Analyse stratégique

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Rappel : Le questionnaire de fin de chapitre est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !

Sommaire du document

I. Prise de notes et questions sur le cours

Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique

a. Originalité et postulats de cette approche

b. Concepts clés de l’analyse stratégique

c. Réflexion et questions

Chapitre 2 : Exemple d’application

a. La situation de départ

b. Les personnes en présence

Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

a. Enjeux, acteurs, ressources

b. Zone d’incertitude et pouvoir

c. synthèse

Chapitre 4 :  Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

a. Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

b. Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Chapitre 5 : Synthèse de la démarche

a.Démarche d’analyse stratégique

b. Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Conclusion

a. Intérêt de l’analyse stratégique

b. Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

I. Prise de notes et questions sur le cours

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, quand on est chef de projet, quand on devient manager, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

1. Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs œuvres :

• “Le Phénomène bureaucratique” Crozier(1963),
• “L’acteur et le système” (1977)
• “Le pouvoir et la règle” Crozier(1993)

Théorisation de la démarche que nous allons étudier.

2. Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique

        a. Originalité et postulats de cette approche

On adopte une approche originale dans le sens où il s’agit d’une approche inverse des “théories classiques des organisations”.

Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (l’individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…)

Dans cette approche classique, on étudie le cadre et non l’individu.

Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques.

L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté.

On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre

 et

Deux postulats :

1. L’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus qui la composent : c’est l'individualisme méthodologique (Raymond Boudon) : ce sont ces individus qui ensemble vont former l’organisation (on part de l’individu pour comprendre la structure globale).
2. L'espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire

Rappel : il s’agit de la théorie élaborée par Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG.

        b. Concepts clés de l’analyse stratégique

• Enjeu

quoi à gagner / quoi à perdre

aléas

points clés

tensions, difficultés

• Acteur

concerné

capacité d’intervention

enjeu -> acteur

ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique

• Zone d’incertitude

ressources + capacité de mise en oeuvre²

• Pouvoir
• Stratégie
• Système d’action

        c. Réflexion et questions

• Quels sont les paramètres “contraints” qui me définissent (...) Milieu et pays de naissance ? Métier ? connaissance (capital social) ?
• Si approche de l'École Française : quels sont les éléments de contrainte que je dois respecter ?
• Dans cette situation, quels sont alors les espaces de liberté et de choix ?

3. Chapitre 2 : Exemple d’application

Exemple un nouveau plan de circulation :         

a. La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant des nuisances, de la pollution, des dangers, et donc l’insatisfaction et le mécontentement des habitants..

Le nouveau plan de circulation se caractérisera/sera matérialisé par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand détour au lieu d’aller tout droit.

b. Les personnes en présence

• Comité de quartier  avec des citoyens (agir localement) sollicitant les autorités pour la mise en place de mesures (le comité de quartier se soucie des nuisances sonores par exemple).
• Les riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long).
• Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation.
• Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces) : leurs revenus et la pérennité de leur commerce semblent menacés.
• Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.

Pour une application réelle,

• choisir une situation (un projet de changement important) 
• Clarifier la situation
• Faire l’inventaire des acteurs
• …décrire leurs caractéristiques.

→ Penser à utiliser le QQOQCP

4. Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

a. Enjeux, acteurs, ressources 

• Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.

• Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

Mais on peut les reconnaître :

• aléas (panne, absence…) problème à résoudre
• points clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
• tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement)

Les enjeux sont les problèmes importants que l’on n’a jamais vraiment résolus définitivement, et qui sont récurrents.

Par rapport aux enjeux, l’acteur pour Crozier, est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

• concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
• capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.

L’enjeu fait l’acteur !

• Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

• Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

• Ressources d’un acteur 

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

• Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel.

Le Maire peut signer un arrêté (ordre d’exécution)   

• Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)

• Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
• Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper) : autrement dit le fait d’être malin, de savoir analyser ce qu’il se passe, d’anticiper les choses à l’avance : capacités d’action.

