Nyhedsbrev #28 - Arketype 6 - Komfårtzonelederen 🐑

’Komfårtzonelederen’ – elsker roen i det kendte og status quo

Der hvor ’nattekrigeren’ var den innovative sansende udviklingsprofil er ’komfårtzonelederen’ ikke så udviklingsminded. Sanserne arbejder mere for at skabe gode øjeblikke og har ikke så travlt med at forandre.

❇️ Introduktion til manipulation - link

❇️ Indledning til psykologiske influencers og arketype 1 - ’den stille surfer’ – link

❇️ Arketype 2 – ’popkaninen’ - link

❇️ Arketype 3 – ’vagthunden’ - link

❇️ Arketype 4 – ’lillehoppen’ - link

❇️ Arketype 5 – ’nattekrigeren’ - link

Stamdata – Arketype 6: ’Komfårtzonelederen’

'Komfårtzonelederen' er lederen, der klandrer politikere for beslutninger og mangler selv at tage nogle. Alt var bedre i gamle dage og nu handler det om at registrere, analysere og produktionsoptimere. Men det bliver arbejdspladsen ikke mere effektive af. Hvorfor udfordre komfortzonen?

’Komfårtzonelederen’ er de jordnære og pragmatiske. De er gode til at håndtere konkrete og håndgribelige opgaver. De trives med at arbejde med fakta, data og observationer for at drive deres lederskab fremad. Deres styrke ligger i deres evne til at være opmærksomme på detaljer og deres praktiske tilgang til problemløsning.

På den anden side har de en modvilje mod forandring. De er mere tilbøjelige til at blive i deres trygge zone og undgå risici og usikkerhed. De kan have en tendens til at kritisere politikerne og skylde dem for enhver form for forandring, mens de undlader at tage ansvar for at træffe deres egne beslutninger og initiere forandringer.

Denne kombination af træk kan skabe en situation, hvor de har en stærk evne til at lede og håndtere de aktuelle opgaver, men samtidig har de svært ved at omfavne forandringer og tage lederskab i at skabe nye muligheder. Det er vigtigt for dem at være opmærksomme på denne dynamik og muligvis arbejde med at udvikle en større appetit for forandring og evnen til at tage initiativ til at skabe positive ændringer, i stedet for blot at klandre andre.

Kommunikativ overtagelsesevne

Ryster med skuldrene og "det er politikerne der har besluttet" og gør alt til vilkår. Men er meget pragmatisk og forholder sig til problemløsningen med et praktisk tiltag. Er ikke til de abstrakte tanker som ’nattekrigeren’, men mere på pragmatik i sit sanseapparat.

’Komfårtzonelederen’, som en kombination af Jungs sansende leder og modvilje mod forandring, udviser visse manipulative overtalelsesevner. Disse evner kan udnyttes til at opretholde status quo og undgå forandringer.

’Komfårtzonelederen’ er dygtig til at appellere til følelser. De udnytter emotionelle appeller for at påvirke andres beslutninger og handlinger. Ved at fokusere på tryghed, komfort eller frygten for det ukendte forsøger de at fastholde den velkendte og behagelige situation. De trækker på følelserne hos andre for at understøtte deres eget ønske om at undgå forandringer.

En anden manipulativ taktik er at udnytte deres troværdighed. ’Komfårtzonelederen’ er kendt for deres realistiske og jordnære tilgang til problemløsning. De bruger deres troværdighed og pålidelighed til at opbygge tillid hos andre og manipulere dem til at følge deres ønskede retning. Ved at positionere sig selv som pålidelige og ansvarlige forsøger de at bevare den nuværende situation.

’Komfårtzonelederen’ fremhæver ofte risiciene ved forandring for at opnå deres mål. De fokuserer på de potentielle negative konsekvenser og overdramatiserer risiciene forbundet med forandringer.

