슈퍼셀의 10주년을 기념하기 위해 저희가 지난 10년간 배운 10+1가지 교훈을 정리하였습니다. 일카 파나넨
5월 14일 오늘은 슈퍼셀 설립 10주년이 됩니다. 솔직히 믿기지 않는군요. 이 자리를 빌려 모든 슈퍼셀리안과 파트너, 무엇보다도 지금의 저희를 있게 해준 게임 플레이어들에게 감사 인사를 드립니다.
창업했을 때 우리는 블리자드 닌텐도, 그리고 픽사를 본보기로 삼았었습니다. 이 기업들은 모두 전 세계 수백만의 사랑을 받는 즐길 거리를 만들었습니다. 더 대단한 것은 수십년에 걸쳐 반복해서 성공적인 제품을 만들었다는 것입니다. 닌텐도는 그 기간이 백 년을 넘었어요!
이제 겨우 10년이된 우리는 앞으로도 가야 할 길이 멀지만 이들이 보여주었던 것처럼 꾸준히 사랑받으며 평생 기억에 남는 게임을 만들겠다는 최초의 꿈은 변치 않았습니다.
10주년이 다가오면서 저희는 과거를 돌이켜 보았습니다. 그리고 우리가 겪은 성공과 실패, 그리고 모든 교훈을 10주년을 기념하며 게임을 하는 걸 즐기거나 만드는 사람들 모두를 위해 공유하면 재미있을 것 같다는 생각이 들었습니다. 그리하여 지난 세월 동안 우리를 아끼고 지원해 주신 모든 분들을 위해 가능한 모든 것을 투명하게 공개하기로 하였습니다. 이 글을 통해 나눈 저희의 경험이 게임을 만드는 업계 동지들뿐 아니라 팀과 기업을 만드는 다른 모든 분야에서도 도움이 되기를 바랍니다.
또한 저 한 사람이 아니라 모든 슈퍼셀리안으로부터 교훈을 모은다면 훨씬 더 멋진 일이 될 것이라는 생각이 들었습니다. 그래서 슈퍼셀리안들에게 지난 세월 동안 얻은 교훈을 공유해달라고 요청했습니다. 다양한팀과 여러 나라의 사무실에서 그들이 배운 교훈들을 공유해 주었고, 제가 배운 교훈들과 합쳐서 정리하였습니다.
본문에 앞서 중요한 사항을 짚고 넘어가고자 합니다. 제가 공유하는 교훈과 문화는 슈퍼셀의 구성원이 함께 구상한 것이고 저희에게는 잘 맞았지만, 그렇다고 해서 다른 조직에도 성공적으로 적용할 수 있다는 뜻은 아닙니다. 당연히 슈퍼셀의 성공에는 행운도 중요한 역활을 하였습니다. 그러므로 여러분의 게임 회사와 문화를 수립하려 한다면 저희랑 똑같이 만들려 하지 말고 여러분의 상황과 조직에 맞는 문화를 만드세요. 저는 이 글이 여러분이 각자에게 적합한 문활를 찾는 여정에서 도움이 되기를 바랍니다.
1. 무한 반복 게임을 하세요 (말장난이 아닙니다 :) ).
앞서 말했듯이 우리의 꿈은 가능한 많은 사람이 수년에 걸쳐 플레이하고 평생 기억에 남는 게임을 만드는 것입니다. 우리는 우리 자신 또한 사이먼 시넥이 이야기한 "무한 반복 게임"을 하길 원하고, 이 아이디어를 기반으로 슈퍼셀을 설립하였습니다.
이는 우리가 셀이라 부르는 팀이 하는 모든일의 기준이 됩니다. 각 팀은 그들이 만드는 게임이 우리의 꿈에 부합하는 제품이 될 가능성이 없다면 게임을 출시하지 않습니다. 베타 테스트에서 그들이 가장 중요하게 보는 기준은 플레이어들이 얼마나 오랫동안 게임을 플레이하는가입니다. 궁극적으로는 우리 팀이 신경 쓰는 건 오직 그 한 가지입니다. 슈퍼셀리안 중 한 사람은 이를 이렇게 표현했습니다.
"리텐션, 리텐션, 리텐션. 초기 리텐션(물론 그것도 필요하지만)뿐 아니라, 신규 기능을 추가할 때에는 장기 리텐션에 더 집중해야 합니다."
이 원칙을 따르기 때문에 우리는 베타 중인 게임뿐 아니라, 잘 만든 게임도 개발을 중단할 수 있습니다. 스매시 랜드와 최근의 러쉬워즈가 좋은 예입니다. 두 게임 모두 완성도 높은 재미있는 게임으로 긍정적 반응을 얻고 많은 기대를 모았습니다. 그러나 두 게임은 사람들이 수년동안 꾸준히 할 수 있는 게임은 아니었기 때문에 개발팀은 스스로 개발을 중단 하였습니다. 만들던 게임을 계속 끌고 가는것보다 더 나은 게임을 처음부터 새로 개발하는게 효율적이라 판단했기 때문입니다.
그뿐이 아닙니다. 우리의 개발팀은 신규 콘텐츠와 업데이트, 그리고 커뮤니티 이벤트에서 무엇이 게임과 커뮤니티의 구성원들에게 좋은 일인지를 장기적인 관점에서 고민합니다. 슈퍼셀의 팀은 다음 분기나 내년이 아니라 다음 10년간 어떤 영향을 끼칠지 고민하며 업데이트를 준비합니다.
