SPIEGEL-Gespräch »Nichts bleibt, wie es ist«
SPIEGEL: Herr von Pierer, Sie mußten sich kürzlich einer Beurteilung durch die Top-Manager Ihres Konzerns unterwerfen. Das Ergebnis: Sie mischen sich zu sehr ins Tagesgeschäft ein und kümmern sich zu wenig um Zukunftsstrategien. Teilen Sie die Kritik?
Pierer: Die Idee zu dieser Beurteilung stammte von mir. Von »müssen« kann also keine Rede sein. Ich nehme das Ergebnis sehr ernst, deshalb habe ich auch sofort reagiert: Wir übertragen den Chefs der 17 Geschäftsbereiche ab sofort mehr Verantwortung. Früher mußten die Bereichsleiter fast alle Projekte vom Zentralvorstand absegnen lassen. Künftig darf jeder über Investitionen oder Firmenkäufe bis zum Wert von 10 Millionen Mark autonom entscheiden. Bei Sachinvestitionen sind es sogar 30 Millionen Mark. Damit sind 80 Prozent unserer Investitionsentscheidungen auf die Arbeitsebene verlegt. Der Vorstand wird so entlastet.
SPIEGEL: Und wie will der Vorstandschef die gewonnene Zeit nutzen?
Pierer: Mein erstes Ziel ist es, unser 1993 gestartetes Programm »top Siemens« zügig zum Erfolg zu führen. Wir wollen effizienter und innovationsfreudiger werden. Und der Konzern braucht einen »Cultural change«, das heißt, ich möchte, daß künftig nicht nur im Vorstand unternehmerisch gedacht wird: Jeder Mitarbeiter soll sich für den Erfolg von Siemens verantwortlich fühlen.
SPIEGEL: Ihr Konzern, der von der Waschmaschine bis zum Solarkollektor Tausende von Produkten herstellt, gilt immer noch als zu schwerfällig. Die Firma habe sich vom schlafenden zum meditierenden Riesen entwickelt, schimpfte ein Aktionärssprecher auf der letzten Hauptversammlung.
Pierer: Meditierend? Das war wohl positiv gemeint. Im übrigen gab es viel Lob.
SPIEGEL: Die Börse honoriert Ihre Arbeit nur sehr zögerlich. Der Kurs der Siemens-Aktie befand sich in der letzten Woche auf dem Niveau vom Juni 1993.
Pierer: Seien Sie bitte nicht unfair. Sie dürfen nicht den Kurs zu einem beliebigen Stichtag herausgreifen. Immerhin hatten wir im vergangenen Jahr eine Gewinnsteigerung von 26 Prozent.
SPIEGEL: Kein allzu großes Kunststück: Das Jahr davor war extrem schlecht.
Pierer: Ich gebe mich damit ja auch nicht zufrieden. Auch in diesem Jahr haben wir uns eine deutliche Ergebnissteigerung vorgenommen. Sie können wirklich nicht sagen, bei Siemens sei alles beim alten geblieben.
SPIEGEL: Auch der Finanzminister hat an Ihnen nicht viel Freude. Im vergangenen Jahr zahlte Siemens in Deutschland überhaupt keine Ertragsteuern.
Pierer: Wir haben die Verlustvorträge unserer 1990 übernommenen Tochter Siemens-Nixdorf genutzt. Außerdem waren jede Menge Sondereinflüsse im Spiel. Schon in diesem Jahr wird sich das wieder ändern. Und im übrigen addieren sich sämtliche Steuern und Abgaben, die Siemens und die Mitarbeiter in Deutschland entrichten oder erwirtschaften, auf über zwölf Milliarden Mark pro Jahr. Da kann auch der Finanzminister zufrieden sein.
SPIEGEL: Im Vergleich zu Ihrem größten Konkurrenten, dem US-Konzern General Electric, fällt Siemens erkennbar zurück. Seit Oktober 1992, als Sie Vorstandschef wurden, hat der Aktienkurs von General Electric um 100 Prozent zugelegt, der von Siemens nur um gut 40 Prozent. Warum dieser Abstand?