On cite ici les principales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

• Financière (un acteur peut utiliser l’argent pour changer l’attitude des autres acteurs vis-à-vis d’un projet; notamment à travers la corruption)

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, 

les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas dans la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant et donc par définition ce n’est pas un acteur.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Ce peut être un individu ou un groupe; il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

        b. Zone d’incertitude et pouvoir 

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources : sa capacité à mettre en œuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisit d’utiliser ces ressources ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas  de zone d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d'incertitude  :

1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème. Il a donc :

1. La maîtrise de la ressource
2. La marge de manœuvre pour intervenir plus ou moins vite

2. Vous attendez un e-mail important

Zone d'Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

L’informaticien maîtrise la ressource nécessaire avec une zone d’incertitude, et cette zone d’incertitude est importante pour vous, alors il est en situation de pouvoir.

c. synthèse

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation, ce sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

• La zone d’incertitude est la part d’indétermination que comporte une situation
• Pour trouver la zone d’incertitude, il faut s'intéresser aux ressources d’un acteur et à sa marge d'autonomie.
• Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a du pouvoir

Réflexion et questions

Suite de votre étude de cas :

• Quels sont les enjeux du projet, comment vous permettent-ils de redéfinir les acteurs ?
• Existe-t-il des acteurs collectifs ?
• Pour chacun, individu ou collectif, décrivez ses caractéristiques.

5. Chapitre 4 :  Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

L’organisation est une construction sociale,
donc la résultante des actions des individus.

a. Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

- Permet d'anticiper les stratégies

- Permet de trouver le système d’action concret

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien de ceux qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, de ceux qui utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

• Ont des Enjeux contre le projet :

• Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
• Divergeants : opposants moins forts

• Ont des Enjeux pour le projet :

• Engagés : acteurs favorables
• Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet

• Entre deux :

• Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont  donc pas des acteurs)
• Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
• Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.
• Acteurs surprises (pompiers)

Le diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc dans la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

        b. Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

• orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
• rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en œuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
• mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger à se comporter d’une certaine manière.

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Les coalitions correspondent à des acteurs qui travaillent ensemble (agents de maîtrise et ouvrières de production dans le système de Crozier par exemple). On peut également avoir des oppositions lorsque les acteurs ont des intérêts conflictuels ou contradictoires.(ouvriers d’entretien et ouvrières de production par exemple). La négociation est ce que réalise la Direction, qui tente d’assurer un équilibre entre les deux coalitions.Les exemples ci-dessous sont issus de Méthodes pour une sociologie de l’entreprise de Renauud Sainsaulieu et Françoise Piotet - Presses de Sciences Po.

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

• Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

• Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

• Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

Réflexions et questions

• Suite de votre étude de cas : tracez la carte des partenaires
• Trouvez le Système d’Action Concret
• Etude de cas : la Révolution tunisienne de 2010-2011 : présidence, armée, syndicats, police, … Quel système d’action stratégiqur ?

6. Chapitre 5 : Synthèse de la démarche

a.Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

En 5 étapes :

1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
4. En déduire les stratégies des acteurs.
5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret

b. Aboutissement du plan de circulation 

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide (décision finale avec toutes les informations)…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer.

7. Conclusion

a. Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet :

• de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
• d’anticiper la dynamique du système ainsi que la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, elle permet également de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
• et aussi de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).

rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)

acteurs hésitants doivent être convaincus (exemple : modification du périmètre)

essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles

b. Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là, il faut mettre en place un plan d’action à partir de cette connaissance :

• Définir les objectifs précis dans chaque domaine
• Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)

• Les forces et faiblesses = Facteurs internes
• Les opportunités et menaces = Facteurs externes

• Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

II. Pour approfondir : questions à se poser

• à lire Grand Livre - Chapitre Analyse Stratégique
• Votre pratique de ces même outils  correspond-elle  à la définition proposée dans ce chapitre ?
• Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à l’usage de ces outils professionnel ?
• A qui / comment communiquer une analyse stratégique : c’est sensible à communiquer ! En revanche, le plan d’action qu’on met en place (ce qu’on a obtenu de l’AS) est plus concret, on peut le partager.

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

• Autres livres à recommander ?

• 7 étapes pour appliquer l’analyse stratégique au lobbying est un cas d’application concret de l’analyse stratégique. Facile à lire, il est très utile à la compréhension du cours. Cet exemple d’application est tiré de l’ouvrage de Thierry Picq intitulé Manager une équipe projet publié aux éditions Dunod et relayé par Rémi Bachelet
• Management des parties prenantes dans PMP BOOK Guide  https://drive.google.com/open?id=0B1EITJZWebGAc3h3OGZkNUpTZTA