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型破りな行動その3: チャネルパートナーに主導権を譲る

エンタープライズ向けの顧客基盤を構築する際、Atlassianはまたしても他社のプレイブックを参考にしたいという衝動に駆られました。「Atlassianがまだ若かった頃、エンタープライズのお客様から『IBMのRationalと比較しているが、IBMはデモチームを派遣して犬とポニーのショーをやっているので、Atlassianにも同じことをしてほしい』と言われることがありました。しかし、私たちはそれに直接投資することはしませんでした」とSimonsは言います。「その代わりに、チャネルパートナーのエコシステムを構築する絶好の機会だと考えました。なぜなら、エンタープライズ向けにプッシュしたいのであれば、これらの大企業にはプロフェッショナルなサービスを提供する必要があるからです」。

チャネルパートナーは、エンタープライズ営業の隙間を埋めるための魅力的なソリューションに見えます。しかし、明確なスイムレーンがなければ、その関係はすぐに悪化してしまいます。「多くの場合、直販の動きがチャネルパートナーの機会を奪い始めることがあります」Simonsは、よくある罠を説明してくれました。「最初は、『韓国に再販代理店があればいいな』と思っていました。しかし、ある程度の規模になると、そこには自社の社員がいて、彼らは最大のチャンスに集中するようになります」と語る。「チャネルは直販部隊に押しやられ、最大手のエンタープライズを販売・サポートできる立場から、中規模の企業、そして最終的には小規模の企業へ営業できるだけになってしまうのです。その時点で、彼らはおそらく他の製品や企業を探し始めており、彼らの関心は分散し、チャネルは劣化していきます。

一方で、自社内で営業部隊を構築することにも、多くの課題があります。国際的なビジネスを構築しようと考えた場合、多くの企業は「ヨーロッパに最初の拠点を置く必要がある」と言うでしょう。しかし、単に販売員が必要なだけではなく、その販売員をどのようにマーケティングでサポートするかを考えなければなりません」とSimonsは言う。「最終的には、給料の支払いや現地での顧客との取引方法など、税金面での影響も出てきます。特定の国に旗を立てるとなると、その他にもさまざまな問題が発生し、非常に複雑なものになります」。

しかし、チャネルパートナーシップが厄介で、うまくいかない理由は、コントロールを放棄することが多くの企業のリーダーにとって嫌なことだからです。「お客様を見つけ、販売し、コンバージョンし、成功させるというビジネスの中核部分を、社外の第三者に任せるのは難しいものです」とSimonsは言う。「私たちは、チャネルと直接競合していないので、本当に共生的な関係を築いていました」

自社で販売員を雇用し、彼らをコントロールし、トレーニングするのは簡単です。第三者に代理されるのは大変だし、これまでとは違うやり方をしなければなりません。

しかし、これは長期的な成長のためにAtlassianが進んで行ったトレードオフです。「私たちは、ビジネスのスピード、速度、効率を向上させるレバレッジを得ることができる場所に注目しました。私たちは、ビジネスのスピード、速度、効率を向上させるレバレッジを得ることができる場所に集中していました。本当に大きなチャンスがあるときには、当社のチャネルパートナーを導入して販売活動を担当してもらうようにしていました」と語る。

今では、Atlassianのマーケティングフライホイールの中核となり、世界中に400社を超えるAtlassianのチャネルパートナーが存在し、何千人もの従業員を雇用するという、まったく新しいエコシステムを構築しました。「ドイツに100人のチームを持つ私たちだけなら、そのアプローチは、Atlassianの名刺を持たずに、実質的にAtlassianのために働いているドイツの何千ものパートナーに比べれば、はるかに小さいものだと思います」とSimon氏は言います。

型破りな行動その4：エンタープライズ向けの販売を延期する

単一の製品 (Jira) と単一の価格でスタートしたAtlassianは、現在では完全な製品群と、より伝統的な段階的価格体系へと進化しました。しかし、シンプルなセルフサービスはAtlassianブランドの中核をなしており、最大手のお客様に対しても同様です。「現在でも、Atlassianが獲得した新規顧客のほとんどは、セルフサービスのファネルを経由しています。フォーチュン10の企業であっても、Atlassianを10人、20人、50人、100人のチームで使い始めるかもしれません。このようなケースでは、月額1,000ドル以下で利用できるかもしれませんが、成長し始めると、コラボレーションソフトウェアであるため、製品に自然なネットワーク効果が組み込まれているという利点があります。最初はチーム内にJiraのユーザーが10人いたとしても、チームに11人目、12人目が増えれば、自然とその拡大分の恩恵を受けることができるのです」