Pierer: General Electric ist ein Star unter den Unternehmen, der Konzern verdient zu Recht Bewunderung, das gilt vor allem für seinen Chef Jack Welch. Die Amerikaner haben viel früher begonnen, ihre Unternehmen zu reformieren.
SPIEGEL: »Warum dauert in Deutschland alles immer so lange«, fragt der General-Electric-Boss.
Pierer: In Deutschland haben wir Anfang der neunziger Jahre vom Boom durch die Wiedervereinigung profitiert. Da herrschte in den USA noch Rezession. Uns ging es gut, die Notwendigkeit zur Veränderung wurde nicht überall rechtzeitig erkannt. Deshalb sind Unternehmen wie General Electric uns heute ein gutes Stück voraus. Andererseits sieht die Konkurrenz sehr wohl, daß wir bei Siemens aufholen und nicht zurückfallen, wie Sie behaupten. Jack Welch hat mich neulich erst besucht und mir ganz persönlich zu den guten Zahlen des vergangenen Jahres gratuliert.
SPIEGEL: Ein Großteil Ihrer Gewinne stammt aus Finanzerträgen und nicht aus dem Verkauf von Produkten. Sind Sie nicht immer noch die Bank mit angeschlossenem Elektroladen?
Pierer: Das Finanzergebnis trägt zu rund einem Drittel zum Gewinn bei - aber daran ist nichts Unnormales. Sie müssen einen erheblichen Teil unseres Finanzergebnisses dem operativen Geschäft zurechnen. Gerade im Anlagenbau, wo oft schon sehr früh hohe Zahlungen fällig werden, sind die Gewinne aus der Geldanlage ein Teil der Projektkalkulation. Ohne verkauftes Produkt gibt es bei Siemens auch kein tolles Finanzergebnis.
SPIEGEL: Sie haben es in Ihrer dreijährigen Amtszeit nicht geschafft, die magere Umsatzrendite von 2,4 Prozent zu steigern. Woran liegt das?
Pierer: Ich gebe gern zu, daß unser Ergebnis im internationalen Vergleich nach wie vor unbefriedigend ist. Das Unternehmen verdient noch immer zu wenig Geld, und manche Bereiche wie die Verkehrstechnik hinken beim Ergebnis zur Zeit arg hinterher.
SPIEGEL: Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp fordert für alle Teile seines Unternehmens eine Mindestrendite. Aktivitäten, die nicht den geforderten Profit bringen, werden dichtgemacht oder verkauft. Gilt das auch für Siemens?
Pierer: Wir haben im Gegensatz zu Daimler-Benz ein sehr heterogenes Geschäft, wir stellen Glühbirnen her, bauen den ICE, installieren Kraftwerke. Da kann man nicht für alle Bereiche dieselbe Meßlatte ansetzen. Bei uns sind die Vorgaben, welche Kapitalrendite ein Geschäftsbereich anstreben soll, sehr differenziert. Und außerdem: Ein Unternehmen wie Siemens, von dem allein in Deutschland eine Million Menschen direkt oder indirekt abhängen, hat auch eine gesellschaftspolitische Verpflichtung.
SPIEGEL: Die Idee des »Shareholder value«, wie sie Schrempp und andere propagieren, gilt nicht für Siemens?
Pierer: Doch, natürlich. Aber ich lehne es ab, Arbeitnehmer und Anteilseigner gegeneinander auszuspielen, wie das in letzter Zeit - damit meine ich aber nicht Herrn Schrempp - häufig geschieht. Die Konzernspitze fühlt sich beiden Gruppen gleichermaßen verbunden. Das entspricht auch der Tradition des Firmengründers. Selbst unser top-Programm haben wir mit dem Betriebsrat besprochen und die ehrgeizigen Ziele in einer Betriebsvereinbarung festgehalten. Wir wollen gute Gewinne machen - aber nicht gegen unsere Belegschaft.
SPIEGEL: Kritiker behaupten, die Ertragskraft lasse auch deshalb zu wünschen übrig, weil das Unternehmen zu träge, zu wenig innovativ sei ...