Dette skaber tvivl hos andre og får dem til at tøve med at acceptere eller tage initiativ til forandringer. Ved at fremhæve de mulige farer prøver de at fastholde den kendte og komfortable tilstand.

En yderligere taktik er at skabe afhængighed af deres lederskab. ’Komfårtzonelederen’ arbejder på at opbygge en stærk afhængighed af deres ledelse ved at positionere sig selv som uundværlige. De kan kontrollere adgangen til information, udøve magt og skabe en følelse af, at de er den eneste, der kan håndtere opgaverne korrekt. Dette skaber en følelse af afhængighed hos andre, der manipuleres til at følge deres ønsker for at bevare den kendte og trygge tilstand.

Ifølge Cialdini er social bevisførelse, autoritet og sympati i spil med ovennævnte eksempler.

Medarbejderens handlemønster

Gruppen finder uformelle løsninger. Taler ikke om produktionsrummet, da tingene ender i samfundsmæssige politiske samtaler. Medarbejdernes reaktion på en ’komfårtzoneleder’ kan variere afhængigt af forskellige faktorer og individuelle forskelle.

Medarbejdere kan have en tendens til at være modvillige over for forandringer, da de føler sig trygge og komfortable i den eksisterende situation. En ’komfårtzoneleder’, der undgår at tage beslutninger og klandrer politikerne for forandringer, kan bekræfte medarbejdernes modstand mod at forlade deres komfortzone og tage initiativ til forandring.

Medarbejdere kan føle frustration og manglende motivation, når de oplever en leder, der undgår ansvar og beslutninger. Dette kan skabe en følelse af stagnation og manglende retning på arbejdspladsen, hvilket kan påvirke medarbejdernes arbejdsglæde og engagement negativt.

En ’komfårtzoneleder’, der undgår ansvar og klandrer politikerne uden at tage aktive beslutninger, kan føre til en nedsat tillid og respekt fra medarbejdernes side. Medarbejderne kan miste tiltroen til lederens evne til at håndtere udfordringer og skabe positive forandringer.

En ’komfårtzoneleder’ kan hæmme udvikling og innovation på arbejdspladsen ved at opretholde status quo og undgå forandringer. Medarbejdere, der ønsker at vokse og bringe nye ideer og initiativer ind i deres arbejde, kan føle sig begrænsede og frustrerede under denne type lederskab.

Dog er reaktionen også, at alt hvad der foregår i produktionsrummet, sker uden at ’komfårtzonelederen’ er involveret. Hvis medarbejderen justerer via uformel ledelse praksis således det er afstemt med lovgivning, rammer og evt. strategier, kan det ske uden ’komfårtzonelederen’ er vidende om. Omvendt, hvis ændringerne når et omfang, der ikke passer ’komfårtzonelederen’, starter en samfundsmæssig og politiske drøftelse. Det er faktisk som et røgslør på at ikke tale om det som fylder, netop så ’komfårtzonelederen’ ikke flytter sig ift. opgaven eller rammerne.

Narrativer i korridorerne

Hvordan omtales ’komfårtzoneleder’:

Oplevet minusser:

• Vi spørger en anden. Vi får ikke svar på nye idescenarier.
• Alt starter med at lave noget praktisk.
• Er meget passiv.
• Ingen energi eller passion til abstrakte metasamtaler.
• Mangler innovationslyst.

Oplevet plusser:

• Pragmatisk og vi kan se tingene forandrer sig.
• Super god til at etablere events og arrangementer der skal tiltrække publikum.
• Lader os være og det er skønt.
• God til at lave lokale løsninger, selvom det ikke spiller med centrale regler.

Særkende

’Komfårtzonelederen’ kan have en tendens til at have svært ved at se muligheder og potentialer, der ligger ud over det umiddelbart synlige og konkrete. De kan have en tendens til at være for fastlåste i deres nuværende tilgang og være modstandere af forandring, medmindre det kan bevises at være effektivt og baseret på konkrete observationer.