클래시 오브 클랜의 개발팀의 생각을 통해 게임 서비스에 대한 우리의 철학을 엿볼 수 있습니다. 클래시 오브 클랜의 개발팀은 오랜 시간 동안 누적된 게임 기획과 기술 부채를 해소하는 게 중요하다고 생각하였기에 단기적으로는 효과를 볼 수 없지만, 근본적인 문제를 해결하는데 자원을 집중하였습니다. 이들의 노력이 결실을 맺기까지 거의 2년이 걸렸습니다. 만약 슈퍼셀이 단기(분기) 성과에만 집착하는 문화의 기업이었다면 결코 이러한 장기 과제를 수행 할 수 없었을 것입니다. 클래시 오브 클랜의 리더 Eino는 GDC 강연에서 그 과정을 이야기하였습니다.
2. 위대한 팀이 위대한 게임을 만들지만, 위대한 개인들이 모여 위대한 팀이 되는 것은 아닙니다.
2010년 슈퍼셀을 창업할 때 우리는 최고의 게임을 만드는 방법은 최고의 사람들을 모으고, 그들의 최고의 게임을 만들 수 있는 최선의 환경을 마련해 주는 것이라고 믿었었습니다. 우리는 이를 "최고의 사람들이 최고의 게임을 만든다"라는 구호를 만들었고 이를 창업 투자금을 받은 슬라이드의 첫 페이지에도 적었습니다.
하지만 시간이 흐르면서 우리는 최고의 게임을 만들려면 최고의 개인이 아니라 최고의 팀이 필요하다는 사실을 깨닫게 되었고, 작지만 매우 중요한 이 차이를 우리의 구호에도 반영하였습니다.
개인적으로 지난 10년을 돌이켜보며 가장 놀라웠던 사실은 위대한 팀을 꾸리고 그렇게 꾸린 팀이 성공적인 게임을 출시한 다는게 너무나도 힘든 일이라는 사실입니다. 모든 게 빈틈없이 맞아 떨어져야 가능합니다.
- 게임을 출시한 바로 그 당시 플레이어들이 흥미를 끌 수 있어야 합니다.
- 서로 전혀 다른 방식으로 사고하는 각기 다른 분야에서 탁월한 재능을 가진 개인들을 모아야 합니다.
- 무엇보다 중요한 것은 그 개인들이 심리적으로 안전한 환경에서 잘 어울려 일할 수 있어야 합니다.
새로운 팀을 구성하는 과정에 대해 저희가 확실히 깨달은 법칙 하나는, 새로운 팀을 구성할 때에는 우선 2-4명 정도의 매우 탄탄한 핵심 팀을 먼저 구성해야 한다는 점입니다. 이렇게 소수의 인원에서는 다양한 문제를 해결하기가 쉬워집니다. 2~4명이 논의하는 관경과 10여명이 토론하는 모습을 상상해보세요. 우리는 모든게 딱 잘 맞는 2명만 있으면 모든게 술술 풀리는 모습을 보았습니다. 그 두사람은 서로를 완벽히 신뢰하고, 다른 사람의 말을 이어서 끝맺을 수 있지만, 한편으로는 상반되는 관점을 나누며 두 사람 모두의 역량을 더욱 크게 키웁니다. 우리는 이들을 "마법의 한쌍"이라고 부릅니다. 어떤 식으로든 일단 핵심 팀을 갖추고 나면 팀원을 추가해서 키우기 훨씬 쉽습니다. 그러나 핵심 팀을 갖추지 못 하였을 경우에는 팀원을 늘리지 마세요.
3. 천천히 채용하고, 항상 기준을 높이세요
다행히도 게임 산업은 직원 수와 높은 성과간 상관관계가 적은 업종입니다. 오히려 직원수가 많을 수록 성과가 나빠지는 음의 상관관계를 나타내는 경우도 있습니다.
제가 페트리 코포넨 이사회 의장에게 배운 첫 번째 교훈은: 누군가를 고용하려 할 때에는 현재 직원들의 평균 수준을 생각해 본 다음 새로 뽑은 사람이 그 평균을 올릴지 말지 따져보고, 평균 수준이 올라갈 것이라고 판단될 때에만 사람을 뽑으라는 것이었습니다.
지금의 슈퍼셀은 이를 다음과 같이 표현합니다.
"뛰어난 사람과 함께 일하면 모든게 나아집니다. 팀 모두가 스스로가 하는 일을 잘 알고 열의를 가지고 게임을 만든다면 모든일이 더할 나위없이 쉬워집니다."
