«Несмотря на пандемию, рынок ОЦО в Казахстане растет»

Тимур Омашев

KPMG в Казахстане и Центральной Азии

Партнер

Общие центры обслуживания в Казахстане стали активно запускаться чуть позже, чем в России, — около пяти лет назад. Тимур Омашев, партнер, руководитель группы «Цифровые финансы», Департамент консалтинга, KPMG в Казахстане и Центральной Азии, рассказал о том, какие цифровые инструменты применяют ОЦО Казахстана, за счет чего центры повышают качество сервиса и какие стратегические вопросы важно учесть ОЦО.

— Как вы оцениваете емкость рынка ОЦО Казахстана в 2020 году?  Изменилось ли количество общих центров обслуживания в стране?

— В Казахстане крупные компании начали создавать ОЦО с 2015 года. Крупнейшие национальные компании, входящие в госхолдинг «Самрук-Казына», такие как «Казахтелеком», КТЖ, «Казмунайгаз», «Казпочта», в рамках программы трансформации бизнеса еще пять лет назад начали централизовывать различные функции: HR, IT, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение — и на текущий момент смогли существенно оптимизировать свои расходы на транзакционные операции. Например, согласно открытым источникам, «Казахтелеком» унифицировал 37 процессов благодаря развитию HR-ОЦО, «Казпочта» получила положительный эффект от работы ОЦО по бухгалтерскому и налоговому учету.

Несмотря на пандемию, рынок ОЦО в Казахстане в 2020 году продолжал расти как в госсекторе, так и в частном бизнесе. Можно привести в пример одну из крупнейших горно-металлургических компаний Казахстана, которая в текущем году запустила ОЦО для выполнения кадровой и казначейской функций. В свою очередь, существующие ОЦО расширяют перечень услуг, оказываемых внутренним клиентам, а также активно присматриваются к внешнему рынку и ищут возможности заработать дополнительно.

— Каковы основные изменения в сегменте аутсорсинга и централизации бизнес-функций в текущем году?

— В целом в казахстанских компаниях фокус направлен на улучшение существующих ОЦО, изменение их текущей бизнес-модели, которая могла бы отвечать требованиям дистанционной работы. Очевидно, пандемия вызвала значительный рост интереса к деятельности аутсорсинговых компаний и сервисных центров. Если раньше мы могли наблюдать работу ОЦО по одному направлению, например только IТ или HR, то сейчас видим, что сервис-провайдеры хотят оказывать услуги, где задействованы несколько бизнес-направлений.

— Какие тренды в развитии ОЦО Казахстана кажутся вам наиболее важными?

— Проекты по цифровизации и роботизации процессов в Казахстане продолжают быть актуальными и для сектора ОЦО, поскольку дают не только экономию средств, но и увеличение скорости предоставления услуг. Также можно наблюдать, что ОЦО задумываются об измерении качества оказываемых услуг посредством KPI, таких как NPS и CSI. Сервисные центры применяют дашборды и стараются за счет сбора данных об операциях устранить «узкие места» для предоставления более качественного сервиса конечным потребителям. 

— Какие цифровые инструменты наиболее востребованы ОЦО Казахстана?

— В зависимости от своей зрелости компании могут использовать различные IТ-системы. Чаще всего применяются BPM- и ECM-системы для прохождения заявок на обслуживание внутри ОЦО, сейчас активно внедряются отдельные мобильные приложения, чат-боты, а также порталы самообслуживания. Кроме того, есть нишевые системы IVR для call-центров и OCR для распознавания документов. 

В последнее время наблюдается тренд на закупку систем класса RPA (Robotic Process Automation). Например, руководство подразделения HR-Qyzmet Фонда «Самрук-Казына» озвучило, что они занимаются  роботизацией 13 кадровых процессов.

— HR-функция в российских ОЦО сейчас переживает глобальные изменения. Заметна ли трансформация HR-функции в казахстанских сервисных центрах? Какой режим работы персонала в ОЦО, по вашему мнению, будет доминирующим в 2021 году?

— Согласно анализу KPMG, на российском рынке HR-ОЦО планируют расширение функционала и развитие автоматизации, роботизации, реинжиниринга бизнес-процессов, а также внедрение кадрового ЭДО. В Казахстане в зависимости от стратегии компании и уровня ее зрелости сервисные центры продолжат совершенствование текущего состояния. 

Ввиду продолжающегося периода изоляции и вынужденной удаленной работы многие компании рассмотрят введение гибридного графика работы (например, работа удаленно из дома несколько раз в неделю).   Соответственно, аналогичный режим работы персонала может быть применен и в ОЦО.   

Также обсуждается запуск пилотных проектов по применению сдельного метода оплаты, но такой подход больше применим для транзакционных служб ОЦО, где обрабатывается большое количество документов (заявок) за единицу времени.

— Меняется ли модель взаимодействия ОЦО с бизнесом и как она будет развиваться в будущем?

— В основном клиентами ОЦО являются компании внутри групп/холдингов, однако в будущем также появится возможность развивать практику оказания услуг внешним и связанным клиентам.

Приоритетом является выполнение поддерживающих функций для сотрудников компании, что способствует повышению качества внутренних услуг, производительности труда и сокращению затрат. 

В Казахстане есть пример, когда сервисная компания, выполняющая функции закупок и снабжения и обслуживающая два крупных холдинга (ГМК и электроэнергетика), начала прорабатывать проект по предоставлению услуг 3PL-провайдера и планировала взять в операционное управление работу со складами своих клиентов, а также организовать процесс совместных закупок.  Очевидно, что компании потребуется существенно изменить свои внутренние процессы и соответствующие SLA, чтобы быть конкурентоспособной на рынке, поскольку резонно возникнет вопрос об обеспечении бесперебойности производственных операций.

— Какие направления для повышения эффективности сервисных центров Казахстана в уходящем году можно выделить как приоритетные?

— В проектах по созданию ОЦО важно прежде всего внедрить культуру клиентоориентированности, а уже затем применять различные инструменты, такие как доски визуализации, 5S, гемба, а также проводить кайдзен-сессии. 

Дополнительно для повышения качества оказываемых услуг ОЦО важно проводить внутренние опросы, круглые столы с бизнес-заказчиками и находить точки развития и соответствующие решения. Данный механизм будет приводить к последующему росту уровня удовлетворенности потребителей услуг ОЦО.

— Ваши рекомендации на 2021 год: какие факторы нужно учесть ОЦО, чтобы минимизировать риски?

Думаю, следует еще раз провести ревизию операционной модели ОЦО и учесть следующие 10 ключевых моментов, влияющих на принятие решения о дальнейших шагах. 

1. Вид услуг для передачи в ОЦО.

2. Цель передачи услуг.

3. Организационная структура (экспертная и операционная).

4. Юридическая форма для ОЦО.

5. Место расположения ОЦО.

6. Мотивация персонала ОЦО.

7. Расчет стоимости услуг ОЦО.

8. Экономический эффект от внедрения ОЦО.

9. IТ-системы для ОЦО.

10. Безболезненное проведение трансформации.

Если найти оптимальные варианты по каждому из названных пунктов, то негативных сценариев можно будет избежать или подготовиться к ним.

Материал подготовлен Анной Чернецкой