro 3. Mapa de riesgos. Tablero de determinación de riesgos relevantes MAPA DE RIESGOS TABLERO DE DETERMINACIÓN DE RIESGOS RELEVANTES EQUIPO DE TRABAJO:__________ PROCESO/ÁREA____________ CRITERIOS Y VALORACIÓN (De Nulo-0-, Bajo -1, a ……., Alto -4-) LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO O SEVERIDAD

TRASCENDENCIA SOBRE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ENTIDAD

DIFICULTAD PARA SU CONTROLABILIDAD

TOTAL DE PUNTOS

RIESGO RELEVANTE (Marcar)

1 2 N

Nota: Es aceptable seleccionar como Riesgo Relevante a aquellos que alcancen 9 o más puntos y/o que su impacto sea considerable.

Fuente: Adaptado de González Laredo, 2005. Elaboración propia. Paso 2. Confección de la matriz de riesgos Toda vez que se determinen los riesgos relevantes, se procede a reflejarlos en la siguiente matriz de riesgos, detallando su clasificación y las prioridades de análisis (ver Cuadro 4). Cuadro 4. Matriz de Riesgo: OCURRENCIA-PROBABILIDAD ALTA (varias veces al año)

4

8

12

16

3

6

9

12

2

4

6

8

1

2

3

4

BAJO

MEDIO

ALTO

MUY ALTO

(0-3.0)

(3.0-10.0)

(10.0-50.0)

(>50.0)

MEDIA (Una vez al año) BAJA (1-3 años) MUY BAJA (3-5 años o más)

Miles de Pesos

SEVERIDAD-IMPACTO Riesgo Bajo

Riesgo Medio

Riesgo Alto

Fuente: Adaptado de COSO, 1997. Elaboración propia.

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Riesgo Extremo

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Paso 3. Categorización del mapa de riesgos Teniendo en consideración los riesgos relevantes se procede a la categorización del mapa de riesgos, donde se detallan parámetros que permiten la mejor compresión y atención de los riesgos, además se introducen los indicadores de desempeño que amplía esta descripción, para evaluar el desarrollo de las acciones implementadas (ver Cuadro 5). Cuadro 5. Categorización del mapa de riesgos Categorización del Mapa de Riesgos Riesgo

Impacto

Proba bilidad

Control Existente

Nivel de Riesgo

Acciones

Responsa ble

Crono grama

Indica dores

1 2, …, 9 10

Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo. Probabilidad entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo aunque este no se haya presentado nunca. Control existente: especificar cual es el control que la entidad tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo. Nivel de riesgo: El resultado de la aplicación de la escala escogida para determinar el nivel de riesgo de acuerdo a la posibilidad de ocurrencia, teniendo en cuenta los controles existentes. Acciones: es la aplicación concreta de las opciones del manejo del riesgo que entrarán a prevenir o a reducir el riesgo y harán parte del plan de manejo del riesgo. Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones propuestas. Cronograma: son las fechas establecidas para implementar las acciones por parte del grupo de trabajo. Indicadores: se consignan los indicadores diseñados para evaluar el desarrollo de las acciones implementadas.

Fuente: Adaptado de COSO, 1997. Elaboración propia. Paso 4. Identificación y descripción de los riesgos En la determinación del nivel de riesgo se confronta el impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan, teniendo muy claros los puntos de control existente, los cuales permiten obtener información para efectos de tomar decisiones. Cualquier esfuerzo que emprendan las empresas en torno a la valoración del riesgo llega a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la implantación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo (ver Cuadro 6). En resumen consideramos los riesgos como toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos, de aquí, la importancia de este herramienta que le permita a las empresas hacer un manejo adecuado de los riesgos desde la planeación y contribuir así al logro de los objetivos. El consecuente análisis de beneficio-costo ayuda a la toma de decisiones, en la cual se valoran y comparan los costos, financieros y económicos, contra los beneficios generados. Una medida de administración de riesgos será aceptada siempre que el beneficio valorado supere al costo.

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Cuadro 6. Tablero de identificación y descripción de los riesgos Tablero de Identificación y Descripción de los Riesgos No.

Riesgo

Descripción

Posibles consecuen cias

Clasificación Interno

Externo

Probabilidad Frecuencia

Impacto Severi dad

Nivel del Riesgo

Tipo de Riesgo

Manejo del Riesgo

1 2 N

Nivel del Riesgo ALTO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad alta. (Impacto alto - probabilidad alta o Impacto alta probabilidad alta vs. Controles), MEDIO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad media. (Impacto alto - probabilidad baja o Impacto bajo - probabilidad alta vs. controles) y BAJO: Cuando el riesgo presenta vulnerabilidad baja. (Impacto y probabilidad baja vs. controles). Los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan Tipo del Riesgo. Categorización EXTERNOS: Riesgos Normativos, de Mercado, Económicos, de la Naturaleza y Sociopolíticos. INTERNOS-EXTERNOS: Riesgos Ambientales, Comerciales, de Crecimiento y de Ética. INTERNOS: Riesgos Operacionales. Manejo del Riesgo Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se genera cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto puede ser el control de calidad, manejo de los insumos, mantenimiento preventivo de los equipos, desarrollo tecnológico, etc. Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible. La reducción del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de controles. Ejemplo: Planes de contingencia. Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribución o localización del riesgo en diversos lugares. Es así como por ejemplo, la información de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicación segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar. Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo como por ejemplo tomar pólizas de seguros; se traslada el riesgo a otra parte o físicamente se traslada a otro lugar. Esta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. Así mismo, el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia. Asumir el riesgo: Luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.

Fuente: Adaptado de COSO, 1997. Elaboración propia. En la Norma 5 del componente Actividades de Control, se plantea la selección indicadores, que centran la mayor atención en los financieros, coincidiendo con Vogel (2000), que plantea que gerenciar sólo por indicadores financieros es un “suicidio”, y según la experiencia del autor como consultor de CANEC S. A., es insuficiente el tratamiento de los mismos. En el Cuadro 7 y considerando a González Laredo (2005), se muestra, en el tablero de indicadores de control interno (TICI), la selección y tratamiento de los indicadores de desempeño de la organización, complementado el análisis de este componente. Estos indicadores servirán posteriormente para la interrelación del Control Interno y el CMI.

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Cuadro 7. Tablero de Indicadores de Control Interno

Fórmula

Valor Real

Comparación

Otra

Semestral

Trimestral

Mensual

Frecuencia Diario

Valor normal, o límite, o rango de valores Admisible

Frontera de Criticidad

Meta

Rango de Importancia

Denominación del Indicador

U/M

No.

Área de Referencia

TABLERO DE INDICADORES DE CONTROL INTERNO (TICI)

1 2 N

Denominación del Indicador: representativa de su composición dimensional. Área de referencia: subdivisión estructural y/o proceso. UM: su unidad de medida. Rango de importancia: se refiere al grado 1, 2, 3, de relevancia, otorgando a 1 la mayor. Meta: valor deseado, a que se aspira. Valor normal, o límite, o rango de valores admisibles: variantes de valores aceptados, medios o extremos, o cotas inferiores y superiores de su franja de tranquilidad. Frontera de criticidad: nivel mínimo o máximo que nunca debe sobrepasarse. Frecuencia: los períodos en que se necesita conocer los valores. Forma de cálculo: planteamiento dimensional del cálculo. Valor real: lo ocurrido. Comparación: las que procedan. Nota: La cantidad no deben de sobrepasar la cifra de los 25 indicadores (Amat Salas & Dowds, 1998; Kaplan & Norton, 2002) para evitar el exceso de “datos” que pueda encarecer y dificultar su utilización.

Fuente: Considerando a González Laredo, 2005. A continuación y solamente con fines ilustrativos y con bastante generalización, se presenta en el Anexo 3, un ejemplo de cómo podrían definirse relaciones entre fuentes de riesgos, actividades de control y los indicadores de control. Obrando así se ejecutarán las iteraciones que sean necesarias hasta alcanzar una satisfactoria identificación de los riesgos relevantes, una apropiada selección del conjunto de normas de control y una adecuada definición de los tableros o modelos de control (TCI), a vincular posteriormente al CMI, completándose el diseño con precisiones sobre la información, comunicación y la función auditora interna. En cuanto al componente información y comunicación realiza una contribución importante en la limitación de los riesgos y en la reducción de sus efectos, en la misma medida en que la empresa logra que los flujos informativos y comunicacionales se muevan con la celeridad, contenidos confiables y oportunidad necesarias, a todo lo largo y ancho de su estructura y entramado interno, proporcionando efectividad a su gestión estratégica y operacional, en términos funcionales y de procesos. Una activa e idónea comunicación e información (ver Figura 5), ascendente, descendente, horizontal y transversal, favorece un ambiente de control apropiado, viabilizando la existencia de un clima laboral de alta implicación y facilitando asumir las responsabilidades colectivas e individuales, todo lo cual fortalece la capacidad de la organización para afrontar los riesgos identificados.

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ALTA DIRECCIÓN

Políti cas Proced Reglas Manua les

ÁREAS DEPARTAMENTOS VICEDIRECCIONES UNIDADES

; ; ; ;

; ; ;

; ; ; ;

UNIDADES BRIGADAS GRUPOS

ÁREAS DEPARTAMENTOS VICEDIRECCIONES UNIDADES

; ; ;

; ; ; ;

ÁREAS DEPARTAMENTOS VICEDIRECCIONES UNIDADES

UNIDADES BRIGADAS GRUPOS

; ; ;

Que jas Suge ren cias UNIDADES BRIGADAS GRUPOS

Infor mes Estu dios

Memorándum ínter departamentales Reuniones y asesorías Interacción de empleados Relaciones Sindicato-Administración

COMUNICACIÓN INTERNA

COMUNICACIÓN EXTERNA

Responsables de la Administración Operativos y Financieros.

Canales de comunicación abiertos, clientes y proveedores

FLUJOGRAMAS

MODELOS DE INFORMACIÓN

TABLERO DE INFORMACIÓN

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Fuente: Elaboración propia Figura 5. Flujograma General de la Información El sistema total de información, informática y de comunicación debe mostrar una eficaz dinámica conjunta que cubra las necesidades internas de la entidad y las provenientes del exterior, de manera que siempre sea visible y gestionable la organización. En este aspecto permitirá

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posteriormente, la integración de los Tableros de Control Interno (TCI) y CMI, ofreciendo amplias posibilidades en el empleo de un adecuado conjunto de indicadores. Para la confección de estos tableros (ver Anexo 4) de mando de información y comunicación se siguieron los pasos que a continuación se detallan. Paso 1. Modelo general de información. Documentos principales En el tablero modelo general de la información, se detallan los documentos principales que se necesitan y utiliza la empresa, completando todos los parámetros que se solicitan Paso 2. Modelo general de información. Documentos utilizados por los niveles de dirección En el tablero resumen de la información, se detallan los cargos y que informaciones se utilizan por los diferentes niveles de dirección. Paso 3. Modelo de información interna. Documentos internos utilizados por las fuentes/áreas Este tablero resume toda la información interna que utilizan las fuentes/áreas, detallando el tipo, el origen y destino de la información. Paso 4. Modelo de información externa. Documentos emitidos por las fuentes/áreas En este tablero resume toda la información externa que emiten las fuentes/áreas, detallando donde se elabora, aprueba, envío al nivel superior y periodicidad de la información. Paso 5. Modelo de información a utilizar en los diferentes niveles de dirección Este tablero resume la información a utilizar en los diferentes niveles de dirección, se detalla el tipo de información, donde se genera o procesa, cargo que la utiliza, a quien se envía y la frecuencia de utilización de la información. Paso 6. Modelo de indicadores generales de la empresa. Documentos utilizados por las fuentes Este tablero resume la información de los indicadores generales de la empresa, que a su vez, son utilizados por las fuente/áreas. En el aparecen los indicadores, hasta 25 indicadores, en coincidencia con Amat Salas & Dowds (1998) y Kaplan & Norton (2002), la forma de cálculo, forma de presentación y que área lo utilizan. Paso 7. Modelo diagnóstico del componente de información y comunicación Este

tablero

detalla

la

situación

del

componente

de

información,

plasmando

los

problemas/deficiencias que existen y la clasificación de los mismos en interno al área o la empresa y en externos. Paso 8. Modelo implementación del componente de información y comunicación En este tablero se detalla las acciones que se derivan del diagnóstico del componente, quien la ejecuta, el responsable y la fecha de cumplimiento. Con todas estas iniciativas se obtiene una implementación del control interno con un enfoque más integral.

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2.3 Procedimiento específico para el desarrollo e implementación de un tablero de control interno Para facilitar la comprensión de este procedimiento, en la Figura 6 se expone el contenido de la secuencia básica del procedimiento específico para el desarrollo e implantación de un tablero de control interno, que puede ser aplicado en la empresa o en las unidades organizativas con sus respectivas adecuaciones. ESTRATEGIA GENERAL Y SISTEMA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA

LEGISLACIÓN VIGENTE SOBRE EL CONTROL INTERNO

ORIENTACIONES Y DISPOSICIONES DEL NIVEL SUPERIOR

EXPERIENCIAS Y MEJORES PRÁCTICAS SOBRE CONTROL INTERNO

TABLERO DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA Y MANUAL DE ORGANIZACIÓN

COMITÉ DE CONTROL (COCI) Y FUNCIÓN AUDITORA INTERNA

APROBACIÓN, DIVULGACIÓN Y CAPACITACIÓN SOBRE EL TABLERO DE CONTROL INTERNO

APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONTROL INTERNO

IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO DE CONTROL INTERNO, RESPECTO A CADA COMPONENTES Y AL DESEMPEÑO DE CADA EQUIPOS DE TRABAJO, ACTIVIDADES Y PROCESOS CLAVE

AUTOEVALUACIÓN SISTEMÁTICA Y DIAGNÓSTICO ACTUALIZADO E INTEGRAL, DEL TABLERO DE CONTROL INTERNO Y DEL CUMPLIMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

AUTO CONTROL

FUNCIÓN AUDITORA EXTERNA

AUTOCONTROL

FORMULACIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN DE MEDIDAS INMEDIATAS Y MEDIATAS PARA PERFECCIONAR EL TABLERO DE CONTROL INTERNO, ASÍ COMO LA ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y GESTIÓN INTEGRAL DE LA EMPRESA. FORMULACIÓN Y/O AJUSTE DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CONTROL INTERNO

Fuente: Elaboración propia, considerando a González Laredo (2005) Figura 6. Procedimiento específico para el desarrollo e implantación de un tablero de control interno.