"개인적으로는 제게 가장 중요한 교훈은, 품질을 최우선으로 삼는 기업 문화를 키우려면, 품질을 최우선으로 생각하는 사람들을 뽑는게 전제 조건 이라는 점입니다. 제가 슈퍼셀에 해서 가장 놀랐던 점은(좋은 면에서) 개발팀의 구성원이 한 명도 빠짐없이 자신의 일에 주도권을 가지고 있었다는 점입니다. 사람들이 자신이 하는일에 정성을 기울인다면, 당연히 게임의 전반적인 품질에도 신경을 쏟을 것이고 그 팀은 게임의 세세한 부분 하나하나 빠짐 없이 모두 챙기게 됩니다. 그렇게해서 팀원들은 단순히 멋진 게임을 만드는게 아니라, 플레이어들에게 아주 특별한 무언가가 되길 바라는 마음에서 개발을 이어갑니다.제가 다른 개발진들에게 전하고 싶은 말은 이겁니다: 품질을 최우선으로 생각하는 사람들을 뽑으세요, 물론 전사에서 요구하는 품질의 수준도 가능한 높게 설정해야 합니다. 사람들이 동료들이 각자 자신의 작업물의 완성도에 진심으로 정성을 기울이는 모습을 본다면... 이러한 행동은 전염성이 있습니다. 이는 서로가 서로에게 영감을 얻으며 각자 능력의 최대치를 발휘하게 만드는 긍정적인 역학관계를 만듭니다."
4. 가능한 작게 유지하세요
지난 세월을 통해 우리는 작은 팀이 가진 놀라운 힘을 배웠습니다. 적어도 저희의 경험에서는, 작은 팀이 만든 결과물의 품질이 더 우수한 경우가 많았습니다. 어느 슈퍼셀리안은 이렇게 말했습니다:
"팀을 작게 유지하면 회사 전체에 가장 큰 효과를 낼 수 있는 가장 중요한 일에만 집중할 수밖에 없습니다. 반면에 팀이 커지면 보기에 쓸모 있어 보이는 업무를 "창조" 하게 되는 일이 많습니다."
이러한 집중력은 특히나 신작 개발 초기에 큰 도움이 됩니다
"작은팀의 집중력이 위대한 것을 만드는데에 있어 핵심 조건입니다. 좀 더 구체적으로는, 특히나 신작개발을 할 때에는 다음의 두 단어가 자원을 적절히 집중하는데에 도움이 됩니다. 그것은 바로: "게임 플레이 최우선" 입니다.모든 것이 가능한 신작 개발의 초기 단계에서 이 격언이 무엇을 먼저 할지 우선순위를 정하는데에 도움이 되었습니다. 구체적인 사례로는: 핵심 게임 플레이가 없다면 멋진 툴이나 기술 개발에 힘을 쏟을 이유가 전혀 없습니다. 게임 플레이가 확실치 않다면 모두 낭비가 될 것이가 때문입니다.(게임 플레이에 집중하지 않았다면, 당신의 꿈꿨던 것과 개발했던 작업물을 모두 버리고 다시 만들게 될 것입니다)."
10년이 되었지만, 여전히 모든 슈퍼셀리안이 한 화면에 다 들어옵니다!
또한 우리는 팀원을 성급하게 늘리면 복잡도를 높이고 방향성을 바꾸기가 훨씬 더 힘들어진다는 사실을 배웠습니다. 몇 번은 팀을 다시 궤도에 올리기 위해 오히려 팀 크기를 줄여야 하는 일도 있었습니다.
5. 문화란 결코 파워포인트나 벽에 씌여있는 문구가 아니라 모든 구성원의 행동의 총합입니다.
저는 지난 글에서 작년에 가장 인상 깊었던 책이 벤 호로위츠의 "당신의 본모습은 행동으로 드러난다"라고 이야기한 바 있습니다. 제목에서 짐작할 수 있듯이 그는 문화란 말이 아니라 행동으로 결정된다는 사실을 이야기합니다. 저도 그 의견에 전적으로 동의합니다. 제 경험으로도 어려운 결정의 순간이 기업 문화를 만들게 됩니다.
우리의 경우엔 이런 결정이었습니다:
- 수년간 계속 플레이할 수 있어야 한다는 우리의 목표에 부합하지 않는 게임
- 과업에 집중하기 위해 때문에 흥미로운 아이디어를 거부하거나
- 일이 잘 안 풀려서 개발팀 구성을 바꿔야 해야 할 때
제가 가장 자랑스럽게 생각하는 사실이며, 동시에 슈퍼셀이 특별한 이유는 바로 이렇게 어려운 결정 대부분을 저나 다른 외부 세력의 개입 없이 팀이 스스로 내렸다는 점입니다.
다음은 어느 슈퍼셀리안이 일이 잘 안풀릴 때 팀 구성을 바꾸는 것의 중요성을 지적한 말입니다:
"게임 개발은 각 개인이 매우 중요한 임무를 담당하는 협업 과정입니다. 만약 단 한명이라도 자신의 책임을 다 하지 못 하거나 팀의 사기를 꺾는 행동을 한다면, 그 사람은 팀 전체의 생산성과 안녕을 크게 깎아내리게 됩니다... 팀 플레이어가 아닌 한 사람으로 인해 망가졌던 팀의 역학관계를 바꾸는 것만으로도 그 팀이 가졌던 진짜 잠재력을 발휘할 수 있는 경우가 많습니다."