Pierer: ... aber wer sagt Ihnen denn so was? Von einer Innovationsschwäche kann bei Siemens nicht die Rede sein. Unser neues Ultraschallgerät in der Medizintechnik, unsere neuen Gasturbinen, der ICE, das ist alles Weltspitze. Ich könnte Ihnen Dutzende weiterer Beispiele nennen.
SPIEGEL: Wir dachten etwa an Ihr erstes Handy, das war dick, schwer und teuer. Bis dahin unbekannte Firmen wie Nokia und Ericsson haben den Weltkonzern Siemens vorgeführt.
Pierer: Das ist doch Schnee von gestern. Unser neues Handy ist nach Meinung aller Experten ein technisches Top-Produkt, der Aku hält 50 Stunden. Niemand verkauft derzeit mehr Mobiltelefone in Deutschland als wir. Sogar die Japaner ordern.
SPIEGEL: Das Beispiel zeigt aber, daß der Weg von der Idee zum wettbewerbsfähigen Produkt bei Siemens zuweilen lange dauert. In einer Umfrage unter Managern wurde der schweizerisch-schwedische Konzern Asea Brown Boverie zum innovationsstärksten Unternehmen Europas gekürt.
Pierer: Aber wir belegen den zweiten Platz - unter 100 analysierten Unternehmen. Das ist doch ein großes Kompliment für unsere Mitarbeiter.
SPIEGEL: Europas größter Elektronikkonzern gibt sich mit der Silbermedaille zufrieden?
Pierer: Natürlich strebe ich Platz eins an. Deswegen haben wir einen Erfinderwettbewerb im Unternehmen gestartet, deshalb wollen wir die Zusammenarbeit mit der nichtindustriellen Forschung verbessern, und nicht zuletzt müssen wir im Unternehmen ein Klima schaffen, in dem Kreativität gefördert wird.
SPIEGEL: Ihr hauseigener Querdenker, Helmut Volkmann, der sich mit den Zukunftschancen des Unternehmens befaßt, vermißt den Pioniergeist im Hause Siemens. Und er weiß auch, wer schuld ist: »Der Engpaß ist die Führung.«
Pierer: Ich habe nichts gegen Leute, die provozieren. Ich muß aber mit ihnen deswegen noch lange nicht einer Meinung sein. Die Tatsache, daß wir solche Leute beschäftigen und sie zu Wort kommen lassen, zeigt doch, wie offen wir sind.
SPIEGEL: Ihr Zukunftsforscher hat eine Modellstadt aus Pappmaché aufgebaut. Dort gibt es eine Allee der Bedenken und eine Allee der Innovationen. Er sagt: In unserem Konzern ist die Allee der Bedenken reichlich bevölkert, die Allee der Innovationen fast leer.
Pierer: Das ist eine etwas überzogene Darstellung. Und er hat sie, glaube ich, auch nicht auf Siemens gemünzt, sondern auf die Unternehmen generell. Wir haben in unserem Zentralvorstand eingeführt, daß alle Bereiche jährlich über die Produkte berichten müssen, die sie in 5, 10 oder 15 Jahren auf dem Markt haben wollen. Dies ist alles andere als rückständig.
SPIEGEL: Kann man so den Aufbruch in neue Geschäftsfelder organisieren?
Pierer: Wir diskutieren immer wieder, ob wir Vorstöße in neue Geschäftsfelder unternehmen sollen. Und wir haben das ja auch schon oft getan, zum Beispiel in der Automobiltechnik. Aber dann muß man sich immer auch die Frage stellen: Können andere das nicht besser? Die Märkte, in die man aufbrechen will, sind ja meist schon besetzt.
SPIEGEL: Der Röhrenhersteller Mannesmann hat den Sprung in die Telekommunikation gewagt und erzielt heute im Mobilfunkgeschäft erstaunliche Gewinne.
