被便利商店耽誤的科技公司　你到各超商都喊的ibon，萊爾富發明的

和剛突破6000店的超商龍頭統一超商，以及近年以數位話題席捲台灣的全家相比，同樣身為超商的萊爾富，很少被人主動提及。 論店數規模，統一超商是全家的1.5倍，全家是萊爾富的2.5倍，萊爾富則為OK超商的2倍；論營收，萊爾富只有統一超商的十分之一、全家的四分之一，萊爾富在國內便利商店排行第3。

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萊爾富

• 成立：1989年
• 董事長：汪亦祥
• 總經理：汪裕豐
• 資本額：9.44億元
• 2020年營收：約238億
• 店數：1431家
• 員工數：2600人
• 給服務業的一句話：不斷創新且友善的平台，才能讓消費者有美好體驗。

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但很多人不知道，萊爾富有很多商品或服務都是業界首創。例如：率先推出冷凍年菜、寶特瓶回收、導入手機充電服務、在門市設立座位區、設立非24小時營業的折扣超商Cstore；除夕夜暫停營業讓員工吃年夜飯；也是唯一不管消費者拿出哪張信用卡、支付工具，都能結帳的超商。

近幾年「咖啡寄杯跨店取」服務被全家迅速炒紅，首創也是萊爾富。只不過萊爾富2009年推出時，仍透過收銀機印製兌換券，而且不只咖啡，連牛奶也能整買零取。即使2017年4月萊爾富升級線上咖啡寄杯「雲端超商」app，也比全家首推線上咖啡寄杯早3個月。

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現在每家便利商店必備的多媒體機終端機，也是2004年萊爾富在台灣首創Life-ET，之後才有全家FamiPort和統一超商ibon的問世。

去年3月政府新增超商作為口罩實名制的取貨管道，萊爾富怕操作機台印小白單將增加感染風險，率先改造會員app，消費者只要出示手機取貨條碼就能領，口罩還包裝封膜，一週後同業才跟上。

「萊爾富申請那麼多發明專利，是要拿來賣嗎？」一位同業笑稱，萊爾富是「被便利商店耽誤的科技公司」。

獅子、老虎身邊的羚羊 

「不創新，被消滅只是敵人路過的舉手之勞，」萊爾富整合長郭純宜一針見血指出，統一超商、全家有如非洲草原上的獅子和老虎，體型大、力量強又尖爪利牙，市佔率只有12%的萊爾富，就是食物鏈底端的羚羊。

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就像《弱者的競爭策略》一書所說，不如強者擅長競爭，持續擴張地盤，弱者必須靠著不斷採取改變與優化的策略活下去。

「大有大的規模優勢，小有小的靈巧，我們必須發揮老三小而巧的優勢，不斷創新，讓消費者知道我們的存在，」郭純宜強調，「我們因為小，很多創意能執行，前兩大超商不見得能跟，主要是廠商供應不了那麼大的量。」

舉例來說，萊爾富去年疫情期間開發出以多媒體終端機預購口罩，並和萊潔獨家合作，先預購後取貨，在口罩不夠用的緊急情況，售出將近90萬盒口罩。

當市場先行者及獨家創新，也為萊爾富帶來不少營收挹注。光第一個推咖啡寄杯，每年就額外替門市創造3.5億營業額，去年獨家銷售的萊潔整盒裝口罩，也有3.6億進帳，而在疫情後發想給消費者解悶的「機會命運券」行銷活動，至今已售鑿50萬份，締造6000萬佳績。

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「我們單店平均來客數和營業額比不過前兩大超商，但沒開在大馬路的店租比較低、人力又精簡，獲利不見得輸他們，」不願透露獲利的他，神祕兮兮說。