初期の頃のAtlassianは、何千席もの大口契約を優先するのではなく、ローリフト戦術を重視していました。「マーケティングや製品の後押しを通じて、お客様が他の製品を使い始めることに注力していました。Confluence と Jira のどちらを使っていても、もう一方の製品を紹介したいのです。『もっと簡単な方法があるのをご存知ですか？ここをクリックしてください』と表示されます。Atlassianのポートフォリオに含まれるすべての製品は、顧客が始められる製品、あるいは拡張できる製品として有効です。Jira から始めて Confluence に拡張することもできます。Confluence から始めて、Bitbucket に拡張することもできます。Bitbucketから始めてTrelloに拡張することもできます。」

エンタープライズを後回しにする

Land and Expansion戦略のもと、同社は真の意味でのエンタープライズへの注力を先送りし、その代わりに明らかにセクシーではないものを優先しました。「私たちは、2人のチームから1万人以上のチームまで、膨大な数のお客様にサービスを提供するためにクラウド上でサービスを再構築していました。今後10年、20年にわたってAtlassianの主要なプラットフォームとなるように、クラウドで再構築する必要がありました」とSimonsは言います。

明らかなトレードオフのように聞こえるかもしれませんが、当時のSimonsはそのようには感じていませんでした。「2011年、2012年を振り返ると、当時のエンタープライズセグメントのお客様のほとんどがオンプレム製品を使用していました。2011年、2012年を振り返ってみると、当時のエンタープライズセグメントのお客様はほとんどがオンプレミス製品を使用していたので、『ではクラウド化は後回しにしよう』という可能性もありました。もしそうであれば間違った選択だったと思いますが、当時にしてみればこれは非常に戦略的な選択になります」と彼は言います。

最終的には、長期的なクラウド戦略を確立した上で、お客様からのフィードバックをもとに、エンタープライズ分野に再び注力することになりました。「大企業から頼まれたことはたくさんありましたが、それらに投資していくうちに、既存の大企業のお客様がアップグレードできるような製品があるのではないかと考えました。当社の最大手のお客様は、1万人規模のJiraを使っていることもありますが、製品にはない機能を求めていました」

Simonsは、「企業顧客の数が増えてきたことで、このタイミングで手を打つべきだと感じ、その衝動が収益に反映されました。場合によっては、アップグレードによって、年間数十万ドルの支出が、数百万ドルになる可能性もあります。その時点で、重要な成長機会を持つ大規模なお客様に対して、もう少し積極的に対応することが意味のあることだと思いました」と語る。

最小規模のお客様から最大規模のお客様まで、セルフサービスを提供する

2013年頃、同社は最初のエンタープライズ・アドボケートの役割を追加し、製品と市場の適合性を見極める旅に出た。「アドボケイトは、お客様に連絡を取り、当社が追加したい機能や価格帯について話をしました。これは事実上、従来の営業活動と同じでした」とSimonsは言う。

何ヶ月にもわたる話し合いの末、製品と市場の適合性を実感した同社は、企業向けのプレミアムな新製品であっても、セルフサービスに再び注力した。「このようにして、私たちはレバレッジを効かせることができました。これをウェブ上で公開し、人々が望めばオンラインで購入できるようにしました。そして、製品に自動化機能を組み込むことで、Jiraの管理者やプライマリースポンサーにプレミアムバージョンへの誘導を行い、請求書に追加するか、誰とも話したくない場合は年次更新サイクルでアップグレードして、自分で操作できるようにしました」。

プレミアム製品やエンタープライズ製品の導入に伴い、当初は単一の価格体系であったものが、より伝統的な階層型のシステムへと進化しました。「現在のAtlassianを見ると、価格体系はより複雑になっています。無料、無料の少し上、スタンダード、そしてプレミアム、エンタープライズという、ごく一般的なメニューになっています」とSimonsは言います。

Atlassianの創業時の理念とは逆行しているように思えるかもしれませんが、Simons氏はこの進化は型破りな創業時だからこそ可能だったと考えています。「Atlassianはその製品ブランドで市場に定着しています。そのため、新規のお客様にとっての認知的な負担は、市場での地位とそのブランドによって相殺されます。お客様は、Atlassianが誰であるかを知っているので、これまで聞いたことのない会社であったとしても、Atlassianの選択肢について学ぶために多少の時間を費やすことをいとわないでしょう」と彼は言います。

KISS原則の実践

これは、Atlassianがライセンスをたくさん購入してくれる企業だけでなく、できるだけ多くの顧客を獲得することを重視していた初期の頃にさかのぼります。「KISS の原則（keep it simple, stupid=馬鹿げたほどにシンプルに保て）は実際に私たちに有利に働きました。ウェブにアクセスするだけで、『ああ、Jira はワンプライスだ』と分かります。ユーザーの数だけ考えればよく、『この機能は含まれているのか』『SSOやセキュリティはどうなっているのか』などと考える必要はありません。お客様は考え込んでしまえば、それが摩擦になるのです」と彼は言います。

