正確決策的關鍵是「善變」　貝佐斯管理亞馬遜的16條領導心法

貝佐斯「管理風格」的獨到之處就在於領導能力，從作風與公司史能看出，他是一位高度自信的領導者，不僅敢力排眾議做出決定，而且也會堅持到底。

話雖如此，貝佐斯並非一個不願聽取建議的人，他多數時候都會選擇與優秀人士來往，並讓對方在特定領域大展長才，自己則在一旁偷師學藝。貝佐斯善於監督下屬，不少員工都曾提過（或親眼見證）貝佐斯打聽情報的手法相當高明，而且懂的東西很多。也就是說，無論你在公司擔任什麼職位，都不可能妄想用自己的專業或模稜兩可的回覆打發貝佐斯。伊迪．緬伯（Idi Manber ，過去是雅虎的員工，後來被挖角到亞馬遜）記得貝佐斯在遊說自己時，曾要求他解說一套相當複雜的演算法，緬伯當時心想，就算是向主管級別的員工解釋，最少也要花上「一個月」 ，但貝佐斯僅用了一場會議的時間就弄懂演算法的原理。

我們還可以從另一個方面一窺貝佐斯的管理風格，那就是亞馬遜「領導力準則」 （Leadership Principles） 。領導力準則是貝佐斯在位時期的亞馬遜員工發明的小卡片，內容是亞馬遜執行計畫與做事的方式。

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最原始的準則一共有十四條，編製人是技術長傑夫．威爾克和瑞克．達爾澤爾，過程中他們還詢問了貝佐斯的意見，威爾克也在訪談中表示： 「準則中所有文字都有貝佐斯的影子。 」最新的亞馬遜領導力準則一共有十六條，內容言簡意賅，每條都有一個好記的標題並搭配短句。總而言之，亞馬遜領導心法拒絕長篇大論，而是盡可能用最精練的文字傳達意思。事實上，按照威爾克的說法，其反映出的就是貝佐斯最欣賞的「一頁式溝通文化」 。

其中一些原則聽起來就像是在描述貝佐斯本人，例如：

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• 決策大膽正確──領導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們的判斷力強而且有敏銳的直覺，尋求多元化的觀點，並挑戰自己的認知。
• 堅持最高標準──領導者有著近乎嚴苛的高標準。對多數人而言，這些標準難以實現，而領導者不斷提高標準，敦促自己的團隊提供一流的產品、服務和流程，以及確保任何問題不會蔓延，能在第一時間解決。
• 胸懷大志─思想狹隘終究不利於己。領導者應制定並闡明大局方針，進而從不同角度考慮問題，積極尋找服務客戶之道；。
• 追根究底──領導者涉足各個環節、隨時掌控細節、時常審視結果。當數據與傳聞不一致時會抱持著懷疑態度，以及凡事親力親為，不擺出高姿態。
• 有勇氣、敢反對、敢承擔──對於無法苟同的決策，領導者應不卑不亢提出質疑。即便這樣做會讓人感到不悅或疲於應付，領導者不會為了凝聚眾人而輕易妥協退讓，相反地，當做出決定後他們便勇往直前。

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符合亞馬遜領導力準則的完美經理應具備下列幾項特質──能力出眾且具備豐富的產業知識、意志力堅強且適應力強、喜歡勾勒願景，也具備將願景化為現實的決心、明知會遭到反對，也要有決策與質疑決策的自信。

貝佐斯的想法素來都以果決、獨立，有時甚至是無情著稱，他無法容忍奠基於傳統方式的想法或論點。

亞馬遜在2000年初期間曾嘗試進軍珠寶產業，當時他曾和一些主管討論進場策略。團隊給出的建議是先讓有經驗的珠寶商進入亞馬遜市集，並觀察他們的表現與行銷策略，最後再用這些資訊制定進場策略。貝佐斯想了一下，接著便暫時離開會議室幾分鐘，等他再次開門進來時手中多了好幾張紙。並將紙張發給每位主管，紙上印著「亞馬遜是一間『非商店』（Unstore） 」。貝佐斯想提醒—不要再複製零售業的傳統模式，而是要將亞馬遜當成一個能揮灑創意、跳脫舊模式的新空間。

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正確決策的關鍵是「善變」

根據亞馬遜領導力準則，領導者應該「有勇氣、敢反對、敢承擔」 ，這一點與貝佐斯對商業決策的熱情，以及他對跨商業溝通障礙的厭惡有關。貝佐斯一切行為的出發點都是為了解決現實生活中的問題，而不是把時間花在冗長的討論上，這也反映出了另一項亞馬遜領導心法：

付諸行動──速度對商業而言至關重要，很多決策和行動都能事後調整，無須浪費太多時間研究，我們欣賞敢在深思熟慮後冒險的領導者。在許多大型企業看來，實踐這條準則等於承擔極大的風險，也代表領導者在執行計畫時完全不計成本與後果。

但貝佐斯卻將風險當成充電器，認為風險的本質是速度，而速度則是推進企業發展與掌握優勢的關鍵元素。

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貝佐斯喜歡的組織領導者是「人數少且能力強」的團隊，他們的任務是在創新過程中用高效率的方式解決問題，而不是被頻繁的辯論與討論拖累，導致企業停滯不前。