從成立就加入的郭純宜，也是萊爾富總經理汪裕豐最倚賴的左右手，他首度對外透露萊爾富30年來能不斷創新的4大心法。

四大超商中最慢進入市場的萊爾富，是光泉集團當初為了販售旗下乳飲品所創立的通路，也是唯一沒向國外取得技術或品牌授權的自創超商品牌。

過去萊爾富曾爆發出叔姪不合的經營權爭奪事件，如今已全面由汪家第三代掌握經營權，董事長是二房老三汪亦祥，大房老三汪裕豐為總經理。

進入萊爾富28年卻鮮少公開露面的汪裕豐，說起話來溫文儒雅，一點也看不出大老闆的架子。他認為，沒有國外技術，萊爾富反而更能彈性經營，透過摸索和研發大膽求變。他自己對科技和金流興趣十足。

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心法1：創造可以發問的組織氛圍

6年前，在汪裕豐的主導下，萊爾富啟動30年來最大規模的組織改造，因應趨勢成立數位商務處、整合總處及其下屬的戰情策略室，另外一個改造重點就是組織扁平化。「還要繼續扁平化，總經理的理想是，他下去不超過5階，」郭純宜透露。5階以內就是副總級、協理、經理、員工。

他苦心形塑了任何人都能提出意見的團隊氛圍。

譬如：總經理特助郭純宜提出「機會命運券行銷活動3.0版」，沒想到他轄下的行銷主管，竟不客氣拿數據打臉，他只能虛心接受。

問郭純宜不會感覺面子掛不住嗎？「不會，創新的過程本來就是衝突、妥協、再衝突、再妥協，」郭純宜笑說，連總經理也時常被其他主管制止，要他等員工報告完再發言。

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為了鼓勵創新，汪裕豐會不定期頒發創新獎金，創新績效佔年度考核比重高達三成，他下達命令時，一律只給予方向，不限定內容，藉此激盪團隊創意的火花。

然而，創新難免會犯錯、失敗，像3年前萊爾富從韓國引進自助煮泡麵機，雖當下符合潮流，但沒顧及消費者體驗，回購率不高。另一個失敗案例，3年前，萊爾富首度引進日本商品，並與北海道圓山動物園合作，推出北海道祭。

沒料到海關審查嚴格，耽誤食品上架效期，導致報廢量大增，再加上關稅高達25%，不得不抬高售價，削弱消費者購買意願，賠了近2000萬，「當時我在會議上向所有主管道歉，」郭純宜印象深刻。

汪裕豐沒有過度指責，因為他明白，能放心出錯，才有勇氣創新，不過他要求主管深入思考犯錯原因，究竟是想法有錯、執行出問題，還是時機未到，必須記取教訓從失敗中學習。

心法2：找沒有便利商店經驗的新人

6年前組織的那支30人數位商務團隊，就像萊爾富的新創單位，被汪裕豐視為未來突圍的秘密武器。

雖人數不到全家數位團隊的十分之一，但萊爾富數商團隊成員平均不到30歲，頂多只有2、3年工作經驗，有的甚至是職場新鮮人。

萊爾富數位流通處暨數位商務處協理王瓊媛，刻意找沒有便利商店經驗的新人，就是希望不要被既有思考框架局限，從消費者角度思考對超商的需求，更能符合創新應用的場景和消費體驗。

數商處每隔半年就舉行一次內部發想會議，舉凡對數位優化有任何創新想法，都能放膽提出來，而汪裕豐都率領重要幹部全程聆聽，甚至當場討論定案。

去年底，有位才到任3個月的數商團隊成員，在年度策略上提案，改造逐漸被消費者忽略的雜誌架。

她的想法是，加入拼圖、針織手作組合包，或園藝、甜點課程進行虛實整合，汪裕豐當場拍板由她負責執行，所有人全力支援她，而萊爾富內湖總部一樓直營店的雜誌架，也正進行初步測試。

「年輕人的創意被採納，即使加班也樂此不疲，還拉了好幾個同學進公司，」王瓊媛觀察，年輕人認為到別家公司只能照策略走，但加入萊爾富數商團隊，有機會實現自己想法。

一般而言，超過30年企業的位階，老早都被資深主管卡住，年輕人根本沒升遷機會，但在萊爾富數商處，只要表現好，不到一年就有機會晉升課長。

數商處對原有體制的衝撞不只這個。以財務來說，過去製造商結帳慣例是月結45天，但數商處合作的電商有的必須週結一次或兩次，打破既有組織的運作流程，而一次次的衝突與退讓，更形塑了萊爾富的彈性與效率。