행동으로 드러난 우리의 문화의 또 다른 예입니다:팀 리더가 더 나은 자질을 가진 것으로 판단되는 구성원에게 리더 자리를 넘겨준 경우가 많습니다. 초기의 클래시 로얄에서 그랬었고, 마케팅 조직에서, 최근에는 브롤스타즈에서 그랬습니다. 누구도 리더에게 자리를 넘기라 하지 않았지만, 그들은 슈퍼셀을 위해서는 그래야 한다고 스스로 판단했기에 리더 자리를 넘겼습니다. 또한 수많은 슈퍼셀 구성원들이 자신의 프로젝트를 포기하고 다른 게임의 출시를 돕기 위해 이동한 사례가 잔뜩 있습니다.
위와 같은 사례들은 슈퍼셀리안 각자가 우리의 문화를 지키기 위해 책임을 다하는 모습입니다. 이러한 행동은 우리의 문화를 형성하는에 벽이나 슬라이드 따위에 쓰여있는 문구보다 수백만 배 더 중요한 역활을 하였습니다.
어느 슈퍼셀리안은 이렇게 말합니다:
"문화를 정립하고 그 문화를 양성하는 것은 기업의 모든 세부사항에 구석구석 스며들어 있어야 합니다. 새 동료를 고용하는 것부터, 매일매일의 의사 결정, 동료에게 말하는 방식, 실수를 대하는 자세, 마이크로 매니징 하거나 하지 않는 것, 당신이 보기에는 좋지 않은 선택을 하도록 용인하는 것이 모두 포함됩니다.
문화에 반하는 행동은 아무리 작은 것도 점차 번져나가기 시작합니다. 슈퍼셀에서는 누군가가 아무리 바보 같은 아이디어를 내더라도 하찮게 보는 일이 거의 없습니다. 말하면 항상 주의 깊게 듣는 분위기가 팀원들이 아무리 사소한 것이더라도 개선점이나 아이디어, 제안사항을 꺼내는데 주저 없이 꺼낼 수 있도록 만듭니다."
당신의 본모습은 행동으로 드러납니다.
6. 통제 대신 신뢰하세요
의사 결정은 반드시 그 결정을 내릴 여건이 갖춰진 사람들이 내려야 합니다. 우리는 팀이 더 많은 결정을 내릴수록 슈퍼셀 전체에게 더 좋은 것이라 믿습니다. 그 이유는 두 가지입니다:
팀이 그들이 하고 있는 일을 가장 잘 알고 있습니다. 따라서 다음에 무슨 일을 해야 할지 팀이 스스로 내리는게 적합합니다.
팀이 다른이의 승인 없이 결정을 내릴 수 있다면 팀은 더 빠르고 행복하게 과업을 수행할 수 있습니다.
제가 슈퍼셀에서 근무하면서 경험한 최고의 순간은 대단한 일이 일어났지만, 제가 아무런 관여도 하지 않았고 심지어 마지막으로 소식을 들은 사람이였던 때입니다. 왜냐하면 제가 원해던 슈퍼셀의 모습은: 이상적인 환경에서 각 팀들은 모든 결정을 내리고, 저는 아무 결정도 내리지 않는 것입니다. 세계에서 가장 영향력 없는 CEO가 제 목표라고 말했을 때 사람들은 농담이라 생각했습니다. 하지만 절대 농담이 아닙니다.
슈퍼셀리안은 신뢰의 중요성과 그 의미에 대해 다음과 같이 말했습니다:
"대부분의 기업/문화에서 허용하는 것보다 사람들은 더 많은 잠재력을 가지고 있습니다. 대부분의 기업은 계층구조와 업무절차를 중시하는 문화를 가르치지만, 직원 개개인의 잠재력을 최대로 발휘하도록 허용하지는 않습니다... 슈퍼셀은 승인과 절차, 계층구조와 관료제를 없애면 사람들이 어마어마한 성취를 이룰 수 있다는 사실을 보여주었습니다. 그것이 우리가 10억이 넘는 유니크 유저가 플레이하고, 오랜 기간 동안 기억되는 경험을 가진 5개의 히트작을 만들어낼 수 있었던 원동력입니다."
"회사 사람들이 서로에게 가진 신뢰의 정도가 저에게는 무엇보다 놀라웠습니다. 제 업무는 결제 사기나 해커를 잡는 일인데, 게임 회사를 포함한 대부분의 기업에서는 분명 민감한 사안일 것입니다. 하지만 슈퍼셀에서는 저는 제가 업무를 수행하기 위해 필요한 절대적인 신뢰를 받았습니다."
"저는 우수한 사람을 고용하고, 말로는 전적으로 신뢰한다고 말하면서 실제로는 매우 경직된 승인 절차와 별도의 의사 결정 조직을 두고 있는 기업을 여러번 겪어 보았습니다. 슈퍼셀에 와서야 저는 진정으로 사람들과 팀을 신뢰한다는 말의 의미를 배울 수 있었습니다."
또 다른 슈퍼셀리안은 회사 동료뿐 아니라 외부 사람도 신뢰해야 한다고 말했습니다: 이는 당신이 가진 "통제력"을 다른이에게 넘기는걸 의미합니다.
"저는 "주체의식"이란 관념이 매우 중요하다고 느꼈습니다. 그 의미는 팀과 구성원이 스스로 하는일을 자신의 것이라 생각하고 실제 중요한 세부 사항을 결정한다는 뜻 입니다. 최상의 성과를 내기 위해서는 팀 구성원뿐 아니라 외부 파트너에게도 주체성이 주어져야 한다는 사실을 배웠습니다.(특히나 아트 외주 작업할 때)... 모든 사람은 더 큰 무언가의 중요한 무언가의 한 부분이라고 느낄 때 번성합니다! 또한 다른 이에게 주체성을 나눠 주어야만 신뢰의 진정한 의미를 배울 수 있습니다."