摩擦は、適切な状況で適切なアプローチをとれば問題ないのですが、私たちの場合は、摩擦を導入しないことにしました。高速で大量の顧客を獲得し、その顧客と拡大のための会話をする機会を将来にわたって確保することにしました。

Atlassianの事業規模が拡大するにつれ、増設すべきプラン概要が定まってきました。「私たちがプランの増設を検討することになったときには、どうなっていたと思いますか？お客様はすでに夢中になっていて、深くコミットしていました。製品を気に入り、何千人ものユーザーに利用されています。今、彼らが求めているのは追加のセキュリティ機能であり、そのための費用を請求するのであれば、その方が簡単でしょう」とSimonsは言います。

すべての企業がこのプレイブックに従うことを推奨するわけではありませんが、"Keep it simple "戦略は、私たちが投資していた他の多くのものにも恩恵をもたらしたと思います。時間をかけて構築し、改善していくことができるシステムを確立するための自由を与えてくれたのです」とSimonsは言う。

型破りな行動その5：第一原理の文化を大切にする

S-1申請を見れば、Atlassianが独自の方法で物事を進めようとしていることが分かります。「IPO申請書類のカバー写真には、ドクター・スースのキャラクターが写っていて、『No.1になるには奇をてらわなければならない』というスースの言葉が引用されていました。私たちは、自分たちが他とは違う、型にはまらない存在であることを示したかったのです。」とSimonsは言います。

会社設立当初、創業者はビジネス、プロダクト、カルチャーの3つの分野に焦点を当てて革新に取り組みました。「これらは、第一原理の考え方に基づいて投資した最大の場所であり、私たち全員が長持ちするように構築しているビジネスの最も基礎的な要素でした。だからこそ、時間をかけて考えることが重要なのであって、単にプレイブックの1ページを切り取って台本通りに実行するのではないのです」とSimonsは言います。

個人評価に対する型破りなアプローチから、四半期ごとに行われる社員アンケートのような単純なものまで、マネージャーたちは様々なアプローチを探すように仕向けられていました。「すべてのアプローチがうまくいったわけではありませんが、重要なのは、私たちがこれまでとは違うやり方を試みたということです。うまくいったときは、その違いがとても重要になります。うまくいかなかったときは、90％の企業で行われている業績評価の方法に戻ればいいのです」と彼は言います。「私が誇りに思っているのは、私たちが独断専行ではなかったということです。私たちが誇りに思っているのは、独断ではなく、どうすればさまざまなことがうまくいくのか、好奇心を持って考えていたことです」。

もっと詳しく言うと、Atlassianの初期の段階では、価格交渉や条件交渉を一切行わないことを決めていました。「保証や免責条項、支払い条件について交渉したい』と言ってくるお客様がいたとしても、基本的には断ることにしました。お金を出してくれる人に断るのは難しいことですが、私たちは基本的に『製品の価格が低いので、そのようなことをしてくれる人に対応することはありません』と言いました。弁護士や営業マンに値引き交渉をさせないことで得られたコストを、より安いソフトウェアに還元しています。もしあなたが免責条項について交渉することが本当に重要なら、おそらく競合他社がそれをやってくれるでしょうが、彼らはあなたに10倍の料金を請求することになるでしょう」。最終的に、この会社は一度もULAを修正することなく最初の5万人の顧客を獲得し、最初の弁護士を雇う前に8歳の企業になっていました。

「私はいつも人々に、100％の顧客を獲得できるビジネスはないと言っています。様々な理由で一部のお客様を失うことになります。私たちは、自分たちが提供しようとしているものとは異なるものを求めているお客様を失うことに、早い段階で抵抗を感じませんでした。」

この話を聞くと、会社を設立する人の中には身構えてしまう人もいるかもしれないが、Simonsは「人の通らない道を進み続ける」ことに喜びを感じています。「『取りそこねたお金のことを考えろ』という意見もありますし、立ち去っていったお客様はおそらく大きな存在だったのでしょう。しかし、長い目で見れば、現在のビジネスの効率性と速度を考えれば、Atlassianの取ったアプローチの方が良かったと思います」

ARR が 2,000万ドルだった頃、人々は私たちを見て「君たちのやり方は素晴らしいが、どこの会社もやっていることをやらずに5,000万ドルに到達するのは無理だ」と言っていました。その後、ARRは1億ドル、5億ドル、そして10億ドルとなっていきました。

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原文：Unpacking 5 of Atlassian’s Most Unconventional Company-Building Moves
著者：Jay Simons

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