心法3：連競爭者都能合作

萊爾富另一個創新靈感來源，就是與異業跨界合作，而萊爾富12％的市佔率，也成為同業爭相拉攏結盟的對象。

走進萊爾富，就像來到品牌大觀園，全國電子、亞太電信、米客邦、一之軒、Hang Ten等等，各種品牌俯拾皆是，堪稱最海納百川的超商通路。

「別人來談異業合作，我們不會馬上拒絕，第一時間想的是有什麼可以一起做？」王瓊媛坦言，萊爾富不講究門當戶對，而是能否符合雙方共同價值和利益。

萊爾富最經典的案例是，去年2月開通統一超支付工具icash（愛金卡），成為首家能使用四大票證（悠遊卡、一卡通、icash、有錢卡）的超商。

即使早期統一超商母公司統一集團因投資光泉，間接持有30%的萊爾富股權，5年前處分後，統一超商與萊爾富就退回彼此敵對的競爭態勢。

但3年前統一超商子公司愛金卡員工致電萊爾富金流單位，試探性詢問開放icash支付的可能性，沒想到一句「好，可以談！」，反而讓他們被萊爾富的開放態度嚇一跳。

不過對這個合作案，雙方顯然各有顧慮，統一超商怕把行銷工具給對手用，將助長敵人勢力，反對聲浪尤以營業部門最激烈；萊爾富也不想幫忙推廣競爭者產品，就這樣擱置了兩年。

後來基於成為消費者最友善平台的原則，汪裕豐爽快答應，而遲遲沒人敢下決定的統一超商，最終由母公司統一集團董事長羅智先親自拍板，開啟競爭者合作的先例。

相較於其他3家僅侷限於少數合作銀行的信用卡，唯有萊爾富，早從2017年任何一家銀行的信用卡，都能在萊爾富交易。

「我們比人家小，就要比人家好用、比人家便利，不綁獨家，做最友善的通路平台，」郭純宜不諱言，跨行手續費是其他超商最大考量，但他們評估萊爾富規模不大，還負擔得起。

沒想到全卡開放後，信用卡友的平均客單價高，挹注了營收，還同時享有各家銀行的行銷資源。

心法4：以強化顧客體驗為原則，即使違反商業直覺也無妨

郭純宜說，萊爾富logo上的愛心，是疼惜消費者的心，所以萊爾富不管推出任何新服務，都必須先想到「如何提升顧客體驗」。

去年萊爾富在疫後推出「機會命運券1.0」，門市人員和消費者第一時間反應手動輸入資料的一維條碼不方便，由於關係到顧客體驗，資訊人員立刻動起來，3天內改成大小方塊組成的二維碼，才能在9天讓20萬張券銷售一空。

對超商業者來說，代收水電、電話、信用卡等費用是為吸引人流的。沒想到前年萊爾富居然和彰化銀行合作，讓會員可用app繳卡費，在同業眼中，萊爾富這個貼心服務，根本是把客人往外推，違反商業直覺。

但萊爾富卻認為，以會員為核心經營全通路，就算有些顧客因此不進店，在線上繳完卡費領到的優惠券，還是得入店使用，「線上下互導已是必然趨勢，門市必須突顯自己的價值，」萊爾富數位商務處會員經營部部長楊上緯說。

但畢竟超商的獲利和競爭力，還是得靠規模化經營實現，也因此全家的創新容易被看見，萊爾富幾乎都靠競爭對手把自家創新發揚光大，門市不時出現明明自家的Life-ET是首創，消費者進店卻對著它喊ibon的窘況。

首創話語權被搶走，會不會很不是滋味？「不可否認，當然會，但勢來了，我們無法抵擋兩大超商的進攻，只能默默回過頭繼續創新，」郭純宜道出規模不如人的無奈。

不過，萊爾富內部總自我提醒，不用擔心創新被跟上，被跟上才跑得快。（責任編輯：曹凱婷）