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Etapa Organizativa (Entradas) Teniendo en cuenta el procedimiento de implementación del Control Interno, a través, de la Resolución No. 297/2003 (MFP, 2003), se procede a la revisión de todas las entradas, analizando y detallando dinámica del entorno, legislación y otras regulaciones vigentes que conciernen al control interno, las orientaciones y directrices del nivel superior y manuales corporativos, las experiencias y mejores prácticas, internas y externas, sobre control

interno, revisión del

expediente único de auditorias externas, la estrategia general, el sistema de objetivos, el enfoque y gestión de procesos internos, el sistema informativo, la estructura organizativa, la cultura y comportamiento organizacional y la tecnología e infraestructura de la información. Etapa Ejecutiva (Operaciones) En esta etapa y con el compromiso de la alta dirección y los trabajadores, se procede a la creación del comité de control interno y a la confección de cronograma de implementación, en este proceso se diseña, rediseña, implanta y actualiza el sistema de control interno de la entidad según, el MFP (2003), la concepción contemporánea y considerando el contenido e interacciones de los cinco componentes: Ambiente de Control, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión y Monitoreo. El sistema de control interno se realiza en forma de pirámide, desde las unidades organizativas hasta el general de la entidad, no siendo este último, la sumatoria del sistema de las áreas, sino, las generalidades. El comité de control, junto a los equipos de trabajo por unidades organizativas, velará: 5 Evaluar el comportamiento del control interno en la gestión estratégica y operacional, funcional y de procesos internos de la entidad, junto con el análisis permanente de los cinco componentes del control interno. 5 Realizar la función auditora interna respecto al sistema de control interno y el plan de prevención, preferenciando el autocontrol y su accionar continuo en el desempeño de los respectivos cargos. 5 Verificar la ejecución oportuna de las normas y actividades de control interno y sus efectos reales sobre los componentes y las fuentes de riesgos, retroalimentando el diseño del sistema de control interno. 5 Monitorear el desarrollo y efectos del sistema de control interno sobre los cuatro macro objetivos de la entidad. Etapa de supervisión (Salidas) Con el apoyo del comité de control interno, se supervisa el proceso en su función de autocontrol o auditoria interna, existiendo una retroalimentación con los resultados de las auditorias externas, logrando que en la salida del proceso se cumpla, con los macro objetivos del control interno, la estrategia de la entidad, el perfeccionamiento del sistema y gestión del control interno, del plan de prevención, la satisfacción y consolidación de los clientes y mejores relaciones

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externas, el reforzamiento de la imagen corporativa, mejora del sistema de información, con un personal más competente y con mayor sentido de pertenencia, una profundización en la dirección por valores y la moral revolucionaria y el incremento del aporte a la sociedad. 2.4 El Cuadro de Mando Integral Como se plasma en el Capítulo I, la utilidad del doble rol admisible por el CMI, como modelo de control y como modelo de gestión estratégica, exige un balance entre ambas cualidades, ajustable según lo demanden las intenciones y características de la organización y los requerimientos de su contexto, todo ello en función de incrementar la eficiencia y eficacia de la entidad. En la Figura 7 se ilustra esta posibilidad y su efecto. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA MODELO DE CONTROL ESTRATÉGICO (MEDICIÓN)

CMI

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (APLICACIÓN)

BALANCEADO DE AMBAS CUALIDADES

INCREMENTO DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: Considerando a González Laredo, 2005 Figura 7. El CMI como modelo de control y como modelo de gestión estratégica Como se puede constatar en la Figura 8, el Sistema de Control Interno y el CMI convergen y se complementan en el propósito trascendente de inducir una elevación progresiva y sostenible de la eficiencia y eficacia, estratégica y operacional, de la entidad. La adopción del CMI tiene implicaciones metodológicas sobre el proceso de formulación y despliegue de la estrategia y, a su vez, el nuevo enfoque del control interno ha de estar presente en la construcción y ejecución del sistema de objetivos de la entidad, y recíprocamente. Se trata, por tanto, de tener en cuenta que la suscripción de esta línea de trabajo conjunto hacia mayor eficiencia y eficacia de la organización, lleva aparejado condicionamientos mutuos en la

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instrumentación utilizada, que pasan a formar parte de la dialéctica consustancial a la etapa de análisis, diseño o rediseño y aplicación del sistema de control interno, del CMI, y de la formulación estratégica. Esta interdependencia se refleja en la Figura 8 que se expone a continuación. FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y SISTEMA DE OBJETIVOS

DISEÑO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO INCREMENTO DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO E INTRODUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (SISTEMA CMI-TCI)

Fuente: A partir de González Laredo (2005)

Figura 8. Convergencia del Sistema de Control Interno y el Modelo CMI A los efectos de ganar claridad respecto al contenido del procedimiento de interrelación, en la Figura 8 se brinda una integración del CMI y los Tableros de Control Interno (TCI), que se denomina Sistema CMI-TCI, para explicitar la gestión y desempeño estratégico de la entidad. De esta manera, y según los razonamientos antes expuestos, puede admitirse que el Sistema CMI-TCI, en su doble lectura, como medio de gestión estratégica y como herramienta de control, multiplica las posibilidades de alcanzar el objetivo clave de elevar consistentemente la eficiencia y eficacia de la organización. Cada organización debe diseñar el sistema de control interno que mejor se ajusta a sus características y condiciones, traje a la medida, este es un aspecto esencial para que ese sistema sea efectivo. 2.5 Desarrollo del tablero de Cuadro de Mando Integral En los últimos años han surgido diversas metodologías encaminadas a diseñar e implementar un CMI, pero nos enfrentamos ante un problema: las metodologías que existen para diseñar e implementar un CMI no permiten establecer un adecuado posicionamiento competitivo, no detallan el tratamiento estadístico a utilizar, ni el proceso de selección de expertos, así como carecen de

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explicitar el compromiso de la Alta Dirección. Teniendo en cuenta el problema antes señalado, es que surge la Metodología RECIT 19 (2005), la cual es analizada en la presente Tesis de Maestría. A través del desarrollo evolutivo del CMI, han existido diversas metodologías para su diseño e implementación. Entre ellas se encuentran las siguientes: Amat Salas & Dowds (1998); AECA (1998); Kaplan y Norton (1999); Olve & Wetter (2000); Biasca y López (2002). A continuación se detalla una breve comparación entre las diversas metodologías de diseño del CMI y el porque nos decidimos por la metodología RECIT, (ver Cuadro 8), resaltando aquellos aspectos diferenciadores de la metodología RECIT con respecto a cinco de las más conocidas en el mundo académico y empresarial. Cuadro 8. Comparación entre las diversas metodologías de diseño del Cuadro de Mando Integral. Conceptos

Amat Salas & Dowds

Proceso de selección de expertos

No se muestra

Tratamiento estadístico

No se explica

Posicionamiento competitivo Compromiso de la Alta Dirección

Kaplan y Norton

AECA No se muestra No se explica

No se muestra No se explica

Olve, Roy y Wetter

Biasca y López

RECIT

No se muestra

No se muestra

Se muestra

No se explica

No se explica

Se explica

No

No

No

No

No

Si

No

No

No

No

No

Si

Fuente: elaboración propia Al analizar el contenido de la Cuadro 8, es de resaltar que en el proceso de selección de expertos, la metodología RECIT, en su Fase 0 Etapa 5, detalla todo este proceso asignándole una gran importancia, dado que la calidad de la información a procesar posteriormente depende en gran medida de las competencias profesionales y conocimientos de quienes sean considerados expertos. El resto de las metodologías no precisan acerca de este proceso. Con relación al tratamiento estadístico, la metodología RECIT puntualiza cada detalle relacionado con el procesamiento de encuestas, tipos de escalas de las mismas, validez y confiabilidad, tamaño muestral, entre otros aspectos, a partir de la fase 0 etapa 5. El resto de las metodologías no precisan acerca de este tratamiento. Referente al posicionamiento competitivo debe decirse que es este constituye una novedosa perspectiva dentro de la Metodología RECIT, detallada en su fase 2 etapa 2, no utilizada por el resto de las metodologías a pesar de su gran importancia práctica. Relativo al compromiso de la Alta Dirección debe mencionarse que aparece detallado en la fase 0 etapa 1 de la Metodología RECIT, por lo cual es el punto de partida de la misma. Por su parte el resto de las metodologías no lo incluyen explícitamente. Este formato de tablero a juicio del autor le resulta factible para interrelacionarlo con el tablero de Control Interno. 19

Miembros del Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España.

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2.6 Procedimiento general para la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral Corresponde tratar aquí el ensamblaje no lineal de lo expuesto sobre el Control Interno Contemporáneo (CIC), el contenido y lugar de los Tableros de Control Interno (TCI) y el alcance y arquitectura del CMI, integrando todo en un suprasistema de gestión, orientado a dotar a la entidad de un medio que unifique sus esfuerzos hacia la eficiencia y eficacia, estratégica y operacional, y que puede denominarse Sistema CMI-TCI, considerando a González Laredo (2005). La comprensión de esta propuesta se facilita al tener en cuenta que tanto el control interno como el CMI se proyectan hacia fortalecer la capacidad de cumplimiento del sistema de objetivos de la entidad y, por ende, de su visión y estrategia, proporcionando un efectivo monitoreo, de resultados e inducción de acciones perfeccionadoras, basado en un subsistema de apropiados indicadores que concretan y agilizan la información y comunicación internas. Para comprender el Sistema CMI-TCI es importante tener presente que para cada una de las perspectivas que se adopten para el CMI, están actuando los cinco componentes del control interno. La representación de las matrices expuestas en las Figuras 9, 10 y 11 muestran una vía de concretar la precisión y uso de los vínculos inherentes al procedimiento general de interrelación del Control interno y el CMI, incorporándose al procedimiento de su formulación. En la figura 9 se detalla el impacto (bajo, medio, alto) de cada componente del CI con el cumplimiento del macro objetivo del control interno, así como el impacto de estos, en cada una de las perspectivas del CMI. Posteriormente se tomarán acciones sobre los que se consideren su impacto. MATRÍZ DE INFLUENCIAS DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

PERSPECTIVAS DEL CMI

MACRO OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Eficiencia y eficacia de las operaciones Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad Confiabilidad de la información Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas En cada casilla se evaluará el impacto del componente del CI sobre el cumplimiento del macro objetivo. APRENDIZAJE Y DESARROLLO PROCESOS INTERNOS CLIENTES RESULTADOS FINANCIEROS En cada casilla se evaluará el impacto de cada componente del CI y perspectiva del CMI.

Fuente. Considerando a González Laredo (2005) Figura 9. Matriz de influencia del CI y el CMI

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Supervisión y Monitoreo

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En la Matriz de la Figura 10 se pueden apreciar los indicadores que evidencian y dan contenido práctico a las principales relaciones entre los componentes del CI, los tableros TCI y las perspectivas del CMI, facilitando la instrumentación y medición de cada perspectiva. MATRIZ DE INTERRELACIONES INTERNAS DEL SISTEMA CMI-TCI PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

RESULTADOS FINANCIEROS

Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control

Información y Comunicación Supervisión y Monitoreo En cada casilla se consignará los indicadores que inciden el desarrollo de ese componente del CI y miden la gestión de esa perspectiva del CMI.

Fuente. Considerando a González Laredo (2005) Figura 10. Matriz de interrelaciones internas del sistema CMI-CI La matriz de la Figura 11 permite analizar las influencias más significativas entre los componentes del CI para las características propias de la entidad en cuestión. MATRÍZ DE ANÁLISIS DE INFLUENCIAS ENTRE LOS COMPONENTES DEL CIC Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión y Monitoreo

Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Supervisión y Monitoreo En cada casilla se consignará el grado de impacto y de requerimientos mutuos.

Fuente. Considerando a González Laredo (2005) Figura 11. Matriz de influencias entre los componentes del CI La puesta en marcha del sistema CMI-TC requiere acoplarse a la cultura organizacional de la entidad, sobre todo por las consecuencias que tiene en métodos y estilos de trabajo, sin contar con su influencia en el manejo y uso de la información, a lo cuál se agregan otras características internas y del contexto y las circunstancias. Esta es una razón suficiente para estar de acuerdo en que el cambio que implica, necesita de un fuerte enrolamiento del personal para realizarlo y que debe estar suscrito activamente por la alta dirección.

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A continuación se esboza, en la Figura 12, un esquema del ciclo de dirección que mejor podría ilustrar la correspondencia y funcionamiento esperado del sistema CMI-TCI. RESULTADOS

EFICIENCIA

RECURSO

EFICACIA

METAS

CORRESPONDENCIA

CONTROLAR

FACILITAR Y GESTIONAR

INTEGRAR E IMPLEMENTAR

INVESTIGAR Y DESARROLLAR

ORGANIZAR E INFORMAR

PLANEAR

COMPARAR - APRENDER - APLICAR - MEJORAR

EVALUAR Y RETROALIMENTAR SISTEMA CMI – TCI BASADO EN LA GESTIÓN DE PROCESOS FLEXIBLES

Fuente: Considerando a González Laredo (2005) Figura 12. Esquema del ciclo de dirección Es Figura 12 nos demuestra que es cada vez más apremiante para toda organización, en cualquier parte del mundo, fortalecer su administración interna y su capacidad anticipativa y de respuesta contingencial, como plataforma obvia de mejores resultados en eficiencia y eficacia de sus operaciones. Se sobreentiende que los análisis y propuesta desarrollada en esta Tesis de maestría van dirigidas principalmente a quienes suscriben esta óptica y ya utilizan, o aceptan y están en vías de introducir, el control interno y el cuadro de mando integral como herramientas interrelacionadas para el Control de Gestión.. La Figura 13 se describe el procedimiento general para la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, facilitando su comprensión en el análisis de los pasos inherentes a la formulación e introducción del sistema CMI-TCI, los cuáles deben ser adaptados por la entidad en cuestión.

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ENTORNO

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIÓN Proceso Estratégicos (Clave) Procesos Operativos Procesos de Apoyo

VISIÓN

Sistema de control interno que proporciona seguridad razonable, en cuanto al logro de los siguientes macro objetivos: 1. Eficiencia y eficacia de las operaciones. 2. Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad. 3. Confiabilidad de la información. 4. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas.

LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. UNIDADES DE ACCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DAFO)

LAS CUATRO PREGUNTAS CLÁSICAS DEL CMI: 1. ¿Cómo hacer sostenible nuestra capacidad de aprendizaje y desarrollo organizacional? 2. ¿En qué procesos debemos alcanzar excelencia y cuáles mejorar? 3. ¿Cómo nos deben ver nuestros clientes y nosotros a ellos? 4. ¿Cómo vernos financieramente exitosos?

TABLERO DE CONTROL INTERNO

SEGMENTACIÓN DEL “MERCADO” Y POSICIONAMIENTO

DECISIÓN SOBRE ¿CUÁLES PERSPECTIVAS ADOPTAR PARA EL CMI?