"외부 업체와 튼튼한 관계를 형성하고 그들 또한 조직의 중요한 구성원이라 느끼도록 만드세요. 협업 파트너를 믿으면 외주 업무에서 더 큰 가치가 창출됩니다. 그들이 여러 시도를 할 수 있도록 하고, 제품에 개선하는데 기여한다고 느끼도록 이끄세요."
타인을 믿는다고 해서 창조적인 비판도 해선 안된다는 의미는 아닙니다. 반대로 피드백을 요청하고 주는 것은 모두가 함께 짊어져아 할 책임입니다. 피드백이 아이디어를 더 개선시키고, 또한 피드백들을 어떻게 활용할지 팀이 결정한다면 매우 비판적인 피드백도 받아들이기 쉬워집니다.
팀이 모든걸 결정한다는 원칙은 모든게 잘 풀리고 있거나 모든이가 우선순위에 동의한다면 지키기 쉽습니다. 그러나 반대의 경우에는 훨씬 더 원칙을 지키기 어려워집니다.
우리 또한 이러한 상황을 수없이 겪었습니다. 예를 들어 5개월간 개발하여 플레이 가능한 붐 비치 빌드가 나왔을 때 대부분의 슈퍼셀 창업자들과 개발 팀 리더들은 게임의 가능성을 보지 못하였고 프로젝트를 중단하길 원했습니다. 실제로 핵심 팀 리더 10에 9이 붐 비치의 개발을 중단해야 한다고 생각했습니다. 우리는 중대한 기로에 서 있었고, 사업적으로 프로젝트를 중단하는 게 올바른 결정으로 보였지만 그렇게 우리가 개발팀의 결정을 뒤집는다면 독립적인 각 개발팀이 결정권을 가진다는 우리의 문화가 끝장날 수도 있었습니다.
우리는 단기적 사업 성과보다 문화가 더 중요하다고 믿었기에 붐 비치 개발팀을 믿고 그들이 올바르다고 믿는 일을 추진하도록 하였습니다. 다행히도 개발팀이 옳았고 다른 이들이 모두 틀렸습니다. 하지만 무엇보다 중요한 교훈은, 저는 이를 통해 설령 팀이 잘못된 결정을 내리더라도 회사 전체는 올바른 결정을 내릴 것이라 믿게 되었습니다.
붐 비치 출시 과정을 통해 발현된 팀의 독립성 문화
흥미롭게도 클래스 로얄과 브롤스타즈도 팀 이외의 슈퍼셀리안들은 잘 될 것이라 생각하지 않았었습니다. 전 그럼에도 두 팀이 게임을 출시할 수 있도록 이끈 슈퍼셀의 문화가 너무나 자랑스럽습니다.
신뢰에 대하여 제가 마지막으로 전하고 싶은 교훈은 "보고 문화"가 되는 걸 막기 위한 저희의 투쟁입니다. "보고 문화"하에서 사람들은 두 가지 일만 하게됩니다. i)자신들이 하는 일을 다른 사람들이 볼 수 있도록 보고서 쓰기 또는 ii)다른 사람들이 쓴 보고서 읽기. 이렇게 되면 진짜 일을 할 시간이 없습니다. 팀과 조직의 구성원들이 서로를 믿는다면 "보고문화"가 될 필요가 없습니다. 슈퍼셀의 역사에서도 너무나도 당연한 이 사실을 몇번이고 다시 복기해야만 했습니다. 특히나 여러 지역의 사무실이 생겨나며 팀간의 거리가 멀어지게 되니 서로를 신뢰해야 할 필요성이 더욱 커졌습니다. 각각의 팀이 연관성이 없는 업무를 진행할 때, 우리는 팀의 독립성을 보장하고자 하였습니다. 슈퍼셀이 더 발전하기 위한 정보라면 소통이 도움이 되지만, 소통은 양날의 칼이라서 많은 소통이 반드시 좋은건 아니라는 사실을 배웠습니다.
7. 실패의 두려움에 휘둘리지 말고 과감하게 새로운 시도를 하세요
우리가 내놓은 성공작 중에서 처음부터 성공을 예견했던 적은 없습니다. 사실 정 반대였지요! 우리는 핵심작들을 출시했을 때 앞으로 어떻게 될지 미래를 전혀 짐작 하지 못 하였습니다. 전 클래시 오브 클랜을 출시하기 며칠 전 팀원 중 한 명이 제게 와서 헤이데이(당시에 이미 출시했었던) 만한 성공은 결코 거두지 못할 것이라 말했던 순간을 기억합니다.