Pierer: Ein solcher Schritt würde für uns ein großes Problem bringen: Wir können nicht einerseits möglichst alle Telefongesellschaften der Welt mit unseren Produkten beliefern, also mit Vermittlungstechnik, Übertragungstechnik und Telefongeräten, und ihnen dann in ihrem angestammten Geschäft Konkurrenz machen.
SPIEGEL: Der Einzelhandelskonzern Rewe beteiligt sich am Fernsehsender Pro Sieben, Viag und RWE steigen ins Recycling ein, und bei Siemens soll alles bleiben, wie es ist?
Pierer: Bei uns bleibt nichts so, wie es ist. Ich denke aber, daß wir künftig genug damit zu tun haben, in unseren bestehenden Geschäftsfeldern mit der rasanten Marktentwicklung Schritt zu halten, besser noch, sie zu bestimmen. Der Markt für Elektronik wächst in den nächsten Jahren nach Expertenmeinung um rund sechs bis sieben Prozent jährlich. Wenn wir da mithalten können und genauso mitwachsen, ist das eine große Leistung. Unser Markt ist glücklicherweise außerordentlich expansiv.
SPIEGEL: Konkurrenten wie General Electric denken da anders. Die Amerikaner haben schon vor Jahren eine komplette Fernsehanstalt gekauft, um einen möglichst großen Teil der Wertschöpfungskette, vom Kabel in der Erde bis zum TV-Programm im Wohnzimmer, kontrollieren zu können.
Pierer: General Electric hat eine andere Unternehmensstruktur und ist seit jeher in unterschiedlichen Branchen aktiv. Wir sind in der Elektrotechnik und Elektronik zu Hause. Der Zentralvorstand hat nach langer intensiver Diskussion beschlossen: Das soll so bleiben.
SPIEGEL: Die Financial Times schlägt vor, den Konzern in zwei Teile zu zerschlagen, einen Low-Tech- und einen High-Tech-Ableger, um das Unternehmen innovationsfreudiger und beweglicher zu machen. Was halten Sie davon?
Pierer: Also, von dieser Idee halte ich nicht viel. Ich freue mich zwar immer, wenn Journalisten unser Unternehmen sorgfältig beobachten. Aber ich glaube, daß es dem Autor hier am nötigen Überblick gefehlt hat. Es ist nach meiner Überzeugung kaum möglich, Siemens in einen Low-Tech- und einen High-Tech-Teil zu trennen. Auch klassische Bereiche wie der Anlagenbau erbringen technologische Spitzenleistungen. Unsere Gasturbinen zum Beispiel sind heute absolute High-Tech-Produkte.
SPIEGEL: Große Unternehmenseinheiten sind immer relativ träge. Wie wollen Sie da den gewünschten Cultural change hinbekommen?
Pierer: Ein großes Unternehmen wie Siemens muß dezentral organisiert sein. Dem haben wir durch unsere Unternehmensreform Rechnung getragen. Wir haben 250 Geschäftseinheiten geschaffen, die wie mittelständische Firmen eigenständig am Markt agieren können. Wir nennen sie unsere »Schnellboote«.
SPIEGEL: Würden Sie sich als wagemutig bezeichnen?
Pierer: Wenn Sie verfolgen, wer heute bereit ist, wirklich in Mittel- und Osteuropa oder in Ostasien zu investieren, Wertschöpfung vor Ort aufzubauen, dann sind das im allgemeinen weniger die Amerikaner, sondern das sind wir. Eine Unternehmensstrategie muß immer eine Mischung aus konservativer und progressiver Einstellung sein, so hat schon Werner von Siemens seine Arbeit verstanden.
SPIEGEL: Bei der Expansion bedient sich das Unternehmen zuweilen unerlaubter Methoden. In Singapur soll ein Siemens-Mittelsmann einen Beamten der Energiebehörde bestochen haben. Die Regierung hat Sie für fünf Jahre von öffentlichen Aufträgen ausgeschlossen. Ist der Bann inzwischen aufgehoben?
Pierer: Wir bemühen uns um Aufklärung, aber die Gespräche sind noch nicht abgeschlossen. Die begonnenen Aufträge führen wir in jedem Fall bis zum Ende aus.