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPECTO A LA VISIÓN Y REFERIDOS A CADA PERSPECTIVA DEL CMI

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO, REFERIDOS A CADA PERSPECTIVA DEL CMI

MAPA ESTRATÉGICO DEL CMI Y SU RELACIÓN CON EL SISTEMA DE OBJETIVOS

CONJUNTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EJECUTAR EL SISTEMA DE OBJETIVOS VINCULADO CON LOS INDICADORES Y EL SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA RETROALIMENTACIÓN SISTEMA CMI-TCI

MATRÍZ DE IMPACTOS

INDICADORES DE TCI

Fuente: Elaboración propia, considerando a González Laredo (2005) Figura 13. Procedimiento general para la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, en el marco de un Sistema Integrado CMI-TCI. Para facilitar la comprensión de este procedimiento general de interrelación del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, dividimos el análisis en varias etapas. Etapa de Planeación Estratégica Paso 1. Análisis y dinámica del entorno, legislación y otras regulaciones vigentes, las orientaciones y directrices del nivel superior, las experiencias y mejores prácticas, internas y externas, revisión y rediseño de la estrategia general, el sistema de objetivos, la declaración de la misión y la visión y

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la estructura organizativa, el análisis estratégico (DAFO), además del estudio del segmento y posicionamiento del mercado de la empresa. El enfoque y gestión de procesos internos, a través del mapa de proceso, permite clarificar la selección de los procesos estratégicos clave (visión), los procesos operativos (misión) y los procesos de apoyo, que para estudios futuros, la interrelación del control por Gestión de Procesos, los TCI y el CMI, permitiría a las empresas contar, con un activo intangible para el desarrollo de la organización, la generación de valores importantes de eficiencia y eficacia, contribuyendo a mejorar sustancialmente los procesos decisorios. Etapa de confección del Tablero de Control Interno Paso 1. Utilizo el procedimiento descrito en el epígrafe 2.2 para la confección del Tablero de Control Interno, que por su carácter sistémico, tiene total concordancia con los aspectos planteados en la etapa de Planeación Estratégica. Este procedimiento tiene un enfoque más integral con la introducción de las nuevas adecuaciones. Paso 2. La confección del Tablero de Indicadores de Control Interno, contemplados en el Cuadro 7, facilita la selección y tratamiento de los indicadores de desempeño de la organización, estos indicadores servirán posteriormente para la interrelación del Control Interno y el CMI, teniendo en cuenta que la cantidad no deben de sobrepasar la cifra de los 25 indicadores Amat Salas & Dowds (1998); Kaplan & Norton (2002), para evitar el exceso de “datos” que pueda encarecer y dificultar su utilización. Etapa de confección del Tablero de Cuadro de Mando Integral Paso 1. Corresponde entonces el diseño y aplicación del tablero de CMI, donde el epígrafe 2.5 se aborda el tema, se deciden las cuatro perspectivas a adoptar, definiendo los objetivos estratégicos respecto a la visión y los objetivos a corto plazo, referidos a cada perspectiva. Paso 2. Utilizando la metodología RECIT se confecciona el mapa estratégico del CMI, valorando su relación con el sistema de objetivos. Paso 3. Se seleccionan un conjunto de iniciativas estratégicas para ejecutar el sistema de objetivos, vinculados con los indicadores y con el sistema de alerta temprana. Además el análisis de las matrices de impacto (ver Figura 9, 10 y 11) reflejan como están estrechamente relacionados los componentes del Control Interno con cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, así como su impacto. Etapa Sistema CMI-TCI Toda vez cumplidas estas etapas procedemos a reflejar toda la información en una página Web, estática (ver Anexo 5), para ensamblar el Sistema de CMI-CI, posibilitando su fácil manejo, compresión y retroalimentación, tanto entre los componentes del sistema como el proceso de planeación estratégica.

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Como ha sido expuesto, la contemporánea conceptualización del control interno y el diseño actual del cuadro de mando integral es el fruto de la progresiva destilación de mucha experiencia universal acumulada a través del sucesivo perfeccionamiento de la modelación de sus propósitos y contenidos, así como de las mejores prácticas logradas al respecto y mostradas por entidades gestoras de elevados resultados globales. Este proceso de aprendizaje ha generado dos valiosos activos intangibles que ahora se procuran potenciar al combinarse en el sistema CI-TCI-CMI que se propone. La evolución hacia el Sistema CMI-TCI se atiene a que la innovación, vista en un sentido amplio, no se restringe a productos y servicios, sino que abarca también el desarrollo de modelos de gestión, estratégica y operacional, apoyados en la posibilidad de introducir mejoras en procesos y procedimientos que le conciernen a la coordinación, el control y la retroalimentación compensadora. En estos terrenos de la intangibilidad y de los paradigmas mentales, es más fuerte el requerimiento de un desaprendizaje casi total, para poder aprender, lo cuál confirma que cada paso en la gestión del conocimiento, implica desarrollar paralelamente el valor nuclear de la disposición a desaprender, junto a cultivar la capacidad de aprender a aprender. Sobre el sistema CMI-TCI puede significarse que la adopción del procedimiento que formaliza la interrelación del control interno y el cuadro de mando integral, constituye una agregación de valor al acerbo intangible que la empresa incluye en la arquitectura de su capital intelectual, acrecentando su capacidad de actuar con éxito en la sociedad de la información y el conocimiento. Otras consideraciones a apuntar sobre el sistema CMI-TCI pueden resumirse en las siguientes intenciones que le son inherentes: ¾ Procurar potenciar el rol del CMI como instrumento idóneo, y hasta ideal, para el aprendizaje organizacional, adaptativo y generativo. ¾ Poner al alcance de cada cargo o grupo de trabajo, las mediciones sintéticas que necesita para ejecutar o conducir acertadamente su actividad, con enfoque sistémico, y conseguir un control interno efectivo, además descubre y supera ineficiencias y riesgos. ¾ Insistir en el aporte que hacen el nuevo control interno y el CMI para enriquecer la gestión de los procesos claves, un intangible formidable, que ansía toda entidad en su gestión. ¾ Tratar de integrarse a la gestión de los intangibles que desarrolla la organización, para la generación de valores importantes de eficiencia y eficacia para la empresa. ¾ Suscribir la apreciación de las dinámicas sistémicas y tratar de hallar cada vez la acertada acción compensadora que identifique la solución fundamental del problema vinculado a gestionar el control interno con enfoque estratégico. Finalmente debe mencionarse que entre las intenciones centrales del sistema CMI-TCI está la de contribuir a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el aprendizaje organizacional, perfeccionar la dirección proactiva ajustada, y afianzar la gestión del conocimiento, al ofrecer

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información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e interrelaciones, desde las primeras fases del trazado estratégico, y revelar conexiones existentes en comportamientos, tendencias y resultados, significando un aporte sensible al fortalecimiento de la resiliencia de la organización y ayudando a conformar la capacidad de identificar, con suficiente anticipación, las soluciones deseadas fundamentales y de tomar las decisiones oportunas, con la calidad requerida. 2.7 Conclusiones Parciales 1. La introducción de las adecuaciones a la Implementación del Control Interno, ofrece a criterio del autor, un enfoque más integral, una mayor comprensión como herramienta de control y provee a la alta dirección de un instrumento de seguimiento y evaluación de la estrategia y objetivos trazados (condiciones de partida), del comportamiento de los componentes del control interno, y de la ejecución de las actividades de control definidas. 2. El diseño de las matrices de impacto consolida la interrelación entre las herramientas de control de gestión, el CI y el CMI 3. Se demuestra la coincidencia ambas herramientas, el CI y el CMI con la gestión por procesos, en la visión global de la entidad y en la dirección proactiva, la administración de riesgos, operando con información sintética y actualizada, y se orientan, ambos, hacia la elevación creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organización, realizando una contribución importante al desempeño estratégico y operacional de la organización y a la toma de decisiones. 4. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para el Control Interno y el CMI, dos valiosos activos intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes. 5. El Sistema CMI-CI constituye una herramienta revolucionaria que se agrega al moderno arsenal de armas gerenciales tras la búsqueda de mayores desempeños. 6. El sistema CMI-TCI contribuye a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el aprendizaje organizacional, perfeccionar la dirección proactiva, afianzar la gestión del conocimiento, al ofrecer información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e interrelaciones. 7. El diseño de la página Web permite la combinación, compresión y visualización del Sistema de CMI-CI, permitiendo de poder implementarlo en todas las áreas, el consolidado de información y traslado.

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Capítulo III. Implementación del

procedimiento

que interrelaciona el Control Interno, a

partir de la Resolución No. 297/03 del MFP, con el Cuadro de Mando Integral en la OBET Colón A continuación se desarrolla la implementación del procedimiento para la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral (ver Figura 13), con sus respectivos procedimientos de apoyo, tanto para el despliegue del procedimiento como para el diagnóstico de la empresa. Para su mejor comprensión se expondrán estos resultados en cinco epígrafes. El primer de ellos, comprende el diagnóstico de la situación de la empresa, el segundo el desarrollo del mapa de procesos, el tercero la implementación del Tablero de CI (ver Figura 3), el cuarto la implementación del Tablero de CMI (por la metodología RECIT, ver Anexo 6) y el quinto con convergencia y la complementación del Sistema CMI-CI (ver Anexo 5). 2.6. Diagnóstico de la situación de la empresa Caracterización de la empresa La Empresa Eléctrica Matanzas, ubicada en el municipio del mismo nombre, en la calle Bonifacio Byrne No. 70 entre Ayuntamiento y Santa Teresa, en el Centro Histórico de dicha ciudad, fue creada a partir de la Organización Básica Eléctrica de la provincia de Matanzas (OBEP Matanzas), en Enero del 2001 como parte de las transformaciones del Perfeccionamiento Empresarial. Esta Empresa pertenece al Ministerio de la Industria Básica y es una Empresa de la Unión Nacional Eléctrica (UNE). Una de las Unidades Empresariales de Base que forman parte de la estructura organizativa de la empresa es la Unidad Empresarial de Base Organización Básica Eléctrica Territorial Colón ( UEB OBET Colón) objeto de estudio de está investigación que se encuentra ubicada en la calle Máximo Gómez # 40 entre Céspedes y Joaquín Pola, en el municipio de Colón, provincia de Matanzas. El Objeto Social de la misma es transmitir, distribuir, generar, comercializar y regular energía eléctrica con carácter mayorista tanto en moneda nacional como en moneda libremente convertible y minorista en moneda nacional; brindar los servicios de construcción de líneas hasta 33 kV, montaje eléctrico-industrial y de consultoría y ejecución de proyectos para acomodo y control de carga, correcciones o mejoras del factor de potencia. Prestar además a terceros, en ambas monedas, los servicios de asesoría energética y de electrificación; estudios de iluminación, tanto interiores como exteriores y su montaje; reparación y mantenimiento de instalaciones eléctricas aéreas y soterradas, subestaciones, equipos rotatorios, equipos de comunicación, metros contadores y la calibración y certificación de estos últimos, así como la comprobación de las capacidades dieléctricas de medios de protección de trabajo con electricidad y brindar servicio de

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comunicación a las entidades del sistema del Ministerio de la Industria Básica radicadas en la provincia, por los canales de comunicación propios. Una vez teniendo definido y aprobado su objeto social se define la misión como sigue: la UEB OBET Colón garantizará la generación, transmisión, distribución, comercialización y regulación de la electricidad a sus clientes, de forma confiable, estable y eficiente, así como otros servicios asociados al uso adecuado de la energía eléctrica. Este encargo social abarca los territorios de los Municipios de Colón, Calimete, Los Arabos y Martí. Los servicios que presta la UEB OBET son indispensables en obras tan importantes como las del sector del MINAZ, contando en el territorio con las 3 Empresas Azucareras (Mario Muñoz, Jesús Rabí y René Fraga, los cuales son los encargados del cumplimiento del Plan de Azúcar de la provincia de Matanzas, así como las obras del sector del MINAGRI de gran importancia en la producción de alimentos para la población, además de los servicios que se prestan al sector de la salud, por otra parte, el territorio cuenta con un nutrido grupo de escuelas, círculos infantiles y centros especializados que garantizan el desarrollo educacional. Otro aspecto importante es la prestación de servicio a bombeos para el abasto de agua de la población, recurso éste indispensable para la cotidianidad de la familia cubana y tiene a su cargo, también, la importante tarea del alumbrado público que es tan necesario para la vida nocturna de la ciudad. El elemento medio ambiental vulnera el trabajo de la organización, con la ocurrencia de descargas eléctrica, tan frecuentes en los meses de Junio a Septiembre, las cuales suelen ser la causa fundamental de la quemadura de un grupo significativo de transformadores, lo que ocasiona pérdidas de gran magnitud a la entidad, trayendo consigo un incremento sensible del tiempo de interrupciones y en la cantidad de energía eléctrica dejada de servir; repercutiendo estos aspectos en el nivel de satisfacción del cliente. Los recursos humanos disponibles ascienden a 331 trabajadores en el 2008. La composición por categorías ocupacionales es la siguiente (ver Tabla 1): Tabla 1. Composición de la fuerza laboral Composición Laboral

Año 2007

Año 2008

Obreros

162

164

Técnicos

95

96

Administrativos

28

28

Servicios

41

42

Dirigentes

1

1

327

331

Total

Fuente: OBET Colón Según el nivel ocupacional, el 19.5% es Técnico de Nivel Superior (TNS) y el 31.3%, Técnicos Medios (TM), ello hace que el 50.8% de la fuerza de trabajo sea fuerza calificada. Este

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comportamiento de la fuerza de trabajo relativamente joven con un alto nivel técnico constituye sin dudas, una de las principales fortalezas con que cuenta la entidad. Para satisfacer las necesidades de sus clientes la organización cuenta con una red amplia con un alto grado de descapitalización, constituida por 68.92 km. de líneas de transmisión 110 kV; 182.54 km. de líneas de subtransmisión; 973.3 km. de líneas de distribución primaria y 588.0 km. en distribución secundaria, lo que arroja un total de 1 812.76 km. de líneas. En el territorio se encuentran instalados 1 493 bancos de transformadores con 2 017 transformadores de distribución. Además, existen 56 transformadores de subtransmisión y dos de transmisión. Se cuenta con 48 subestaciones de subtransmisión y dos de transmisión. En el territorio se encuentra instalada una batería de Grupos Electrógenos con 16 máquinas y cuatro grupos aislados, con dos máquinas cada uno (La Rosa, Colón Este, Los Arabos y San Pedro), todos con tecnología Diesel, así como 98 Grupos Electrógenos de Emergencia, los cuales son situados en centros de trabajo o lugares específicos, para en caso de que falle el servicio eléctrico puedan generar electricidad y permitan continuar la labor que se realiza sin dificultades alguna, por ser centros priorizados. La utilización de la energía eléctrica en los hogares ha cambiado de carácter ya que además de todos los usos que anteriormente tenía, pasó a ser la base para la cocción de los alimentos, por otro lado, la tarifa que ha aumentado las cuentas y las afectaciones al servicio debidas al estado técnico de las redes han llevado al aumento de las quejas recibidas en esta entidad. Por lo que durante estos últimos años se decidió realizar un incremento considerable del plan de mejoras, en actividades tales como: aumentos de capacidades en transformadores de distribución, división de circuitos secundarios, cambios de calibre primario y calibre secundario, cambio de postes primarios y secundarios, cambios de contadores de energía eléctrica y breakers. Esta entidad es la única que brinda el servicio de Distribución y Comercialización de la Energía Eléctrica a todos sus clientes en el territorio de Colón, constituyendo la misma un monopolio. Le brindan servicio a un total de 48 120 clientes al cierre del año 2008, desglosado por sectores según aparece en la Tabla 2 que se presenta a continuación: Tabla 2. Desglose de los clientes por sectores Clientes Sector Privado - Residenciales - No Residenciales Sector Estatal - Estatal Mayor - Estatal Menor De ellos: MLC TOTAL

2007

2008

45 280 44 774 506

45 863 45 369 524

2182 135 2047

2227 140 2087

86

93

47 462

48 120

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Fuente: Elaboración propia. La organización se proyecta hacia la siguiente visión: ¾ La Empresa Eléctrica Matanzas cuenta con una red mejorada, amplia y flexible cuya descapitalización se ha reducido significativamente, por lo que se ha minimizado los tiempos de interrupciones ¾ Se cuenta con un personal altamente calificado y profesional que siente una alta satisfacción laboral y se encuentra plenamente implicado en la gestión de la entidad ¾ La capacitación constituye una ventaja competitiva pues los directivos la asumen como una inversión de RRHH en tanto los trabajadores la consideran una oportunidad para mejorar sistemáticamente su desempeño, por lo que la relación costo / beneficio es muy alta ¾ La calidad tanto intrínseca como percibida del servicio ha aumentado notablemente por lo que los clientes se sienten muy satisfechos del servicio que se les brinda ¾ La eficiencia en la gestión de RRHH ha logrado incrementar el capital intelectual de la entidad cuyo personal homologa los niveles de desempeño internacionales en el negocio ¾ La eficiencia en la administración de los recursos ha permitido minimizar los costos de operación e incrementar la utilidad neta y el aporte a la economía del país ¾ La entidad es una empresa líder de la UNE y el MINBAS Para cumplir la misión y visión que ha definido la entidad, ésta ha trazado los siguientes objetivos estratégicos: 1. Disminuir el grado de descapitalización de la Red mediante una política de modernización e inversiones sistemática y la consolidación de un trabajo de ingeniería que garantice el desarrollo constante del servicio. 2. Lograr una Gestión de Recursos Humanos que garantice el incremento sostenido del capital intelectual de la Empresa y el bienestar de los trabajadores. 3. Lograr la certificación por el cumplimiento estricto de la Norma Internacional ISO 9001-2008 mediante el perfeccionamiento continuo del servicio. 4. Lograr una gestión económico-financiera en tiempo que constituya una herramienta eficaz para el logro de las estrategias organizacionales. 5. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos, mediante una gestión comercial creativa y eficiente. 6. Lograr la máxima seguridad de todas las instalaciones, salvaguardando la integridad física de los recursos de la entidad. 7. Desarrollar las comunicaciones internas de la Empresa como vía para lograr una gestión más eficiente y un estilo de dirección más efectivo y flexible. 8. Lograr un sistema de control interno efectivo y eficaz.