우리의 최근 세 작품 또한(붐 비치, 클래시 로얄과 브롤 스타즈) 초기에는 회사에서는 비관적인 전망으로 바라보았습니다. 특히나 브롤 스타즈의 경우 개발 기간뿐 아니라 개발팀이 출시를 결정하기 전까지 베타테스트 기간도 매우 길었습니다. 다수의 슈퍼셀리안들은 아트 스타일과 컨트롤에 대해 복잡한 심경을 가지고 있었고, 심지어 브롤 스타즈가 "슈퍼셀 게임"이라 불릴 자격이 있는지 조차 의문을 품는 사람도 있었습니다. 그러나 브롤 스타즈 팀은 끊임없이 게임을 개선했고 베타 기간 동안의 방대한 수정후에 결국 유저들로부터 긍정적인 반응을 받을 수 있었기에 게임을 출시하였습니다.
결국 제가 지난 세월 동안 배운 것은 우리는 생각보다 아는 게 없다는 사실입니다! ;-) 우리가 할 수 있는 일은 그저 할 수 있는한 최대로 추측하는 것 뿐이고, 결국은 직접 해봐야 알 수 있습니다. 어느 슈퍼셀리안이 이렇게 표현했습니다:
"그 누구도 아무것도 몰라요! 플레이어들이 변하고, 기업도 변하고, 우리도 변하고 있습니다. 인생은 끊임없이 움직이는 표적지와 같아요.제가 처음 슈퍼셀에 입사했을 때에는 성공작이 나온 이유는, 천부적인 재능의 실력자들이 성공작을 만드는 비법을 알고 있었기 때문이라고 생각했습니다. 그러나 시간이 지나면서 저는 그 우수한 실력자들은 그저 자신이 만드는 것에 온 정성을 다 쏟는 것 뿐이라는 사실을 깨달았습니다... 그리고 우리가 가진 자유와 독립성의 문화(핵심 요소)가 어우러져 대작이 등장할 확률이 극대화 되는 것이었습니다."
이말을 한 슈퍼셀리안은 동일한 맥락에서 성공작을 만드는데 사실상 직관이 결정적인 역활을 한다는 사실을 언급했습니다. 직관은 성공작과 실패(크게 실패!) 모두를 하기 위한 유일한 방법인데, 직관력을 키우기 위해서는 겸손해야 한다고 말했습니다.
"결국 우리에게 남은 것은 직관력 밖에 없습니다. 좋은 직관력은 과거의 대성공과 대실패로부터 생겨납니다. 그렇다고 해서 직관이 미래의 답을 주는 것은 아니지만, 그나마 가장 가능성이 높은 시도를 할 수 있게 해줍니다. 물론 데이터나 그래프가 도움을 줄 수 있지만, 제 생각에 데이터는 직관을 이끄는 역활을 할 뿐입니다.
직관은 오랜 기간에 걸쳐 길러야 합니다. 성공과 실패를 모두 맛봐야 합니다. 크면 클수록 더 좋지요.
직관을 활용하기 위해서는 일정량의 신념과 믿음이 필요합니다. 그렇기 때문에 주변에 영감을 주는 사람들이 필요하고, 그 사람들이 서로 위험을 지고 미친 것처럼 보이는 행동을 할 수 있도록 격려해 주어야 합니다.
또한 항상 겸손하고 아무것도 모른다는 사실을 자각해야 합니다. 그렇지 않으면 직관이 상해버리고 말지요.
끊임없는 혁신과 새로운 것을 만드는 것은 어렵고 위험부담을 감수해야 하는 일입니다. 위험을 감수한다는 표현 자체가 성공보다 실패를 더 많이 할 것이라는 의미를 담고 있습니다. 사람들은 실패를 두려워하면 위험을 감수하지 않고, 따라서 혁신과 대 성공은 있을 수 없습니다. 슈퍼셀은 구성원들이 위험을 감수해서 실패하도록 만들기 위해 실패가 단순히 용납되는 수준을 넘어 필수적이라 생각하는 문화를 만들고자 하였습니다. 우리는 실패를 실패가 아니라 배움이라 생각하기 위해 노력하고 있습니다.
실패를 용인하는 문화를 만들기 위한 구체적인 방법 중 하나는 실패로부터 배운 경험을 크게 축하하는 것이었습니다. 제가 가장 좋아했던 날은 몇 년 전 금요일 전사 모임에서 어느 개발팀 리더가 프로젝트를 중단하면서 배운 점을 공유하고 같은 날 마케팅팀이 오랜 기간 이어졌던 성장세를 꺾어버리며 대실패한 값비싼 마케팅 캠페인의 회고를 공유한 날이었습니다. 저는 모든 사람 앞에서 잔인할 정도로 솔직하게 무엇이 잘 못 되었는지 이야기한 사람들이 자랑스러웠습니다. 이 실패를 통해 전사가 많은 교훈을 얻었습니다. 이런 날들이 바로 우리의 문화를 더 굳건하게 만든 순간입니다.
8. 규칙과 절차를 만드려는 유혹에 굴복하지 마세요... 설사 실수를 했더라도!
인간은 상황을 통제하고자 하는 욕구를 가지고 있습니다. 대부분의 사람들은 통제권을 가지고 있을 때 안전하다고 느끼기 때문입니다. 기업에서도 이와 같은 이유로 우리는 규정과 수행절차 따위를 수립하기를 좋아합니다. 특히나 실수를 한 이후에 규칙을 만드는 경우가 많습니다. "다시는 이 실수를 반복하지 않도록 새로운 규칙을 도입..."