Yderligere kan sansende ledere have en tendens til at have svært ved at forstå og kommunikere med andre, der tænker mere abstrakt eller symbolsk. Og med 'komfårtzonelederen' skal der ikke meget til.

Lader sig ikke stresse over en magtesløs situation. Hviler bedst i kriser, så er der ingen der kigger.

Er ikke fan af forandringer, hvor der forventes lidt ekstra.

Styrketest:

For hver arketype præsenteres en styrkedefinition i forhold til evnen til at "vinde kampe" i at overtale og påvirke andre ledere. Der beskrives, hvilke psykologiske overtalelsesteknikker og påvirkninger der kan være effektive i strategiske samtaler.

Arketypens 'krypton'.

'Komfårtzonelederen' taber terræn til 'popkaninen' og 'hippieuglen'.

'Popkaninen' udfordrer komfortzonen for denne arketype med konstante bud på forandringer. Med stor energi og engagement bombarderer 'popkaninen' 'komfårtzonelederen' med ideer og teorier, som de har svært ved at håndtere.

'Hippieuglen' er en leder, der baserer sig på følelser. Med deres kritiske tilgang kan de overrumple 'komfårtzonelederens' argumenter. De sikrer en samfundsmæssig kritisk tilgang til opgaverne, såsom at vurdere om en løsning er bæredygtig eller om der er unødvendig ødslen med ressourcer. På den anden side har 'popkaninen' bedre fat i idéerne og kan ikke stoppes af 'Komfårtzonelederen'.

Svagheden for 'komfårtzonelederen' ligger tydeligt i deres modvilje mod forandring. Hvorfor ændre noget, der allerede fungerer? Dette perspektiv kan både skabe ro og uro. 'Hippieuglen' bidrager med den kritiske tilgang til samfundet og opgaveudførelsen, mens 'popkaninen' er mere fokuseret på idéer og ikke lader sig stoppe af 'komfårtzonelederen'.

Superkraft

Kan nulstille ’den stille surfer’ med indirekte nedladenhed og attitude ved handling. Begge rummer adfærden at være forholdsvis passive i de refleksive innovative samtaler. Dog styrkes ’komfårtzonelederen’ ved at være pragmatisk i sin tilgang. Ikke fordi det er giver en løsning, men blot at sikre kaffen/kagen er til stede eller at lægge hus til, giver et psykologisk overtag ift. ’den stille surfer’.

Kan desuden nulstille ’lillehoppen’ med henstilling til de manglende lederkompetencer. ’Komfårtzonelederen’ har en evne til at pege på de mangler der findes i nye tiltag. ’Lillehoppens’ usikkerhed kan ikke stå imod ’komfårtzonelederen’ manglende anerkendelse af et behov for forandring.

(Superkraft og krypton kommer afslutningsvis efter gennemgang af alle arketyper)

Disclaimer: Arketyperne fremstilles på baggrund af viden om Jung og de 4 personlighedstræk, Tavistock Institute ift. psykodynamisk tænkning jf. gruppedynamik/magtbegreber samt Cialdini ift. manipulation som en base for grundforståelse. Det er en subjektiv fortolkning, der også er baseret på personlige erfaringer og skal behandles derefter.

Afslutning

’Komfårtzonelederen’ er en arketype, der foretrækker stabilitet og undgår forandringer. De har en tendens til at elske deres komfortzone og kan finde det vanskeligt at træde ud af den velkendte rutine. Med en mangel på vision og strategisk tænkning har de svært ved at se ud over den nuværende situation og udvikle en langsigtet retning for organisationen. Deres manglende evne til at træffe langsigtede beslutninger og undgåelse af ansvar kan skabe frustration og manglende motivation blandt medarbejderne.