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Construcción de la matriz DAFO. Como puede apreciarse en el Anexo 9, las fortalezas con que cuenta la entidad la ponen en posición de aprovechar todas las oportunidades del entorno siempre y cuando se eliminen o aminoren las debilidades que aún subsisten, y que como puede apreciarse en la matriz DAFO comprometen el aprovechamiento de las referidas oportunidades. Por otra parte, de las amenazas existentes en el entorno, aquella que mejor puede soslayarse mediante el empleo de las fortalezas de la entidad es aquella referente a la competencia de otros sectores priorizados en la adquisición y estabilidad de la fuerza de trabajo. La mayoría de las amenazas, por otro lado, se recrudecen considerablemente debido a las debilidades existentes en la entidad. Este análisis nos conduce a la conclusión de que las estrategias que se adopten deben atender de forma priorizada a la eliminación de las debilidades que tiene la organización. 3.2 Desarrollo del mapa de procesos Se identificaron los procesos estratégicos, clave y de apoyo, utilizando el mapa de proceso, por el enfoque que tienen las herramientas, aquí detalladas, para el Control de Gestión, en este caso, el Control Interno y el CMI. Los procesos clave son cinco (ver Anexo 7) • Explotación de la Red (Operaciones) • Operaciones de la Red (Despacho Eléctrico) • Venta de Energía (Facturación) Precisamente, la explotación de la red representan el “corazón” de la OBET Colón y por ende, el mejoramiento de los procesos debe comenzar por este, siendo su responsable el jefe de operaciones, quien es miembro del equipo de trabajo y de hecho, ha tenido una participación activa en esta Tesis de Maestría. Cuadro 9. Procesos clave Procesos clave Operación de la Red

Venta de Energía

Inversiones

Despacho Eléctrico

Facturación

Nuevos Clientes

Mantenimiento

Contratos

Mejora de la red

Ingeniería de Distribuc. Transporte

Instalación Lecturas Cobro Atención cliente Medición

Generación Distribuida (SEN) Emergencia (Grupos Electrógenos)

Mejora en infraestructura Inver. Propias

Fuente: OBET Colón.

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Explotación de la Red Operaciones

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

3.3 Implementación del Tablero de Control Interno Componente Ambiente de Control En este componente utilizando el procedimiento que la Consultoria CANEC S.A. implementa a través de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) se procede a completar los modelos de diagnóstico y cronograma detallado descritos en este. Componente Evaluación de Riesgos Utilizando el procedimiento que la Consultoria CANEC S.A. implementa a través de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) se procede a completar los modelos del mismo. Se identificaron los riesgos relevantes y se clasificaron (ver Anexo 10), donde se amplifica el análisis y se reflejaron los resultados en la matriz de riesgo (ver Anexo 11), aprovechando la técnica de la gama de colores como sistema de alerta. Pueden existir riesgos que sean de resultado bajo, pero tanto por el impacto como por probabilidad, la alta dirección los puede reflejar en la matriz a criterio para su mejor análisis y reducción. Como podemos observar en el Anexo 11 el mapa gráfico de riesgo es de muy difícil interpretación, es por esta razón que se traduce a un tablero para que realmente sirva de herramienta de trabajo a la alta dirección en los procesos decisorios. En el anexo 12 se categorizan los riesgos, donde se definen parámetros para su tratamiento, acciones a realizar para minimizarlos, la responsabilidad del área y que indicador mide el desempeño del mismo. Para poder manejar mejor los riesgos, en el Anexo 13 se resumen un tablero con los parámetros, que a criterio del autor, amplía el tratamiento de los riesgos, máxime si tenemos en cuenta, sus afectaciones al cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa. Componente Actividades de Control Utilizando el procedimiento que la Consultoria CANEC S.A. implementa a través de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) se procede a completar los modelos de separación de tareas y el plan de rotación por áreas claves, además de la revisión y diseño de los manuales de organización y procedimientos de la empresa. Para el desarrollo de los indicadores generales y clave de control, contemplados en la Norma cinco, fue de vital importancia la participación de la dirección general. Una vez determinadas las relaciones causales que llevarían a la empresa a cumplir sus objetivos, se seleccionaron ciertos indicadores claves para cada perspectiva, los cuales permitirán llevar un control sobre la estrategia establecida. Un aspecto de suma incidencia al considerar los indicadores que serían seleccionados, fue la disponibilidad de los datos para construirlos, es de suma importancia que los indicadores puedan ser medidos adecuadamente y con períodos de tiempo establecidos. Para cada indicador seleccionado, se establecieron metas, tanto a corto como a largo plazo, se definió

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

la forma en que éste debería ser medido y se estableció cada cuanto tiempo sería utilizado. Para esto se utilizó la técnica de encuestas, donde se registraron los criterios del consejo de dirección. Aunque la Empresa ha sistematizado la práctica de que cada uno de los objetivos – tanto estratégicos como corrientes – tenga asociado un criterio de medida que permita valorar el cumplimiento de los mismos, no ha definido indicadores globales capaces de medir la eficacia del Proceso de Planeación. Para lograr una primera definición de los mismos se llevaron a cabo 3 sesiones de trabajo creativo en grupo con los miembros del Consejo de Administración, para, mediante la inteligencia colectiva, fijar los Índices de Eficacia del Proceso. En estas sesiones participaron 10 especialistas seleccionados de las 5 áreas funcionales de la Empresa y posteriormente se sometieron los índices propuestos al criterio del Consejo de la Empresa. Los supuestos de partida para el desarrollo de estas sesiones de trabajo fueron los siguientes: •

Obtener indicadores globales.

•

Obtener indicadores que fueran capaces de reflejar la eficacia de la planificación a través de los resultados integrales de la Empresa.

•

Obtener

indicadores de Eficiencia, Eficacia, Economía y Ecología (considerando que

la Planeación tiene una incidencia en los resultados integrales de la gestión empresarial, por los deberían incluirse los mismo aspectos que se toman en cuenta en las Auditorias de Gestión) Para comenzar el análisis de los indicadores necesarios se confeccionó una planilla de selección (ver Anexo 14) con una lista de indicadores que reflejan la gestión empresarial y que pudieran ser seleccionados para evaluar la eficacia de la planificación. Como se observa en el referido anexo se solicitó en esta primera oportunidad que seleccionaran 10 posibles indicadores. Tabla 3. Votación por indicadores (incluye satisfacción del cliente) Indicador Tiempo de Interrupciones por Usuario Índice de Transformadores Dañados Cumplimiento del Plan de Mejoras Cumplimiento de las Inversiones Por ciento de Pérdidas Totales Por ciento de Recaudación en MN y en Divisa Utilidad Neta Porciento de Disponibilidad de la Generación Costo del Mwh Satisfacción del Cliente

Votación 100 72 68 68 100 64 100 100 100 100

Estos resultados fueron presentados a los especialistas participantes en el trabajo y se analizó la situación referente a que no se había incluido ningún indicador que reflejara la eficacia de la

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

planificación en los trabajadores, por lo que a la nueva lista se le agregó Índice de Satisfacción Laboral. Asimismo se analizó que la empresa está implementando un sistema de calidad basado en la Gestión por Procesos, por lo que debía incluirse algún indicador que reflejara la calidad. Por otra parte se discutió fuertemente el hecho de que no se incluyó ningún indicador referente a la Gestión Medioambiental. A partir de lo anterior se elaboró una nueva planilla de selección (ver Anexo 15) donde se solicitó a los participantes seleccionar los 6 indicadores que mejor reflejaran la eficacia de la planeación estratégica de la Empresa. Los resultados de esta segunda ronda fueron los siguientes: Tabla 4. Votación por indicadores (incluye calidad del medio ambiente laboral) Indicador Tiempo de Interrupciones por Usuario Índice de Transformadores Dañados Cumplimiento del Plan de Mejoras Cumplimiento de las Inversiones Por ciento de Pérdidas Totales Por ciento de Recaudación en MN y Divisa Porciento de Disponibilidad de la Generación Utilidad Neta Valor Agregado Costo del Mwh Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Interno Calidad del Servicio Calidad del Medio Ambiente Laboral

Votación 100 0 0 0 100 0 100 100 20 20 52 0 60 56

Los resultados de la aplicación de esta votación ponderada permitió seleccionar los siete indicadores que se acuerdo al criterio de los especialistas de la entidad objeto de estudio mejor reflejan la eficacia del proceso de planeación estratégica, los cuales se observan en la siguiente tabla: Tabla 5. Votación por los indicadores de desempeño Indicador Tiempo de Interrupciones por Usuario Por ciento de Pérdidas Totales Por ciento de Recaudación en MN y en Divisa Utilidad Neta Por ciento de Disponibilidad de la Generación Calidad del Servicio Calidad del Medio Ambiente Laboral

Votación 100 100 100 100 100 60 56

La selección anterior fue sometida al criterio del Consejo de Dirección de la empresa, los cuales estuvieron de acuerdo en que los indicadores seleccionados tienen un grado de generalidad que abarca todos los objetivos estratégicos de la Empresa, por lo que debían

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

considerarse a los efectos de la descripción del Proceso de Planeación Estratégica como parte de la implementación del Sistema de Calidad de la entidad. La OBET Colón en realidad trabaja con más indicadores, pero la gran mayoría procede del balance, operación y distribución del Sistema Electro energético Nacional, los índices previstos para evaluar la eficacia del Proceso de Planeación Estratégica se muestran en el Anexo 17. El Tablero de indicadores de Control Interno se detalla en el Anexo 18. En este paso se determina el objetivo estratégico, el indicador con una breve descripción del mismo, su fórmula de cálculo, frecuencia de medición, unidad de medida, una hipótesis de la incidencia del mismo, fuente de los datos, si es un objetivo a corto o a largo plazo y quien es el responsable. Componente Información y Comunicación En este componente, utilizando el procedimiento que la Consultoria CANEC S.A. implementa a través de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) se procede a completar los modelos del mismo, pero a criterio del autor, en este capítulo, se describe solo el tablero de mando de la información que relaciona los indicadores en el Anexo 4, ya que el resto de los tableros es simplemente completar la información. En el Anexo 19 se resume este tablero por la importancia del mismo en el complemento de su interrelación con la herramienta Cuadro Mando Integral, problema científico de esta Tesis de Maestría. Componente Supervisión y Monitoreo En este componente utilizando el procedimiento que la Consultoria CANEC S.A. implementa a través de la Resolución No. 297/2003 del MFP (el MFP 2003) se procede a completar los modelos con las adecuaciones representadas en el Anexo 20 y 21 realizadas por el autor. 3.4 Implementación del Tablero de Cuadro de Mando Integral El CMI representa, para esta Tesis de Maestría, no sólo una herramienta de gestión de gran utilidad, sino además, la vía que permite alinear el rumbo estratégico de la empresa. Se utiliza con una óptica integral que incluye las relaciones y dependencias entre sus cuatro perspectivas: la financiera, que incluye las consecuencias económicas de los resultados obtenidos, tendencias, comparación y análisis de los indicadores de desempeño; la del cliente, que muestra los indicadores que generan valor que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos; la del proceso interno, reconocida como la identificación de los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la organización debe ser excelente para que la estrategia de la organización tenga éxito y la de aprendizaje y crecimiento, relacionada con la infraestructura personas, sistemas y procedimientos- que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, interconectadas unas con otras para propiciar la correcta medida del desempeño de la organización (ver Anexo 8).

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Objetivos estratégicos por perspectiva Los objetivos estratégicos identificados para OBET Colón, han sido organizados para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral. Estos fueron elaborados, basándose en una estrategia diseñada para un período de dos años, hasta el año 2008. Etapa 1. Selección de los objetivos estratégicos por cada perspectiva Paso 1. Perspectiva financiera 1. Lograr una gestión económico-financiera en tiempo que constituya una herramienta eficaz para el logro de las estrategias organizacionales. •

Reducción de costos de la empresa (Costo del Mwh)

•

Aumentar los ingresos por ventas para el 2008

•

Mantener la utilidad neta mensual

•

Lograr un sistema de control interno efectivo y eficaz.