우리는 이러한 접근 방식이 여러모로 문제가 많다는 사실을 배웠습니다. 첫째로, 과거에 통했던 규칙이 현재는 통하지 않는 경우가 대부분입니다. 왜냐하면 그 규정을 만들었을 때의 상황과 지금의 상황이 변하였기 때문입니다. 둘째로, 규칙이 있으면 사람들은 상황에 맞는 행동을 하는 게 아니라 규칙에 적힌 대로 행동하는 경향이 있습니다.
실례로 수년 전 우리는 빠르게 컨셉을 증명하도록 어떤 게임이든 3개월 안에 플레이 가능한 빌드를 만들어야 한다는 규칙을 만들었던 적이 있습니다. 그러자 개발자들은 3개월이라는 기간 안에 플레이 가능한 게임을 만들기 위해 서로에게 공유 없이 게임 시스템을 만들게 되었습니다. 개발자들은 "규칙"을 지키는 데에 힘을 쏟았고, 정작 우수한 게임을 만든다는 진짜 목표에는 집중하지 못 하는 건전하지 않은 환경이 조성되었습니다. 또한 모든 게임에 일괄적으로 3개월 규칙을 적용하는 것 자체가 말이 안 되었는데, 어떤 게임은 6주가 필요한 반면 어떤 게임은 플레이 가능한 빌드까지 6개월정도의 시간이 필요했기 때문입니다.
3개월 규칙을 없애고 우리의 근간으로 되돌아가는 데에는 상당한 시간이 걸렸습니다: 그 근간은 바로 모든 팀이 최선을 다하여 그들이 개발하는 게임과 슈퍼셀을 위해 올바른 결정을 내릴 것이라 믿는 문화입니다.
9. 전통적인 방식의 목표 수립은 독립적인 셀 구조와 어울리지 않습니다.
신뢰와 관련하여 흥미로운 교훈은 과거의 슈퍼셀에서 목표 수립을 했던 방식과, 현재 우리가 하는 방식에서 배울 수 있습니다. 수년 전 우리도 다른 기업들처럼 슈퍼셀의 연간 목표를 세워야 한다고 생각하였습니다. 그래서 회사의 모든 팀 리더들을 모아서 다음 해 슈퍼셀이 달성해야 할 최우선 목표 5가지를 수립하기 위해 수주 동안 회의를 하였습니다. 그렇게 팀 리더들이 결정한 목표는 새해에 전사 공지로 발표하였습니다.
그리고 6개월이 흘러 전사 회의를 열게 되어 저는 직원들에게 목표 달성률이 어느 정도인지 물었습니다. 그 후 이어진 토론에서 다음과 같은 사실이 밝혀졌습니다. i)대부분의 직원들은 목표가 뭐였는지 기억을 하지 못하였고 그 이유는 ii)목표가 그들의 팀이 하는일, 또는 그냥 회사 자체와 별로 상관이 없었기 때문입니다. 그러자 누군가가 "슈퍼셀의 목표는 그냥 많은 사람이 오랫동안 플레이 할 수 있는 훌륭한 게임을 만드는게 아니었나요?"라고 물었습니다. 그래서 저는 "네, 맞아요"라고 대답하였고 그 사람은 "그러면 우리는 그동안 최고의 팀이 최고의 문화에서 일하면 그 목표를 달성할 수 있다고 믿었던거 아닌가요?"라고 다시 물었습니다." 전 다시 "맞아요"라고 대답하였고 그 사람은 "그럼 또 다른 목표는 무엇이 있나요?"라고 물었고 그러자 저는 "나도 모르겠군요"라고 대답하였습니다.
목표는 각 팀과 직접 연관되어야 의미가 있습니다.
여기서 배울 수 있는 교훈은 우리처럼 팀 중심 문화에서는, 목표 설정을 매우 다른 방식으로 바라봐야 한다는 것입니다. 지금 기업으로써 슈퍼셀의 유일한 목표는 가능한 많은 사람이 오래오래 즐기고, 영원히 기억에 남을 위대한 게임을 만드는 것. 그것이 우리의 장기 목표입니다. 그리고 우리는 그 장기목표를 이루기 위해 매년 한정된 자원으로 달성 가능한 단기목표를 쫓으며 나아가고 있습니다. 이러한 생각의 틀을 바탕으로 우리는 각 팀이 자신들의 목표를 스스로 설정하도록 하고, 대신에 목표 달성 정도를 모두에게 공유하도록 하고 있습니다. 그래서 작년에는 1시간식 두번에 걸친 전사 회의에서 팀 목표를 발표하였습니다. 이 회의를 통해 각 팀은 잠시 멈춰서서 중장기 목표를 다시 생각할 시간을 얻었고 동시에 모든 구성원이 서로가 계획 한일들을 공유함으로써 영감을 얻을 수 있었습니다.
10. 기업의 가치와 문화를 명문화하세요 (회사가 배우고 성장하면 지속적으로 개정하세요)
지난 세월 동안 많은 사람들이 제가 슈퍼셀의 문화가 매우 소중하다는 이야기를 하는 걸 보았습니다. 부끄럽지만 제가 저지른 가장 큰 실수 중 하나는 슈퍼셀의 문화와 가치를 실제로 글자로 써 내리기까지 너무나 오래 걸렸다는 점입니다.