Det er nu også ret sundt en gang imellem, at tingene ikke bliver "strategiseret" alt for meget. Har vi virkelig brug for alle de arbejdsgrupper, når det blot handler om at sætte nogle borde op og en bod til en messe? Det er den pragmatiske leder, der via sine sanser kan bygge og samle en trup, der stolt kan stå klar, mens andre stadig drøfter processerne.

Ja, det er faktisk en færdighed. Når der opstår problemer, tager vi på fisketur, og tingene løsner sig nok. Der er ikke behov for alt for meget snak, men mere pragmatisk handling.

"Komfårtzonelederen" er den, der sætter boderne op til parkstafetten for resten af organisationen, den der indsamler til en begivenhed eller sikrer massagestole og frugtordning til sine medarbejdere. Det handler om at have det godt, og denne arketype mestrer det ret godt.

Indtil tingene går i den modsatte retning, så vil ’komfårtzonelederen’ gøre alt for at sikre freden igen. Tingene kan blive meget følelsesladet.

Derfor er ’komfårtzonelederen’ begrænset i deres evne til at håndtere kompleksitet og tilpasse sig nye udfordringer. Deres modvilje mod forandringer kan føre til en manglende evne til at håndtere komplekse situationer og udvikle innovative løsninger. Kommunikation og engagement kan også være svage områder, da de har svært ved at motivere og inspirere medarbejdere til at deltage aktivt i forandringsprocessen.

Viden og visdom via intervention?

Få en dybere forståelse af din organisation gennem kortlægning med Mindcloud♻️. Hvis du er interesseret i at udforske muligheder og potentiale, så send os gerne en besked.

Hos Mindcloud♻️ tilbyder vi ledelsestræning, supervision, foredrag og temadage til ledere, der ønsker at styrke både deres eget hjerte og deres medarbejderes. Vi træner ledere i at håndtere udfordringer og åbne op for flere perspektiver, hvilket giver flere muligheder i ledelse.

Mindcloud♻️ ønsker at være en stærk samarbejdspartner for organisationer og vores nyhedsbrev er en refleksions- og indsigtsgivende ressource for alle typer af ledere - herunder dem i det private og offentlige, politikere, fagforeninger, uddannelsesinstitutioner og foreninger.

Mindcloud♻️ dækker alle aspekter af ledelse, herunder proces-, fag-, projekt- og personaleledelse.

I næste nyhedsbrev stiller vi skarpt på den første primært følende arketype nr. 7 – ’den sociale selvmorder’.

Skrevet af: Ayhan Gormez | Mindcloud♻️

Kilder:

• Gladwell, M. (2005). Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company.
• Fogh Jensen, A. (2007). Tavistock Instituttet: Social teknologi og organisatorisk læring. Dansk Psykologisk Forlag.
• Gabriel, Yiannis & Hirschhorn, Larry (1999): ”Leaders and Followers”. I: Gabriel, Yiannis (1999): Organizations in Depth. London, Thousand Oaks, New Delhi: SAGE Publ. S. 139-166.
• ”Organisationspsykologi og psykodynamisk systemteori”. I: Torben Heinskou & Steen Visholm (eds.): Psykodynamisk organisationspsykologi. Hans Reitzels Forlag 2004
• Jung, C. G. (1921). Psychological Types. London: Routledge & Kegan Paul.
• Cialdini, R.B. (2007). Influence: The Psychology of Persuasion. Harper Collins.

❇️ Introduktion til manipulation - link – nyhedsbrev#22

❇️ Indledning til psykologiske influencers og ’den stille surfer’ – link – nyhedsbrev#23

❇️ Læs Arketype 2 – ’popkaninen’ - link – nyhedsbrev#24

❇️ Læs Arketype 3 – ’Vagthunden’ - link – nyhedsbrev#25

❇️ Læs Arketype 4 – ’Lillehoppen’ - link – nyhedsbrev#26

❇️ Læs Arketype 5 – ’nattekrigeren’ - link – nyhedsbrev#27