Paso 2. Perspectiva de cliente o consumidor 1. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos, mediante una gestión comercial creativa y eficiente. •

Mantener la atención y satisfacción de los clientes

•

Contratar nuevos servicios a clientes estatales y residenciales

•

Mejoramiento de las instalaciones/acometidas

•

Mantener el ciclo de lecturas de los metrocontadores

•

Cumplir con la facturación y cobro cada mes

•

Cumplir con el plan de mediciones para evitar fraudes

2. Lograr la certificación por el cumplimiento estricto de la Norma Internacional ISO 9001-2008 mediante el perfeccionamiento continuo del servicio. •

Mejorar la calidad del servicio / producto que brinda la empresa

•

Mantener excelentes relaciones con nuestros clientes

•

Alcanzar un desarrollo social que contribuya a elevar la calidad de vida de la población

•

Perfeccionar acciones contra manifestaciones de indisciplinas, ilegalidades y corrupción

Paso 3. Perspectiva de procesos internos 1. Disminuir el grado de descapitalización de la Red mediante una política de modernización e inversiones sistemática y la consolidación de un trabajo de ingeniería que garantice el desarrollo constante del servicio. •

Disminuir el tiempo de interrupciones por usuarios y total

•

Cumplimiento del plan de mejoras

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

•

Disminuir el por ciento de perdidas totales

•

Cumplir con la demanda de promedio mensual

•

Cumplir con el por ciento de disponibilidad de generación

2. Desarrollar las comunicaciones internas de la Empresa como vía para lograr una gestión más eficiente y un estilo de dirección más efectivo y flexible. 3. Lograr la máxima seguridad de todas las instalaciones, salvaguardando la integridad física de los recursos de la entidad. Paso 4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo orgánico 1. Lograr una Gestión de Recursos Humanos que garantice el incremento sostenido del capital intelectual de la Empresa y el bienestar de los trabajadores. •

Crear un mejor clima organizacional

•

Disminuir el índice de accidentalidad

•

Disminuir el índice de ausentismo

•

Controlar la fluctuación laboral

•

Lograr en los trabajadores la satisfacción laboral

•

Contar con la infraestructura adecuada

•

Poner en marcha un plan adecuado de evaluación y remuneración de para los recursos humanos

•

Impulsar la motivación y el compromiso del personal hacia la empresa

•

Desarrollar el sistema de selección y contratación de personal

•

Implementar acciones para la formación, capacitación y desarrollo del capital humano que se necesita en el municipio que priorice la formación y superación de los cuadros y reservas

Etapa 2. Grafico de la distribución de los objetivos estratégicos (ver Anexo 22) En este contexto resultan útiles los “mapas estratégicos” para describir y visualizar la estrategia de la empresa, así como el “modelo causa-efecto” para articular los factores críticos de éxitos correspondientes a cada perspectiva en la consecución de los objetivos estratégicos. En consecuencia, con la alta dirección liderando este proyecto, se construyó el mapa estratégico que se muestra en el Anexo 23 y que muestra las relaciones causa-efecto entre estos factores críticos de éxito, que servirán de base para el diseño de los indicadores que formarán parte del CMI. Factores críticos de éxito Etapa A. Selección de los factores críticos de éxito por cada perspectiva En este punto, con la ayuda de la alta dirección, se buscó establecer aquellos factores críticos de éxito necesarios para alcanzar todos los objetivos estratégicos propuestos. Es decir; ¿qué es lo que hace falta para poder lograr la visión y cuáles son los elementos que afectarán más a los

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

resultados? Para poder facilitar la identificación de los indicadores claves que utilizaría el cuadro de mando integral, fue de suma importancia determinar estos factores críticos de acuerdo a cada una de las perspectivas identificadas. Para esto, se intentó resumir los objetivos estratégicos establecidos para cada una de las perspectivas en una “meta general”, para la cual se identificaron factores críticos indispensables para alcanzarla. Paso 1. Perspectiva financiera Meta general: Aumentar las ventas y mejorar la utilidad neta. •

Factores críticos identificados:

•

Reducción de los índices de las relaciones financieras.

•

Reducción de costos totales.

•

Reducción ciclos de cobro.

Paso 2. Perspectiva de cliente o consumidor Meta general: Mantener la calidad del servicio. •

Factores críticos identificados:

•

Realizar lecturas fidedignas y en tiempo.

•

Introducción de tecnología (metrocontadores y breakers).

•

Satisfacción del cliente interno y externo.

Paso 3. Perspectiva de procesos internos Meta general: Mantener los parámetros de Generación y distribución de energía eléctrica. •

Disminución del índice de transformadores dañados:

•

Disminuir el tiempo de interrupciones.

•

Disminuir las pérdidas totales.

•

Reingeniería de procesos.

Paso 4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo orgánico Meta general: Aumentar la motivación del empleado y crear una organización de aprendizaje continuo. •

Satisfacción laboral:

•

Buen clima organizacional.

•

Capacitación continua del personal.

Paso 5. Relaciones causa-efecto indicadores por perspectivas, iniciativas y sistema de alerta temprana (ver Anexo 24). Este diagrama representa en sí un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales a cumplir para alcanzar el objetivo global. La vinculación de estos permite a la alta dirección el análisis de la estrategia de la empresa y coadyuva a mejorar los procesos decisorios.

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Etapa 3. Confección del tablero de CMI a través de la metodología RECIT. Basándonos en el Anexo 6 pasamos a completar todos los datos del mismo, de forma que los usemos como tablero, donde la alta dirección puede analizar, diseñar, rediseñar cada etapa para mejorar la eficiencia y la eficacia en la empresa, contando con toda la información necesaria que ayude a la toma de decisiones. Toda vez que completamos el tablero de CMI y completamos las matrices de influencias de los componentes del CI con las perspectivas del CMI, cerramos el esquema con el ciclo retroalimentación para clarificar la estrategia de la empresa. Basándonos en la Figura 9 se detalla el impacto (bajo, medio, alto) de cada componente del CI con el cumplimiento del macro objetivo del control interno, así como el impacto de estos, en cada una de las perspectivas del CMI. Posteriormente se tomarán acciones sobre los que se consideren su impacto. MATRÍZ DE INFLUENCIAS DE LOS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

PERSPECTIVAS DEL CMI

MACRO OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Eficiencia y eficacia de BAJO ALTO ALTO MEDIO las operaciones Control de los recursos, BAJO ALTO ALTO BAJO de todo tipo, a disposición de la entidad Confiabilidad de la MEDIO BAJO ALTO ALTO información Cumplimiento de las leyes, reglamentos y ALTO MEDIO MEDIO ALTO políticas, establecidas En cada casilla se evaluará el impacto del componente del CI sobre el cumplimiento del macro objetivo. APRENDIZAJE Y MEDIO BAJO BAJO BAJO DESARROLLO PROCESOS BAJO ALTO ALTO MEDIO INTERNOS CLIENTES / BAJO ALTO ALTO ALTO CONSUMIDORES RESULTADOS MEDIO MEDIO ALTO MEDIO FINANCIEROS En cada casilla se evaluará el impacto de cada componente del CI y perspectiva del CMI.

Supervisión y Monitoreo BAJO MEDIO ALTO BALO

BAJO ALTO BAJO MEDIO

Esta matriz nos demuestra que los componentes de CI que más influyen en los macro objetivos son el componente evaluación de riesgos y actividades de control, donde a criterios del autor, con las adecuaciones realizadas en estos componentes, se obtiene mejor comprensión y análisis de los mismos y se puede reducir su impacto, incidiendo en la eficacia y eficiencia del proceso de implementación del CI y de la empresa en general. Por otra parte vemos que los componentes de evaluación de riesgos y de actividades de control son los de mayor impacto en las perspectivas del CMI procesos internos y los clientes. Esto nos demuestra la importancia de potenciar los esfuerzos en la empresa con un enfoque integral y abarcador hacia los procesos y a los clientes. En la matriz de la Figura 10 se pueden apreciar los indicadores que evidencian y dan contenido práctico a las principales relaciones entre los componentes del CI, los tableros TCI y las perspectivas del CMI, facilitando la instrumentación y medición de cada perspectiva. Los en blanco

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representan que el impacto de los indicadores por cada perspectiva es bajo en el correspondiente componente de CI, según el análisis de la alta dirección. MATRIZ DE INTERRELACIONES INTERNAS DEL SISTEMA CMI-TCI PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) APRENDIZAJE Y DESARROLLO

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Afectaciones al Medio Ambiente Laboral que afecte al hombre y el ecosistema (Documentación) Afectaciones al Medio Ambiente Laboral que afecte al hombre y el ecosistema (Análisis de riesgos) Capacitación Rotación Área clave

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

RESULTADOS FINANCIEROS

Calidad del Servicio

% Disponibilidad Gen % Perdidas Totales Tiempo Interrupción % Recaudación

Calidad del Servicio % Disponibilidad Gen % Recaudación

Deficiencias en la gestión de cobro que afecte la Utilidad Neta por los ingresos

% Perdidas Totales Tiempo Interrupción % Recaudación

% Perdidas Totales % Recaudación

Deficiencias en la gestión de cobro que afecte la Utilidad Neta por los ingresos

Información y % Disponibilidad Gen Calidad del Servicio Comunicación Supervisión y % Perdidas Totales % Perdidas Totales % Recaudación Monitoreo En cada casilla se consignará los indicadores que inciden el desarrollo de ese componente del CI y miden la gestión de esa perspectiva del CMI.

La matriz que a continuación analizamos, ver Figura 11, permite analizar las influencias más significativas entre los componentes del CI para las características propias de la entidad en cuestión, valorando el impacto y los requerimientos mutuos. MATRÍZ DE ANÁLISIS DE INFLUENCIAS ENTRE LOS COMPONENTES DEL CIC Ambiente de Control Ambiente de Control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Información y Comunicación Supervisión y Monitoreo

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión y Monitoreo

Bajo Manual Organización

Bajo Manual Normas y Procedimientos Alto Mapa de Riesgos

Bajo Sist. Informativo y Seguridad Informat Medio Mapa de Riesgos

Bajo Expediente de Auditorias Medio Administración

Medio Indicadores

Alto Transacciones

Bajo Administración Medio Documentación

Alto Transacciones

Bajo Documentación

Alto Sist. Informativo

Alto Sist. Informativo

Bajo Documentación

Medio Expediente audit.

Alto Transacciones

Bajo Documentación Bajo Documentos

En cada casilla se consignará el grado de impacto y de requerimientos mutuos.

3.5 Convergencia y complementación del Sistema de Control Interno y el Cuadro de Mando Integral. Diseño de tablero digital, a través de una Página Web estática Las matrices detalladas en el epígrafe anterior demuestran la complementación del Sistema CMI-CI por la información, análisis y requerimientos al relacionar los cinco componentes del Control Interno con cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. De esta manera, y

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

según los razonamientos antes expuestos, puede admitirse que esta interrelación, en su doble lectura, como medio de gestión estratégica y como herramienta de control,

multiplica las

posibilidades de alcanzar el objetivo clave de elevar consistentemente la eficiencia y eficacia de la organización. Cada organización debe diseñar el sistema de control interno que mejor se ajusta a sus características y condiciones, traje a la medida, este es un aspecto esencial para que ese sistema sea efectivo. El Cuadro 10 resume la utilización interrelacionada del Control Interno y el Cuadro de Mando Integral como herramientas de control en el Control de Gestión. Cuadro 10. Convergencia de las herramientas de Control de Gestión

Herramientas de Control de Gestión Cuadro de Mando Integral Clarifica la estrategia Alinea los objetivos personales y de las áreas con la estrategia de la empresa Vincula en equilibrio los objetivos a largo y corto plazo Aumenta el feedback y los procesos de mejora Ayuda a la toma de decisiones Facilita el control Favorece la comunicación y capacitación Mide la forma de crear valor para los clientes Complementa los indicadores de desempeño El sistema de información como elemento esencial

Gestión por Procesos

Control Interno Enfoque sistémico Gestión por Procesos (Eficiencia y Eficacia) Integración a la estrategia de la empresa Extensión más allá de lo contable Administración de los riesgos Indicadores de desempeño Función de auditoria interna Fortalecimiento del autocontrol Carácter participativo del control Control de los recursos de todo tipo Confiabilidad de la información Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas Apoyo a la toma de decisiones

Puntos de Coincidencias Enfoque sistémico y la Gestión por Procesos Favorece la eficiencia y la eficacia de la empresa Indicadores de desempeño más allá de lo contable Ayuda al proceso de toma de decisiones, claras, oportunas y preactivas Fortalecimiento del autocontrol Sistema de información confiable y oportuno

Convergencia Sistema CMI-CI (UNA HERRAMIENTA REVOLUCIONARIA) Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, dos valiosos activos intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes.

Fuente: Elaboración propia

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Tablero digital. Página Web Para poder resumir y utilizar toda la información generada en el despliegue de estas dos herramientas de Control de Gestión, se diseñó una página Web estática con hipertextos para que el usuario tenga una fácil navegación. La página principal se muestra en el Anexo 5, mientras que la de cada herramienta se muestra a continuación; •

Para el Control Interno

•

Para el Cuadro de Mando Integral

De esta forma se puede implementar ambas herramientas hasta las unidades organizativas más pequeñas de la empresa, además permite el intercambio de información entre estructuras interdepartamentales y entre empresas, inclusive, de diferentes sectores.

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

3.6 Conclusiones Parciales 1. Ambos procedimientos propuestos en esta Tesis de Maestría permitieron el análisis y la identificación de los procesos internos, como punto de coincidencia, posibilitando la selección de los procesos clave, para su posterior estudio y mejoramiento. 2. Con la aplicación del procedimiento general para la implementación del TCI y las adecuaciones realizadas en algunos de sus componentes, se obtiene mejor comprensión del mismo, con un enfoque más integral, tanto en la identificación y tratamiento de los riesgos, la selección de indicadores de desempeño, el desarrollo del tablero de los indicadores así como el sistema de información, incidiendo en la eficacia y eficiencia del proceso de implementación del CI y de la empresa en general. 3. Le permitió a la OBET Colón, mediante el indicador Tiempo de Interrupciones por Usuario, alinear las estrategias de operaciones y explotación de la red, aumentando la satisfacción del cliente por disminuir el tiempo sin servicio, mantener en un rango aceptable el indicador Por ciento de Pérdidas Totales con las mejoras al sistema y un clima laboral favorable. 4. La aplicación del procedimiento RECIT para el despliegue del CMI, proporciona un nivel de información relevante de cada perspectiva y los indicadores de desempeño, donde los modelos causa-efecto representa en sí un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales para alcanzar el objetivo global. La vinculación como el sistema de alerta temprana permite a la alta dirección el análisis de la estrategia de la empresa y coadyuva a mejorar los procesos decisorios. 5. La combinación del sistema de alerta temprana tanto en la matriz de riesgos como en la relación causa-efecto de los indicadores, permitió a la OBET Colón tomar las oportunas decisiones en la generación de energía distribuida, con menores pérdidas técnicas los que posibilitó el aumento de las utilidades netas. 6. Las matrices de influencias e interrelaciones demuestran la complementación del Sistema CMI-CI por la información, análisis y requerimientos al relacionar los cinco componentes del CI con cada una de las perspectivas del CMI, lo multiplica las posibilidades de elevar consistentemente la eficiencia y eficacia de la organización. 7. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para el Control Interno y el Cuadro de Mando Integral, dos valiosos activos intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes. 8. El tablero digital aumenta las posibilidades de análisis y estudio del despliegue de cada herramienta, acelerando el proceso de implementación y aporta a la gestión del conocimiento, una herramienta revolucionaria.

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

9. En futuras investigaciones seria factible el estudio de la interrelación de las herramientas de Control de Gestión entre el Control Interno, Cuadro de Mando Integral y la Gestión por Proceso, en un enfoque más integral, para mejorar la gestión de la empresa.