슈퍼셀의 창업자는 6명입니다. 그리고 전 우리 6명이 우리가 만들고자 하는 문화에 대해 서로 완전히 투명하게 공유하고 있다고 믿습니다. 하지만 제가 그 문화를 글로 쓰기까지는 거의 2년의 세월이 걸렸고 그 사이에 구성원은 40명으로 늘어났습니다. 부분적으로 저는 메모를 모으거나 문화를 벽에 거는 것은 너무 틀에 박힌 일이라 느껴서 피했었지만, 그보다는 (그 당시에는 더 중요하다고 생각했었던)다른 일을 하느라 너무 바빴기 때문이었습니다.
결국 제가 문화를 글로 적게 된 이유는 어느 날 회의에서 슈퍼셀의 가치 중 하나인 "책임"에 대해 이야기를 시작했을 때, 슈퍼셀을 설립했을 때 생각했던 "책임"과는 너무나 다른 의미로 생각하고 있었기 때문입니다.
저는 그 일로 정신이 번쩍 들어 모든 슈퍼셀리안과 개별로 이야기해서, 그들이 생각하는 슈퍼셀의 가치가 무엇인지 파악해 보았습니다. 그리고 그 결과를 정리해서 몇 장의 슬라이드를 만들었고, 모든 사람이 우리가 만들고자 하는 가치에 공감하는지 확인하였습니다. 그렇게 하기까지 많은 공이 들었지만 충분히 가치 있는 일이었다고 생각합니다. 저는 우리가 6명이었을 때 미리 이렇게 하지 않았다는 사실이 아쉬웠습니다.
그 경험을 통해 우리는 우리의 문화와 가치에 대해 1-2년 간격으로 다시 이야기해 보고 있습니다. 슈퍼셀의 3명의 리더가 4개의 사무실에 분산되어 있는 모든 슈퍼셀의 팀을 만나서 문화에 대해 이야기를 나누고, 현재 슈퍼셀의 문화를 정의한 문서에 수정할 사항이 없는지 요청합니다. 저는 이 방법이 새롭게 배운 교훈들을 우리 문화에 반영시키며 꾸준히 발전시켜 나가는 좋은 방법이라고 생각합니다.
제가 문화를 글로 옮기면서 저지른 또 다른 실수는 문화를 지나치게 단순화 시키려 했다는 사실입니다. 어느 순간엔가 우리는 핵심 가치가 너무나 많아서 아무도 기억할 수 없다는 생각이 들었습니다. 그래서 기억하기 쉽도록 최대한 짧은 구호로 만들어 슬라이드에 담아보았습니다. 그러자 즉시 문제가 나타났는데, 사람들은 그 구호들을 각자의 방식대로 해석하기 시작하였고, 그 구호들의 진정한 의미도 명확하지 않았습니다. 그래서 우리는 다시 한발 물러서서 구식으로 매우 상세하게 문화를 정의한 문서를 만들었습니다. 물론 그 문서를 읽고 소화하는 데에 다소 시간이 걸리지만, 우리의 문화는 그만큼 중요한 일입니다! 다음 버전의 문화 문서에서는 우리의 문화가 발현된 실제 사례도 포함시킬 것입니다. 실례를 통해 우리의 문화가 더욱 명확히 전달되길 바랍니다.
마지막 교훈: 과정을 즐기세요!
마지막으로 어느 슈퍼셀리안이 한 말을 남기려 합니다. 저보다 훨씬 잘 이야기했군요:
"삶은 짧아요.. 그 과정을 즐기세요! 당신이 하는 일을 더 잘하게 만들고, 더 나은 사람으로 만들며 당신에게 영감을 주는 사람들을 만나세요. 우린 스스로 자신이 뭘 하고 있는지 잘 모릅니다. 그러니 훌륭한 팀을 만들고, 그 팀이 성공할 수 있도록 최적의 환경을 조성하는 데 힘을 쏟으세요."
이제 끝났습니다! 끝까지 읽었다면 축하드립니다. 미래가 어떻게 될진 모르지만 이제 십년을 넘어서니 더욱 기대됩니다. 분명한 점은 우리는 앞으로도 게임을 만들기 가장 좋은 기업을 만들겠다는 비전을 지킬 것이라는 사실입니다. 그 비전을 이르기 위해 우리는 앞으로의 여정에서도 지금 보다 더욱 우수한 문화와 우수한 팀을 만들어서, 그 팀들이 활약하기 더 좋은 무대를 제공할 것입니다.
마지막으로 저는 10주년의 슈퍼셀의 모습이 있도록 해준 과거와 현재의 모든 슈퍼셀리안과 동료들에게 감사 인사를 드리고 싶습니다. 또한 수년동안 우리 게임을 즐겨준 모든 플레이어들에게도 감사드립니다. 저희는 여러분으로부터 매일매일 영감을 얻고 있습니다! 저희가 사랑하는 일을 할 수 있도록 성원해주셔서 감사합니다.
모든 슈퍼셀의 임직원을 대표하여
Ikka
번역하고 공유해 주셔서 고맙습니다. 핀란드에사 활동하시는 개발자 지인들께 공유했습니다.
답글삭제배움 가득한 글 소개해주셔서 감사합니다.
답글삭제일간애자일(#540)에 소개했습니다.
https://bit.ly/34c2dBb