SPIEGEL: In Spanien soll Ihr Konzern ebenfalls einige Millionen Mark an dubiose private Beratungsfirmen gezahlt haben, um den Großauftrag zur Elektrifizierung einer Bahnstrecke zu bekommen.
Pierer: Auch dieser Fall muß erst aufgeklärt werden. Aber es ist bei Großprojekten im Ausland oft notwendig, Informationen über die näheren Umstände eines Vorhabens zu beschaffen. Dazu ist man auch auf Berater angewiesen. Was die mit dem Honorar machen, unterliegt nicht unserer Einflußnahme.
SPIEGEL: Die Bundesregierung hat einen Gesetzentwurf zur Bekämpfung der Korruption vorgelegt. Er sieht vor, Unternehmen, die beim Schmieren von Staatsbediensteten ertappt werden, künftig mit einer Auftragssperre zu belegen. Was halten Sie davon?
Pierer: Ein solches Vorgehen ist nicht unproblematisch, weil es unmittelbare Auswirkungen auf die Arbeitsplätze hat. Es wären Leute betroffen, die mit dem Bestechungsvorgang gar nichts zu tun haben. Im Extremfall könnte das betreffende Unternehmen sogar komplett vom Markt verschwinden - und damit auch die Arbeitsplätze.
SPIEGEL: Was tun Sie gegen die Schmiergeldaffären bei Siemens?
Pierer: Wir haben schon 1992, als in München Siemens-Mitarbeiter wegen Bestechung rechtskräftig verurteilt wurden, unsere internen Richtlinien verschärft. Seither müssen alle Angestellten schriftlich versichern, daß sie sich an die bestehenden Gesetze halten und öffentlichen Bediensteten keine Vergünstigungen anbieten. Wer sich nicht daran hält, muß die Konsequenzen tragen.
SPIEGEL: Sie haben mal gesagt, eigentlich müßten Sie 24 Stunden am Tag lesen, um all das zur Kenntnis zu nehmen, was im Konzern weltweit passiert. Sind Sie als Chef eines Großunternehmens nicht ständig überfordert?
Pierer: Na, überfordert hoffentlich nicht, aber stark gefordert, und zwar physisch und intellektuell. Physisch, weil die Dinge so komplex sind und man nicht nur auf der Oberfläche mitschwimmen kann. Das Bohren dicker Bretter geht halt an die Kondition. Das intellektuelle Problem besteht darin, ein so großes Unternehmen in einem sich schnell verändernden Umfeld zu überschauen und zu beurteilen.
SPIEGEL: Wann empfinden Sie Ihre Ohnmacht am stärksten?
Pierer: Wenn Siemens einen großen Auftrag verloren hat, spüre ich schon das Gefühl gewisser Hilflosigkeit. Wir sind ein Unternehmen, das jeden Tag Aufträge im Wert von 400 Millionen Mark hereinholen muß. Wenn Sie die Trefferquote unserer Angebote - über den Daumen gepeilt - mit 20 Prozent ansetzen, dann könnte man sagen: Wir verlieren jeden Tag Aufträge für zwei Milliarden Mark. Da gibt es auch für mich Enttäuschungen, auch ganz persönliche Niederlagen.
SPIEGEL: Sie hatten sich Anfang der siebziger Jahre erfolglos um ein Bundestagsmandat für die CSU beworben. Wären Sie heute lieber Politiker?
Pierer: Ich schaue nicht ständig zurück auf die Kandidatenkür im »Roten Roß« von Heroldsberg, bei der ich verloren habe. Das ist Vergangenheit. Heute kann ich dafür unsere Politiker aufmuntern, indem ich ihnen sage: Sie haben einen schönen Beruf, einen, um den ich mich vergeblich bemüht habe.
SPIEGEL: Herr von Pierer, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
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Wie sich die Siemens-Aktie seit Pierers Amtsantritt entwickelt hat
Die Geschäftsbereiche des Siemens-Konzerns
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Das Gespräch führten die Redakteure Dinah Deckstein und GaborSteingart.