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Conclusiones generales 1. El problema científico planteado y a cuya solución contribuiría la investigación en esta Tesis de Maestría resultó verídico por la existencia de problemas asociados a la carencia de implementación de estrategias

y de indicadores

de control, así como herramientas

apropiadas para ello en la empresa objeto de estudio. 2. Los conceptos y herramientas relacionadas con el Control de Gestión y recogidas de la literatura internacional y en especial en Cuba, imponen con condiciones específicas, una “adecuación” para lograr la pertinencia y utilidad requerida. Enfocado a estos preceptos se desarrolló el estudio del “estado del arte”, obteniendo resultados que aportan un estadio de desarrollo superior desde el punto de vista conceptual, práctico y metodológico en el tema del Control de Gestión. 3. En el estudio del arte se comprobó la coincidencia con la identificación de las funciones y conceptos de planificación, organización y control dentro del proceso de Administración para trazar los objetivos y estrategias en la empresa, coadyuvando a la toma de decisiones efectivas y oportunas, estando presentes en todos los niveles de la organización, donde se evidencian las carencias de las empresas cubanas en el Control de Gestión, como, la inexistencia de un procedimiento que permita la integración de herramientas analizadas y un adecuado sistema informativo con indicadores de desempeño. 4. La forma de ejercer el Control de Gestión en las empresas cubanas no se corresponde con las condiciones actuales del entorno cambiante, agresivo y turbulento donde se encuentran inmersas y aunque se percibe un avance en el conocimiento y aplicación de determinadas herramientas, aún no se aprecia una tendencia a su integración de manera que contribuyan a mejorar la gestión de los procesos de la empresa, agilizar el proceso de toma de decisiones e incrementar los niveles de competitividad y éxito que precisan las organizaciones en la actualidad. 5. A partir del estudio del marco teórico – referencial y sobre la base de los requerimientos actuales del Control de Gestión, la introducción de las adecuaciones realizadas a la Implementación del Control Interno, ofrece un enfoque más integral, una mejor comprensión como herramienta de control y del comportamiento de los componentes del control interno, el cual provee a la alta dirección de un instrumento de seguimiento y evaluación de la estrategia y objetivos trazados (condiciones de partida), posibilitando con el diseñó de un procedimiento general que interrelaciona el CI y CMI y con el consecuente análisis de la gestión de los procesos, la integración de las herramientas, confeccionándose así el denominado “traje a la medida”, en función de las necesidades y especificidades de cada empresa en particular.

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6. Se demuestra la coincidencia ambas herramientas, el CI y el CMI con la gestión por procesos, en la visión global de la entidad y en la dirección proactiva, la administración de riesgos, operando con información sintética y actualizada, y se orientan, ambos, hacia la elevación creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organización, realizando una contribución importante al desempeño estratégico y operacional de la organización, a la toma de decisiones y potenciando el desempeño de las organizaciones cubanas. 7. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para el Control Interno y el CMI, dos valiosos activos intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes. 8. Le permitió a la OBET Colón, mediante el indicador Tiempo de Interrupciones por Usuario, alinear las estrategias de operaciones y explotación de la red, aumentando la satisfacción del cliente por disminuir el tiempo sin servicio, mantener en un rango aceptable el indicador Por ciento de Pérdidas Totales con las mejoras al sistema y un clima laboral favorable. 9. La aplicación del procedimiento RECIT para el despliegue del CMI, proporciona un nivel de información relevante de cada perspectiva y los indicadores de desempeño, donde los modelos causa-efecto representa en sí un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales para alcanzar el objetivo global. La vinculación como el sistema de alerta temprana, tanto en la matriz de riesgos como en la relación causa-efecto de los indicadores, permitió a la OBET Colón tomar las oportunas decisiones en la generación de energía distribuida, con menores pérdidas técnicas los que posibilitó el aumento de las utilidades netas. 10. El Sistema CMI-TCI contribuye a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el aprendizaje organizacional, perfeccionar la dirección proactiva, afianzar la gestión del conocimiento, al ofrecer información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e interrelaciones. 11. El tablero digital aumenta las posibilidades de análisis y estudio del despliegue de cada herramienta, como una herramienta revolucionaria que visualiza y acelera el proceso de implementación, aportando a la gestión del conocimiento.

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Recomendaciones 1. Los resultados alcanzados a través de los procedimientos desarrollados y las herramientas aplicadas en esta investigación, permiten recomendarlo como instrumentos de gran utilidad para ser aplicados en otras organizaciones, para de una parte, conocer y diagnosticar el sistema de Control de Gestión y de otra, mejorarlo y potenciarlo. 2. Divulgar por diferentes vías los resultados de esta investigación, con vistas a su consolidación teórico-práctica, incluso, con la interrelación con otras herramientas. 3. Continuar la aplicación de los resultados en la empresa objeto de estudio, con el fin de consolidar y lograr su implementación total, de manera que pueda convertirse en una empresa de referencia en el municipio. 4. Continuar trabajando en la consolidación el tablero digital que permita y facilite al consejo de dirección de la OBET Colón, tener acceso a la información necesaria para la toma de decisiones sobre bases científicas. 5. Divulgar y/o sistematizar el Sistema CMI-CI que constituye una herramienta revolucionaria que se agrega al moderno arsenal de armas gerenciales tras la búsqueda de mayores desempeños. 6. Vincular el Sistema de CMI-CI con Microsoft Project para acelerar el proceso de implementación.

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144. Nogueira Rivera, D. (1996/b/). Gestión económica-financiera en la Empresa de Calzado Textil Humberto Lamothe. Ponencia al XI Forum de Ciencia y Técnica. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 145. Nogueira Rivera, D. (1997/a/). Gestión de la producción en la empresa de calzado textil "Humberto Lamothe". Ponencia al XII Forum Municipal de Ciencia y Técnica. Matanzas. Cuba. 146. Nogueira Rivera, D. (1997/b/). La gestión de la producción en la Empresa de Calzado TextilGoma “Humberto Lamothe”. Particularidades del control de gestión. Tesis para optar por el grado científico de Master en Ciencias. Universidad de Matanzas, julio. Cuba. 147. Nogueira Rivera, D. (1997/c/). El Control de Gestión y su aplicación. Ponencia al XII Forum Municipal de Ciencia y Técnica. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 148. Nogueira Rivera, D. (1997/d/). Gestión de la producción y Control de Gestión en la Industria discreta. III Seminario Internacional de Ciencias Empresariales. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 149. Nogueira Rivera, D. (1997/e/). Generalidades del control de gestión. III Seminario Internacional de Ciencias Empresariales. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba. 150. Nogueira Rivera, D. (1999). Gestión de la Producción en la empresa “Humberto Lamothe”. Ponencia al V Taller Internacional Logística’99, (diciembre). ISPJAE. Ciudad de La Habana. 151. Nogueira Rivera, D. (2000/a/). El control de gestión. Ponencia al II Encuentro Provincial de Técnicas Comerciales de la EMSUNA, (enero). Camagüey. Cuba. 152. Nogueira Rivera, D. (2000/b/). Aplicación de un modelo de control de gestión a la actividad universitaria. II Taller Internacional de Gestión Universitaria, (enero). Matanzas. 153. Nogueira Rivera, D. (2000/c/). El control de gestión. Ponencia al II Encuentro Nacional de Técnicas Comerciales de la EMSUNA, (febrero). Holguín. Cuba. 154. Nogueira Rivera, D. (2000/d/). Aplicación de un modelo de control de gestión en empresas matanceras. Ponencia al Evento Nacional de Logística y Marketing “LOGMARK´2000”, (mayo). Camagüey, Cuba. 155. Nogueira Rivera, D. (2000/e/). El control de gestión en la empresa de calzado textil “Humberto

Lamothe”.

Ponencia

al

Evento

Municipal

de

Gestión

Tecnológica

“TECNOGEST´2000”, (mayo). Matanzas. Cuba. 156. Nogueira Rivera, D. (2001/a/). Modelo de Control de Gestión como herramienta de apoyo a la Gestión Empresarial. Ponencia al XIV Forum Municipal de Ciencia y Técnica (octubre). Cuba. 157. Nogueira Rivera, D. (2001/b/). Logística de producción en una empresa del territorio matancero. Revista Logística Aplicada. Ciudad de La Habana (aceptado para publicar).

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

158. Nogueira Rivera, D. (2001/c/). Modelo de Control de Gestión como herramienta de apoyo a la Gestión Empresarial. Ponencia al XIV Forum Provincial de Ciencia y Técnica, (diciembre). Cuba. 159. Nogueira Rivera, D. (2001/d/). Índice de eficiencia financiera como herramienta de apoyo al Control de Gestión empresarial. Ponencia al XIV Forum Municipal de Ciencia y Técnica (octubre). Cuba. 160. Nogueira Rivera, D. (2001/e/). Aplicación de un modelo de control de gestión en empresas matanceras. Revista Logística Aplicada. Ciudad de La Habana (aceptado para publicar). 161. Nogueira Rivera, D. (2001/f/). Propuesta de un modelo de control de gestión (MCG). Revista Gestión Empresarial, Vol. 1, No. 1 (enero-junio), Morelia, México. pp. 80-86. 162. Nogueira Rivera, D. (2002/a/). Los procesos internos y la dimensión financiera del control de gestión. Revista RAUSP, Brasil. (en proceso de arbitraje). 163. Nogueira Rivera, D. (2002/b/). El Control de Gestión y los sistemas de información. Apuntes para conferencia magistral en “III Congreso Internacional de Ingeniería Industrial. Soluciones…”, (septiembre). Instituto Tecnológico de Matamoros, Tamaulipas, México. 164. Nogueira Rivera, D. (2002/c/). Los procesos internos y la dimensión financiera del control de gestión. Memorias en soporte electrónico del V Encuentro Internacional de Ciencias Empresariales “CIEMPRES V”, (abril). Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.ISBN 959-16-0132-8. 165. Nogueira Rivero, Dianelys (2002) Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el control de gestión en las empresas cubanas. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. ISPJAE, Ciudad de la Habana 166. Nogueira Rivera, Dianelys; Medina León, A. & Nogueira Rivera, C. (2004) Fundamentos para el Control de la Gestión Empresarial. Editorial Pueblo y Educación, La Habana 167. Nogueira Rivera, Dianelys (2008) Control de Gestión. Power Point para la asignatura “Control de Gestión”, Maestría en Administración de Empresas, Universidad de Matanzas. 168. Nomen, E. (1994) Activos intangibles y política de empresa. Harvard Deusto Business Review (España), 1994. 169. Normas Internacionales de Auditoria. IFAC. Cuarta Edición, Agosto de 1999 del Instituto Mexicano de Contadores Público, A.C. 170. Normas Internacionales de Auditoria Interna. Instituto Internacional de Auditoria Interna. 2000. 171. Normas Internacionales de Contabilidad 2001. International Accounting Standards Board. 172. Nueno, P. (1996). La evolución de los conceptos del management. Barcelona Management Review (España), (enero-abril): pp.73-78. 173. Robbins, S. & Coulter, Mary (1996) Administración. Quinta edición. Mcgraw-Hill México D.F.

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

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Information

Productivity.

Information

Economics

Press,

New

Canaan,

CT.

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

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Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexos Anexo 1: Hilo conductor del marco teórico-referencial de la Tesis. Elaboración propia

100

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 2: Visión actual del control interno. ENFOQUE CONTEMPORÁNEO DEL CONTROL INTERNO

ENFOQUE TRADICIONAL DEL CONTROL INTERNO

GRADO DE INFLUENCIA SOBRE EL TRABAJO ESTRATÉGICO Y LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN ENFOQUE SISTÉMICO Y GESTIÓN DE PROCESOS

S E C N A V A

INTEGRACIÓN DEL CONTROL INTERNO A LA GESTIÓN DE LA ENTIDAD

EXTENSIÓN DEL CONTROL INTERNO MÁS ALLÁ DE LO CONTABLE FORTALECIMIENTO DE LAS FUNCIONES AUDITORAS INTERNAS FORTALECIMIENTO DEL AUTOCONTROL ELEVACIÓN DEL CARÁCTER PARTICIPATIVO DEL CONTROL

Fuente: González Laredo, 2005

101

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Anexo 3. Interrelación de fuentes de riesgos, actividades de control e indicadores FUENTES DE RIESGOS

5 5

NORMAS Y ACCIONES DE CONTROL Organización del Trabajo Programa de Capacitación Sistema de Estimulación Fomento de cooperación interna Separación de tareas y responsabilidades Rotación por Puestos Claves Dirección por Valores

5 5 5 5 5

Encuestas y Entrevistas Calidad de Suministros Registros de Incidencias Acciones de Marketing Relaciones Públicas

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Planes y Presupuestos Gestión de Procesos Confección de Manuales Control de Inventarios Control Activos Fijos Contabilidad Confiable Gestión de Cobros Análisis Económicos Análisis Tecnológicos Control Portad. Energéticos

5 5 5 5 5 Gestión RRHH

Clientes e Imagen

Gestión Económico-Financiera

Fuente: Considerando a González Laredo, 2005.

102

INDICADORES DE CONTROL 5 Puntos promedio en Evaluación Desempeño 5 % Fluctuación Laboral 5 Núm. Medidas Protección e Higiene 5 Núm. Accidentes 5 Núm. de Cursos y Cursistas 5 % Aprovechamiento medio de la Capacitación 5 Núm. Indisciplinas laborales 5 Núm. de Acciones Altruistas 5 % Asistencia a Asambleas 5 Horas voluntarias laboradas 5 % de Satisfacción 5 Volumen ($) de Ventas 5 % Cumplimiento Estándares 5 Núm. de No Conformidades 5 Monto ($) de Reclamaciones 5 Nivel ($) de Crédito externo 5 Costo por peso de Ingreso 5 Facturación pendiente 5 Ciclo de Cobros 5 Productividad 5 Variación Precios Promedio 5 Rotación de Inventarios 5 Nivel de Mermas 5 Consumo Electricidad 5 Consumo de Agua 5 % Ejecución Mantenimiento 5 Núm. Y % de Objetivos cumplidos 5 % Ejecución del Presupuesto 5 Índices de solvencia, liquidez y otros financieros, convencionales o propios

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Anexo 4. Tableros de mando de información. Elaboración propia TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo General de Información. Fuente: Documentos Principales No.

Denominación

Emisor

Receptor

Canal

Interno

Externo

Frecuencia

Fecha

Fuente de

Modelo

Informac.

1 2 N

TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo Resumen de Información. Fuente: Documentos utilizados por los niveles de dirección Cargo

Información a utilizar

Director Económico N Cargos TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo Información Interna. Fuente: Documentos internos utilizados por las fuentes/áreas No. 1 2

Fuente / Área

Información Interna

Origen

Destino

N

TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo Información Externa. Fuente: Documentos emitidos por las fuentes/áreas No. 1 2

Denominación

Elabora/Fuente

Aprueba/Fuente

Se envía a: (nivel sup.)

Periodicidad

N

No.

TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo Información a utilizar en los diferentes niveles de dirección. Donde se genera o Tipo de Información Cargo que la utiliza Se envía a: procesa

Frecuencia de utilización

1 2 N

No. 1 2 N

TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo indicadores generales de la empresa. Fuente: Documentos utilizados por las fuentes/áreas Indicador Forma de cálculo Forma de presentación Área que lo utiliza

Modelo Diagnóstico de Información y Comunicación. Fuente: ___________________________ No.

Problemas/Deficiencias

Inter. (área)

Clasificación Inter. (emp.)