貝佐斯在接受雷根國防論壇訪談時曾談過自己的決策哲學，除了表示「很多決策和行動都能事後調整，無須浪費太多時間研究」之外，他還將決策分為兩種──「單向」與「雙向」。

單向決策是不可逆的，會為企業帶來重大的後果，可能是正面、也可能是負面的。貝佐斯認為領導者要慎重看待單向決策，盡可能分析所有資料再下結論。

第二種為雙向決策，是可以逆轉的決策。也就是說，無論雙向決策帶來什麼結果，都可以透過兩種方式抵銷，一是退回到起點，二是因地制宜。

此類決策是由亞馬遜與其他大型科技公司率先提出，後來影響現代商業思維，衍生出「敏捷式專案管理」（Agile Project Management，簡稱APM）；APM的做法是持續發布商品／服務，並接收消費者回饋，讓兩者建立互動循環的關係，以推動公司的開發進度，而不是花過長的時間規劃，最後再舉辦個隆重的商品／服務發布會。貝佐斯表示單向決策其實相當罕見，太多公司都把能用雙向決策解決的問題當成單向問題看待，這種思維會使領導者陷入懶得做決定與做完決定後精疲力竭的窘境，進而限制公司的發展速度。

當貝佐斯與他人爭辯某件事時，大多會用乾淨俐落的決策結束辯論，這能在本書中找到不少實例。他在同一場訪談中還提到，當公司派出的代表誰也不讓誰，都想用自己的論點說服對方（但這樣做是消耗戰，對誰都無益），他就會實踐「敢反對、敢承擔」方針。在這種情況下，事件會被上升到更資深的人面前，而此人應當已經具備精準的判斷力，可以看清問題的本質並做出決策，即便此決定無法解決雙方的分歧也沒關係。

貝佐斯接著說：「這其實是種非常冷靜的解決方式，因為代表你承認這名資深人士具備『判斷力』。它是一項珍貴的資產，所以即便下屬的理由更正當，領導者也必須偶爾駁回他們的意見，因為擁有判斷力的人是你。」

貝佐斯管理法中包含一個很特別的要素，那就是探究溝通的價值。貝佐斯並非禁止員工參與以提升產能為前提的對話，他想看到的，是員工在解決問題當下以小組形式溝通，而不是把討論升級成冗長的辯論大會。在1990年代末的一場公司會議上，一群剛上任不久的主管建議亞馬遜制定一套談話式溝通法，貝佐斯的回覆讓眾人驚愕，他說：

「溝通代表失能，需要溝通代表眾人的合作關係不夠緊密與順暢。我們應盡可能降低，而非提升成員的溝通頻率。」

貝佐斯不希望溝通淪為漫不經心的對話，除此之外，他還在亞馬遜推行了一項創舉，那就是禁止員工在會議上使用 PowerPoint等簡報輔助工具，因為他覺得軟體格式會對人的思維產生負面影響，且條列法也無法捕捉全部細節（貝佐斯不是唯一這樣想的人，美國陸軍准將H．R．麥馬斯特（H.R.McMaster）於2005年擔伊拉克戰爭鎮暴顧問時，就明令禁止士官在戰略會議上使用簡報輔助工具，因為他覺得那就是令美軍陷入苦戰的罪魁禍首）。在舉行會議前，主管必須將自己的提案寫在紙上，或是用報告形式呈現（頁數為六頁，還要加上註解），並用文字闡述提案的概念，還要精簡與使用縮寫。所有與會人員在會議開始時拿到一份文件，並花十五分鐘安靜閱讀，以便在腦中建構出一個基本的框架，亞馬遜至今仍繼續貫徹這種做法。

除此之外，貝佐斯還在2000∼2005年間提出「兩份披薩原則」，以達到精簡溝通目的。根據他的說法，兩份披薩原則是為了重組公司結構，將每個小組的成員控制在能用兩份披薩餵飽的人數（雖然亞馬遜沒有明文規定披薩的大小，不過筆者推測應該是大份的）。根據標準，每個團隊的人數最多不能超過十人，理由是「團隊規模越小，合作效率越高」。雖然兩份披薩原則無法明確改善某些部門的運作，但卻象徵貝佐斯對公司內部文字與想法流動的看法，以及小團隊精神如何呼應他所提倡的「第一天」新創公司態度。

另外，貝佐斯所做的決定絕大多數都不是出於一時興起，而是經過廣泛的學習後才提出（他的學習能力常讓身邊的人或某領域的專家驚艷）。布萊德．史東舉了一個例子，有次亞馬遜部門副理布魯斯．瓊斯（Bruce Jones）受公司指派開發一套新的演算法，以改良地面揀貨機的運動方式。

瓊斯與另外五名工程師花了整整九個月才完成任務，並在貝佐斯與S團隊的面前展示成果。演示結束後，貝佐斯一臉不以為意地站起來走向白板，用筆快速寫下另一套解決方案。根據瓊斯的回憶，當年的貝佐斯只是略知操作系統管理的皮毛，但他筆下解決方案確實比他們設計的模式更優秀、有效率。

（本文摘自方言文化出版《電商之王傑夫．貝佐斯》）