Externo

1 2 N

Modelo Implementación de Información y Comunicación. Fuente: ____________________________ No. 1 2 N

Acciones

Ejecuta

103

Responsable

Fecha

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Anexo 5. Página principal de la Web Sistema de CMI-CI

SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CONTROL INTERNO UNA HERRAMIENTA REVOLUCIONARIA

Página principal La evolución hacia el Sistema CMI-TCI se atiene a que la innovación, vista en un sentido amplio, no se restringe a productos y servicios, sino que abarca también el desarrollo de modelos de gestión, estratégica y operacional, apoyados en la posibilidad de introducir mejoras en procesos y procedimientos que le conciernen a la coordinación, el control y la retroalimentación compensadora. En estos terrenos de la intangibilidad y de los paradigmas mentales, es más fuerte el requerimiento de un

TABLEROCUADRO MANDO

desaprendizaje casi total, para poder aprender, lo cuál confirma que cada

INTEGRAL

paso en la gestión del conocimiento, implica desarrollar paralelamente el valor nuclear de la disposición a desaprender, junto a cultivar la capacidad de aprender a aprender.

Sobre el sistema CMI-TCI puede significarse que la adopción del procedimiento que formaliza la interrelación del control interno y el cuadro de mando integral, constituye una agregación de valor al acerbo intangible que la empresa incluye en la arquitectura de su capital intelectual, acrecentando su capacidad de actuar con éxito en la sociedad de la información y el conocimiento.

Información de contacto: Ing. Manuel Pardo Garrote

Consultor Consultoría Económica CANEC S.A. Área 4. Sucursal Matanzas Teléfono: 45-312002 Correo: [email protected]

Página principal | Vínculos

104

TABLERO DE CONTROL INTERNO

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Anexo 6. Tablero Metodología RECIT para el despliegue del CMI

105

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Anexo 7. Mapa de proceso de la OBET Colón

Procesos Estratégicos

Gestión de la Calidad

Planificación estratégica

Mejora Continua

Gestión Ambiental

Venta de Energía

C L I E N T E S

Explotación de la red

Nuevos Clientes

Regulación de la Demanda

Operación de la Red

C L I E N T E S

Generación Distribuida Procesos Clave

Procesos Soporte

ATM

Transporte

RRHH

Seguridad y Protección

Finanzas

Servicios Generales

106

Informática

Auditoria

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Anexo 8. Las cuatro perspectivas del CMI. Fuente: Kaplan & Norton (1992)

APRENDIZAJE Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ¿Cómo hacer sostenible nuestra capacidad de cambio y de desarrollo? (Reflejar la capacidad de cambio, de control y de desarrollo sostenible) FINANZAS ¿Cómo vernos financieramente exitosos? (Reflejar resultados obtenidos, tendencias, comparaciones y análisis)

PROCESOS INTERNOS Las 4 Perspectivas clásicas del

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

CLIENTES ¿Cómo nos deben ver nuestros clientes y nosotros a ellos? (Reflejar grado y riesgo de identificación, actualización y cumplimiento de los requisitos del cliente y otros grupos de interés)

107

¿En qué procesos debemos alcanzar excelencia y cuáles mejorar? (Reflejar el comportamiento de los procesos e identificar riesgos y requerimientos)

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Anexo 9. Construcción de la Matriz DAFO. Fortalezas F1: Existencia de un presupuesto en MLC y MN, con un alto nivel de autonomía en su administración. F2: Contar con un sistema de estimulación que abarca a todos los trabajadores. F3: Madurez y organización de los principales cuadros. F4: Existencia de una cultura estable y una tradición de trabajo en la organización. F5: Posibilidades de introducción de tecnología de punta e informática hasta el nivel de base. F6: Disponer de técnicos con una alta profesionalidad y experiencia. F7: Amplitud de la red existente. F8: Contar con un personal Altamente implicado en los resultados de la empresa (sentido de pertenencia) F9: Contar con un equipo de dirección unido y trabajando en el mismo sentido. F10: Estructura hasta el nivel municipal. F11: Capacitación. F12: Incorporar la generación distribuida. F13: Rehabilitar las redes. Debilidades: D1: La calidad del servicio no alcanza nos niveles requeridos. D2: No existe un sistema de capacitación que responda a las necesidades de la organización. D3: Estado actual de la infraestructura: transporte, talleres y otras instalaciones. D4: La atención al hombre no es adecuada. D5: Existe fluctuación de la fuerza de trabajo. D6: El sistema de reclutamiento no garantiza la entrada de personal calificado. D7: No existe un Departamento de Desarrollo. D8: No existe auditoria o fiscalización interna. D9: Grado de descapitalización de la red. D10: Los estilos de dirección que se emplean no garantizan una adecuada motivación, implicación y satisfacción laboral de los trabajadores. D11: La capacitación de los trabajadores y técnicos para elevar conocimientos. D12: Elevar el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores (mejores condiciones de trabajo, local, alimentación, uniforme, calzado). D13: Sistema SIGECO. D14: Transporte. D15: Atención al hombre. D16: Deficiente equipamiento tecnológico. D17: Deficiente personal técnico con experiencia. D18: Ser un monopolio. Oportunidades: O1: Desarrollo de planes económicos priorizados nacionalmente en el entorno donde de localiza la entidad. O2: Plan de Inversiones que se desarrolla con vistas a incrementar la capacidad de generación en el país. O3: La existencia de convenios con otras entidades nacionales y extranjeras. O4: Aplicación en el país del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial. O5: Brindar un servicio de excelencia a los clientes. O6: Revolución energética, que nos facilita involucrar los resultados de la empresa en beneficio de la sociedad.

108

Tesis Maestría Sistema CMI-CI O7: Mantener l nivel alcanzado entre las empresas mejores de la provincia. O8: Que se cocine con electricidad. O9: Entrada d recursos para trabajar en redes. Amenazas: A1: Déficit actual de la generación en el país. A2: Competencia de otros sectores en la gestión de RRHH. A3: Restricciones legislativas A4: Política de Administración de Fondos de la UNE. A5: Categorización de la entidad. A6: Situación Climática desfavorable (huracanes) A7: Situación financiera de la empresa y de los proveedores. A8: Situación de conflicto (guerra) A9: No desarrollar con la rapidez necesaria el trabajo en líneas energizadas (en caliente). A10: No velar por la calidad en los trabajos de rehabilitación. A11: No desarrollar la comunicación y la informática.

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18

O1

O2 O3

O4

O5

O6

O7

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O9

1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 6

1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 6

1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 5

0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 6

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

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O9

1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 5

1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 6

0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 7

1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

3 2 4 4 4 4 2 1 0 0 0 0 0

3 3 4 1 2 2 6 1 4 2 0 0 0 0 3 0 0 0

A1

A2

A3

A4

A5

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A7

A8

A9

A 10

A 11

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 6

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A 10

A 11

1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 8

0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

109

2 1 4 2 1 2 0 0 0 0 1 0 1

3 2 2 1 1 1 2 1 3 2 1 0 0 0 0 1 1 0

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Anexo 10. Identificación de riesgos relevantes y clasificación MAPA DE RIESGOS TABLERO DE DETERMINACIÓN DE RIESGOS RELEVANTES EQUIPO DE TRABAJO:__CoCI___ PROCESO/ÁREA__General___ CRITERIOS Y VALORACIÓN (De Nulo-0-, Bajo -1, a ……., Alto -4-) LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO O SEVERIDAD

TRASCENDENCIA SOBRE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ENTIDAD

DIFICULTAD PARA SU CONTROLABILIDAD

TOTAL DE PUNTOS

RIESGO RELEVANTE (Marcar) Ver Matriz

2

3

3

1

9

X ALTO

1

2

2

1

6

Medio

2

1

2

1

6

Medio

1

2

1

0

4

Bajo

2

4

4

2

12

X ALTO

1

1

1

1

4

Bajo

1

1

1

1

4

Bajo

1. Insuficiente disponibilidad y operatividad de la Red, aumentando el tiempo de Interrupciones por Usuario 2. Deficiente operación de la red que provoque aumento de las Pérdidas Totales 3. Disminución del por ciento de Recaudación en MN y en Divisa por errores y descontrol en la medición a cliente o por fraude 4. Deficiencias en la gestión de cobro que afecte la Utilidad Neta por los ingresos 5. Insuficiente disponibilidad de generación tanto la distribuida como la de emergencia 6. Deficiente Calidad del Servicio 7. Afectaciones al Medio Ambiente Laboral que afecte al hombre y el ecosistema

Nota: Es aceptable seleccionar como Riesgo Relevante a aquellos que alcancen 9 o más puntos y/o que su impacto sea considerable.

110

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 11. Matriz de riesgos. Resultados OCURRENCIA-PROBABILIDAD ALTA

4

(varias veces al año) MEDIA

3

(Una vez al año)

BAJA

2

(1-3 años)

8

12

16

R2

R1

R5

6

9

12

R4

R3

4

6

8

3

4

R6 y R7 MUY BAJA

1

(3-5 años o más)

2

BAJO

MEDIO

ALTO

MUY ALTO

(0-3.0)

(3.0-10.0)

(10.0-50.0)

(>50.0)

Miles de Pesos

SEVERIDAD-IMPACTO Riesgo Bajo

Riesgo Medio

Riesgo Alto

Riesgo Extremo

Mapa de Riesgos 5 Impacto

4 3 2 1 0 0

1

2

3

4

Ocurrencia

111

5

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 12. Categorización del mapa de riesgos Categorización del Mapa de Riesgos Riesgo

Impacto

Proba bilidad

aumentando el tiempo de

Nivel de Riesgo

2 Medio

3 Alto

indicador, se

Alto

analizan boletines

1 Bajo

2 Medio

3. Disminución del por ciento de Recaudación en MN y en Divisa por errores y descontrol en la

2 Medio

1 Bajo

medición a cliente o por fraude 4. Deficiencias en la gestión de cobro que afecte la Utilidad Neta por los ingresos

1 Bajo

2 Medio

2 Medio

4

5. Insuficiente disponibilidad de generación tanto la distribuida como la de emergencia

Regular la demanda eléctrica

Jefe de despacho

Reportes diarios

Medio

emergencias Realizar la lectura y

Grupo implicado de

cobro por rutas, en

Medio

fecha y supervisión por

inspectores

los inspectores

Control por tipo de

Gestión y supervisión,

cliente y rutas

Medio

y programas

aplicar sanción Balance del Sistema

Registros de control

Extremo

Regulación de averías y

Existen registros y

lectores e

Medio

Eléctrico Nacional y Grupos Electrógenos

informáticos

1 Bajo

1 Bajo

Reportes diarios y quejas

Jefe de Operación

Jefe Comercial

Bajo

7. Afectaciones al Medio Ambiente

el ecosistema

Diario

1 Bajo

Reportes diarios

por usuario

% de Perdidas Diario

Bajo

Comercial y

Mensual

Jefe de Generación

Especialista

hacerlo más

de Calidad

(Aceites y lubricantes)

112

% de

y por

recaudación en

plan

MN y divisa

Mensual

Utilidad neta

Económico

incentivar al personal y

productos nocivos

totales (hasta el 12)

% de Diario

disponibilidad de generación

Diario y/o Mensual

% de Satisfacción del cliente Impacto al

Estricto control con

1 Bajo

Interrupciones

Jefe

competitivo.

Laboral que afecte al trabajador y

Indica dores

(TIU)

Capacitación para 6. Deficiente Calidad del Servicio

Crono grama

(mensual)

2. Deficiente operación de la red

Pérdidas Totales

Responsable

Tiempo de

controla cada

Interrupciones por Usuario

que provoque aumento de las

Acciones

Existen registros y se

1. Insuficiente disponibilidad y operatividad de la Red,

Control Existente

Técnico

Diario

medio ambiente y al (trabajador)

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 13. Tablero de identificación y descripción de los riesgos Tablero de Identificación y Descripción de los Riesgos

No.

1

2

3

4

5

Riesgo Insuficiente disponibilidad y operatividad de la Red, aumentando el tiempo de Interrupciones por Usuario Deficiente operación de la red que provoque aumento de las Pérdidas Totales Disminución del por ciento de Recaudación en MN y en Divisa por errores y descontrol en la medición a cliente o por fraude Deficiencias en la gestión de cobro que afecte la Utilidad Neta por los ingresos Insuficiente disponibilidad de generación tanto la distribuida como la de emergencia

Descripción

Posibles consecuen cias

Clasificación

Probabilidad Frecuencia

Impacto Severi dad

Nivel del Riesgo

Tipo de Riesgo

Manejo del Riesgo

Alto

Medio

Medio

Operac

Evitar

Interno

Externo

Afectaciones a cliente por interrupciones

x

x

Mala operación del sistema y equipos

Aumento de las pérdidas por encima del 12%

x

Medio

Bajo

Medio

Operac

Reducir

Errores en la medición, falta de metrocontador y fraudes

Afectaciones a cliente por cobros indebidos

X

Bajo

Medio

Bajo

Operac

Reducir

Mala gestión de cobro y falta de contratos

Afectaciones por ingresos

x

Medio

Bajo

Bajo

Operac

Reducir

Falla del Sistema Eléctrico Nacional y de los Grupos Electrógenos

Afectaciones a cliente por falta de energía eléctrica

Extremo

Medio

Alto

Operac

Transferir y reducir

Falta de disponibilidad y errores en las operaciones

X

6

Deficiente Calidad del Servicio

Falla de parámetros técnicos del sistema y por el personal

Afectaciones a equipos por déficit de voltaje, pérdida de la imagen

X

Bajo

Bajo

Bajo

Ética

Evitar

7

Afectaciones al Medio Ambiente Laboral que afecte al trabajador y el ecosistema

Uso indebido de medio de protección y derrame de aceites y lubricantes

Daños al hombre y daño al medio ambiente

x

Bajo

Bajo

Bajo

Operac

Reducir

113

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 14. Indicadores de Control Interno (Hoja de selección) A continuación se le brinda un listado de indicadores de nuestra Empresa. Selecciones los 10 indicadores (X) que a su juicio permiten una mejor evaluación de la eficacia del Proceso de Planeación Estratégica. Le agradecemos su objetividad en el análisis.

No.

Indicador

Selección

1

Tiempo de Interrupciones por Usuario

2

Tiempo Total de Interrupciones

3

Índice de Transformadores Dañados

4

Cumplimiento del Plan de Mejoras

5

Cumplimiento de las Inversiones

6

Cantidad de Disparos por 33 kV.

7

Por ciento de Pérdidas Totales

8

Por ciento de Recaudación en Moneda Nacional y Divisa

9

Por ciento de Recaudación en Divisas

10

Demanda promedio mensual

11

Energía dejada de Servir

12

Productividad

13

Índice de Accidentalidad

14

Indica de Ausentismo

15

Ventas Totales

16

Utilidad Neta

17

Por ciento de Disponibilidad de Generación

18

Valor Agregado

19

Costo del Mwh

20

Ingreso por Peso de Valor Agregado

21

Salario Medio / Productividad

22

Satisfacción Laboral

23

Satisfacción del Cliente

114

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 15. Indicadores de Control Interno (Hoja de selección) A continuación se le brinda un listado de indicadores de nuestra Empresa. Selecciones los 7 indicadores (escala de 0 a 100) que a su juicio permiten una mejor evaluación de la eficacia del Proceso de Planeación Estratégica. Le agradecemos su objetividad en el análisis.

Indicador

Votación

Tiempo de Interrupciones por Usuario Índice de Transformadores Dañados Cumplimiento del Plan de Mejoras Cumplimiento de las Inversiones Por ciento de Pérdidas Totales Por ciento de Recaudación en Moneda Nacional y en Divisa Utilidad Neta Porciento de Disponibilidad de Generación Valor Agregado Costo del Mwh Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Interno Calidad del Servicio Calidad del Medio Ambiente Laboral

115

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 16. Encuesta a los Cliente

Estimado Cliente:

Con el fin de mejorar el servicio que actualmente le prestamos, necesitamos su valiosa opinión, la cual debe realizarse con la mayor objetividad y sinceridad. Gracias por su valioso tiempo. Para la realización de la siguiente encuesta evalúe en una escala de 1 a 5, siendo éste último el valor máximo, en cuanto a la satisfacción que actualmente siente en relación con los siguientes aspectos relacionados con el servicio que recibe de nuestra Empresa.

ÍTEM

Escala Valorativa 1

Amabilidad en el trato Disposición del personal a brindar información Rapidez en los servicios que presta la empresa Calidad del recibo Apariencia del personal Rapidez en la atención a las solicitudes de los clientes Funcionamiento de los equipos Profesionalidad del personal Satisfacción con el Servicio que recibe

116

2

3

4

5

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 17. Relación de los índices y su fórmula de cálculo •

Tiempo de Interrupciones por Usuario (TIU)

•

Por ciento de Pérdidas Totales (Eléctricas)

•

Por ciento de Recaudación en MN y en Divisa

•

Utilidad Neta

•

Calidad del Servicio

•

Calidad del Medio Ambiente Laboral

•

Por ciento de Disponibilidad de la Generación Eléctrica.

Los indicadores seleccionados se calculan de acuerdo a las siguientes fórmulas:

Tiempo Total de Interrupciones 1. Tiempo de Interrupciones por Usuario = --------------------------------------------Cantidad de Usuarios

Total de Energía Facturada 2. Por ciento de Pérdidas Totales = --------------------------------------- x 100 Total de Energía en Barra

Total de Energía Cobrada 3. Por ciento de Recaudación en = -------------------------------------------------- x 100 Moneda Nacional y en Divisa

Total de Energía Facturada

4. Utilidad Neta = Ventas Netas – Costo de Ventas – Gastos Totales –Utilidad antes de Impuestos.

5. Calidad del Servicio – Se evalúa por los clientes en una escala de 1 a 5, donde 5 es la evaluación más alta (ver Anexo 16).

6.

Calidad del Medio Ambiente = Se evalúa a través de los resultados de la Auditoria Medio Ambiental y de los estudios de satisfacción laboral.

7. Por ciento de Disponibilidad de la Generación Eléctrica = Se evalúa a través de la razón existente entre los MW disponibles y los MW existentes.

117

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 18. Tablero de Indicadores de Control Interno (indicadores clave) TABLERO DE INDICADORES DE CONTROL INTERNO (TICI)

4 5 6 7

Calidad del Servicio Calidad del medio ambiente laboral Por ciento de disponibilidad de generación eléctrica

Comparación Año 2007

1

x

Anexo 17

625

836

Explotación

%

1

< 12

12

>12

x

Anexo 17

12.3

12.4

Comercial

%

1

100

< 100

< 90

Anexo 17

99.2

99

x

Otra

Reducir a 0

Semestral

1

Trimestral

min.

Mensual

Operación

Diario

Valor normal, o límite, o rango de valores Admisible

Frontera de Criticidad

Meta

3

Valor Real

Rango de Importancia

2

Tiempo de Interrupciones por Usuario (TIU) Por ciento de Pérdidas Totales (Eléctricas) Por ciento de recaudación en MN y divisa Utilidad Neta

Fórmula

U/M

1

Denominación del Indicador

Área de Referencia

No.

Frecuencia

Economía

%

1

100

(+ -) 5

>105

x

Anexo 17

99.6

99.3

Comercial

%

1

100

90

< 90

x

Anexo 17

97.2

94.8

RRHH

%

1

100

95

< 90

x

Anexo 17

99.6

99.0

Generación

%

1

100

90

< 90

Anexo 17

93.4

91.6

118

x

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 19. Tablero de Mando de Información TABLERO DE MANDO DE INFORMACIÓN Modelo indicadores generales de la empresa. Fuente: Documentos utilizados por las fuentes/áreas No.

Indicador

Forma de cálculo

Forma de presentación

Área que lo utiliza

1

Tiempo de Interrupciones por Usuario (TIU)

Tiempo Total de Interrupciones Tiempo de Interrupciones por Usuario = -----------------------------------------Cantidad de Usuarios

Digital

Operación

2

Por ciento de Pérdidas Totales (Eléctricas)

Total de Energía Facturada Por ciento de Pérdidas Totales = ----------------------------------------- x 100 Total de Energía en Barra

Digital

Explotación

3

Por ciento de recaudación en MN y divisa

Total de Energía Cobrada Por ciento de Recaudación en = ------------------------------------------- x 100 Moneda Nacional y en Divisa Total de Energía Facturada

Digital

Comercial

4

Utilidad Neta

Utilidad Neta = Ventas Netas – Costo de Ventas – Gastos Totales – Utilidad antes de Impuestos.

Digital

Economía

5

Calidad del Servicio

Calidad del Servicio = Se evalúa por los clientes en una escala de 1 a 5, donde 5 es la evaluación más alta (ver Anexo 16). Mayor de 95 Buena

Soporte duro

Comercial

6

Calidad del medio ambiente laboral

Calidad del Medio Ambiente = Se evalúa a través de los resultados de la Auditoria Medio Ambiental y de los estudios de satisfacción laboral. Más 95% es buena

Soporte duro

RRHH

7

Por ciento de disponibilidad de generación eléctrica

MW Disponibles Por ciento de disponibilidad de generación = ------------------------------MW Existentes

119

Generación

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 20. Tablero diagnóstico de Supervisión y Monitoreo

SUPERVISION O MONITOREO TABLERO DIAGNÓSTICO Clasificación/Responsable No.

I

II

III

IV

V

Problemas

Interno (área)

Evaluación del Sistema de Control Interno. 1. Revisión del SCI por parte del CoCI y dejar evidencias Pdte CoCI 2. Análisis y discusión del plan de negocios o presupuesto en el Consejo de Dirección CoCI y Econ. 3. Discusión en la asamblea general de trabajadores y establecer evidencias de las propuestas Director Eficacia del Sistema de Control Interno. 1. Informar acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas, empleando criterios económicos y su eficiencia CoCI y Econ. 2. Aumentar la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros Económico 3. Cumplir con la legislación y normas vigentes, incluida las políticas y los procedimientos establecidos CoCI y Director Auditorias del Sistema de Control Interno. 1. Establecer auditorias al sistema económico-contable-financiero como mínimo 2 veces al año CoCI 2. Practicar las auditorias sobre bases de normas y procedimientos generalmente aceptados, para obtener una opinión técnica CoCI válida sobre el estado y funcionamiento del SCI. 3. La naturaleza, extensión y frecuencia de las evaluaciones del SCI, deben variar en función del nivel de riesgos CoCI determinados y su análisis para reducirlo Validación de los supuestos asumidos. 1. Validar, en forma periódica, los supuestos que sustentan los objetivos de la organización. CoCI y Econ. Director y 2. Mantener la comunicación y diálogo abierto para analizar los supuestos Económico Director y 3. Lograr y mantener una estrecha relación entre los objetivos de la entidad y los elementos de control Económico Tratamiento de las deficiencias detectadas. 1. Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del SCI debe ser informada oportunamente y establecer Director y las acciones correctivas. Económico 2. Cumplir con los procedimientos que determinen sobre qué asuntos, en qué forma y ante quién se presentará la Director y información.(Ver Componente de Información y Comunicación) Económico 3. Las deficiencias en el funcionamiento del SCI, dada su importancia, deben ser rápidamente detectadas y comunicadas, la Director y identificación de las deficiencias puede surgir de diferentes fuentes: el propio control interno, la supervisión y la evaluación. Económico También, a través de la relación con terceros, por medio de reclamos, demandas, etcétera.

120

Interno (empresa) Auditor

Auditor Auditor Auditor

Externo

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 21. Tablero implementación de Supervisión y Monitoreo. SUPERVISION O MONITOREO TABLERO DE IMPLEMENTACIÓN No

ACCIONES A CONTROLAR

I

SISTEMA DE CONTROL INTERNO Realizar la evaluación del SCI, como mínimo, incluye la reevaluación de cada componente, haciendo especial énfasis en la evaluación de riesgos Actualización del Manual de Organización Actualización del Manual de Procedimientos Revisión de todas las evidencias del trabajo del CoCI y del expediente único Análisis y evaluación del trabajo desarrollado por el comité de control. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Análisis, revisión, discusión y actualización de los documentos que rigen la vida orgánica de la entidad Revisión del trabajo del comité de ingreso. La captación, selección e ingreso. Análisis del cumplimiento del plan de capacitación y formación del personal Revisión y actualización de los documentos y expedientes de los trabajadores Aplicación de auditoria al Sistema de Recursos Humanos por parte del CoCI aplicando la guía u otros criterios de evaluación, para conocer la eficiencia del proceso SISTEMA ECONOMICO-CONTABLE-FINANCIERO Análisis y discusión del plan de negocios o presupuesto según sea el caso, Revisión de los indicadores fundamentales y criterios de los trabajadores Realizar un arqueo en la caja de forma sorpresiva aplicando la metodología Mantener actualizado los expedientes por clientes y así como las cuentas Co y Pa Tener actualizado y contabilizado el 100% de los medios básicos Tener depuradas todas las cuentas Aplicar el control del 10% a los productos inventariados y almacenados OTROS SISTEMAS Revisión y actualización del sistema de Operación de la Red Revisión y actualización del sistema de explotación de la Red Revisión y actualización del plan de Prevención Revisión y actualización del plan de Seguridad Informática Revisión y actualización del plan contra Catástrofes Revisión y actualización de los documentos de la Defensa Nuevos Documentos y normativas dictadas por organismos superiores

1 2 3 4 5 II 6 7 8 9 10 III 11 12 13 14 15 16 IV 17 18 19 20 21 22 23

OBJETO DEL CONTROL

Fecha

EJECUTA

RESPONSABLE

Sistema de Control Interno

nov-09

CoCI y J. de áreas

Director

Sistema de Control Interno Sistema de Control Interno Sistema de Control Interno Sistema de Control Interno

sep-09 oct-09 nov-09 dic-09

Pdte del CoCI Pdte del CoCI CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas

Director Director Director Director

Convenios y reglamentos

sep-09

CoCI y J. de áreas

Director

Aplicación Resol. 28/06 Aplicación Resol. 29/06 Expedientes

sep-09 sep-09 sep-09

CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas

Director Director Director

Documentos, Nóminas y Otros

sep-09

CoCI y J. de áreas

Director

Plan de Negocio o Presupuesto Caja y Banco Cuentas por Cobrar y Pagar Medios Básicos Otros subsistemas Otros subsistemas Sistema Organizativo Sistema Organizativo Sistema Organizativo Sistema Informático Sistema Organizativo Sistema Organizativo Sistema Organizativo

121

Cada Trim Mensual Mensual Mensual Mensual

CoCI, Económico y J. de áreas CoCI, Económico CoCI, Económico CoCI, Económico CoCI, Económico CoCI, Económico

Director Director Director Director Director

Trimestral Trimestral Trimestral Anual Anual Anual Mensual

CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas CoCI y J. de áreas

Director Director Director Director Director Director Director

Mensual

Director

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 22. Relaciones causa-efecto de los objetivos estratégicos por perspectivas. OBET Colón. Fuente: Elaboración propia. Incremento de la Eficiencia y la Eficacia

Económica

Alcanzar una favorable Gestión Económico Financiera

Lograr un sistema de control interno efectivo y eficaz.

Satisfacer las necesidades de

Clientes / Consumidores

Contratar nuevos servicios a clientes estatales y residenciales Satisfacción de los clientes

nuestros clientes, tanto internos como externos, mediante una gestión comercial creativa y eficiente.

Lograr la certificación por el cumplimiento estricto de la Norma Internacional ISO 9001-2008 mediante el perfeccionamiento continuo del servicio. Mejoramiento de las instalaciones/acometidas

Generación y Distribución de Energía Eléctrica

Procesos Internos

Crecimiento y Aprendizaje

Desarrollar las comunicaciones internas de la Empresa como vía para lograr una gestión más eficiente y un estilo de dirección más efectivo y flexible.

Disminuir el grado de descapitalización de la Red mediante una política de modernización e inversiones sistemática y la consolidación de un trabajo de ingeniería que garantice el desarrollo constante del servicio.

Lograr una Gestión de Recursos Humanos que garantice el incremento sostenido del capital intelectual de la Empresa y el bienestar de los trabajadores.

122

Lograr la máxima seguridad de todas las instalaciones, salvaguardando la integridad física de los recursos de la entidad.

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 23. Relaciones causa-efecto de los factores críticos de éxitos por perspectivas OBET Colón. Fuente: Elaboración propia. Aumentar las ventas y mejorar la utilidad neta

Financiera Reducción de los índices de las relaciones financieras

Reducción de costos totales

Reducción ciclos de cobro

Mantener la calidad del servicio

Clientes / Consumidores Realizar lecturas fidedignas y en tiempo

Introducción de tecnología (metrocontadores y breakers)

Satisfacción del cliente interno y externo

Mantener los parámetros de Generación y Distribución de energía eléctrica

Procesos Internos Disminución del índice de transformadores dañados. Regulación de la demanda

Disminuir el tiempo de interrupciones. Operación de la Red

Disminuir las pérdidas totales. Explotación de la Red

Aumentar la motivación del empleado y crear una organización de aprendizaje continuo.

Crecimiento y Aprendizaje

Capacitación continua del personal

Buen clima organizacional

123

Satisfacción laboral

Tesis Maestría Sistema CMI-CI

Anexo 24. Relaciones causa-efecto de los indicadores por perspectivas de OBET Colón, vinculado con las iniciativas y el sistema de alerta temprana de seguimiento. Fuente: Elaboración propia. Iniciativas

Financiera

Utilidad Neta

Calidad del Servicio

Cliente / Consumidor

Procesos Internos

Por ciento de Disponibilidad de la Generación

Crecimiento y Aprendizaje

Bien

Política de Cobro Razones Financiera Control efectivo y eficaz

Por ciento de Pérdidas Totales

Satisfacción del cliente Mejoras tecnológicas Nuevos Clientes

Tiempo de Interrupciones por Usuario

Por ciento de Recaudación en MN y en Divisa

Calidad del Medio Ambiente Laboral

Preocupante

Mal

SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA

124

Distribución Operación de la Red Explotación de la Red Política Comercial Regulación de la Demanda

Capacitación Satisfacción laboral

Tesis de Maestría. Sistema CMI-CI

1