LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

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1 REGIONAL Research Shaping the Future of News Publishin LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Patrocinado por: Elaborado por:

2 LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Publicado por: WAN-IFRA-Ibérica, S.L. Avda. General Perón nº 32, 17J Madrid Tel: iberica@wan-ifra.org Autor: Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & Schultz Tel: cabarcos@caminalandschultz.com www. caminalandschultz.com Colaborador: José María Moreno Edición: Raquel González Benítez Algunas de las fotografías contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, Venezuela Patrocinado por: Elaborado por:

3 José María Moreno, Director general de WAN-IFRA Ibérica. Estimados Señores, En cada época de recesión aparecen especialistas agoreros que anuncian el fin de una época para distintos sectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 años hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisis en el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensa escrita. Algunos gurús, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurriría en el año 2.000, e incluso una publicación como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que los periódicos ya habían muerto. Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayoría de los periódicos no han desparecido aún, si bien es verdad que el sector se encuentra en una situación de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfecta generada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis económica y financiera y la eclosión de las nuevas tecnologías y la revolución de Internet. La primera cuestión afecta a la prensa de múltiples maneras: falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segunda ha contribuido a que cambien los hábitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productos gratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos poco digitales. También es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis está afectando más violentamente aún a los periódicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Público o Metro en España o el Rocky Mountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este período, pero la realidad es que el sector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es más, me atrevería a afirmar que en regiones como América Latina o Asia la industria periodística puede ser optimista pues aún tiene margen para crecer durante la próxima década. 3

4 El negocio de la prensa no es algo etéreo, no es una burbuja de ningún tipo. Se trata de un sector con larga tradición y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables, magnífico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presente y el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecen considerablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, están apareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandan nuevos productos más personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste. Las empresas periodísticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entorno digital. Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compañías periodísticas, después de muchos años de vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiempos que corren y a los recursos económicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos, reduciendo costes allá donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer más cosas o, al menos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes. Esta adecuación a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que más preocupan a los editores y directivos de las empresas periodísticas en España, Portugal y América Latina y así nos lo han hecho saber en el período en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones. En estos años, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenían modelos claros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por sí mismas y sobre la marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocándose sobre cómo adapatarse. Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con más experiencia y prestigio en temas de Liderazgo, Organización y Recursos Humanos en medios de comunicación en el mundo de habla hispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos querido desde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptación y transformación en las empresas periodísticas. Estoy convencido de que les resultará muy interesante. Un afectuoso saludo, José María Moreno

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6 Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz, prestigiosa firma de consultoría estratégica especializada en Organización, Liderazgo, Talento y Diplomacia Corporativa. También es Miembro del Advisory Committee del International Institute for Media Development (IIMD) y durante once años fue Director Corporativo del Grupo Prisa, siendo responsable de la Gestión de Recursos Humanos. Ha ocupado, además, cargos directivos dentro del Área de Recursos Humanos en el Grupo Santander, donde fue Director de Recursos Humanos del Área Internacional y de Santander Investment. Introducción E l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso análisis llevado a cabo por Caminal & Schultz con la colaboración de WAN IFRA Ibérica y los principales grupos de comunicación españoles. El documento analiza los principales vectores de transformación del sector y ofrece las claves para construir una agenda de gestión que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuación en lo que afecta a la dirección estratégica de los recursos humanos. Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideración los importantes estudios que en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew Reserch Center, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston Consulting Group. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas en el International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y el Paley Center for Media. Asimismo, se incluyen también las aportaciones del informe El futuro de los medios audiovisuales en España. Explorando futuros posibles en la era digital realizado por la prestigiosa Escuela de Negocios española, ESADE. Para muchas empresas del sector, 2011 marcó un punto de inflexión en la dramática aceleración de su transformación hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayoría de los diarios con los que nos hemos reunido habían comenzado ya a mediados de la primera década de este siglo, sus cuentas de resultados aún no habían recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio de tendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en España.

7 En cinco años la industria española ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todavía no se ve un enderezamiento del rumbo económico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. En la actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de la prensa impresa. Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemos decir que 2012 ha sido el año en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientes que la realidad del aterrizaje nos llevará a una realidad muy diferente de la que hemos partido. Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de Griker Orgemer y a las empresas, que han colaborado en la realización de este trabajo, su generosidad en compartir datos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas para fortalecer el camino hacia la transformación de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad. Madrid, 10 de diciembre de 2012 Rafael Cabarcos 7

8 ÍNDICE Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa...6 Nuevas exigencias nuevos perfiles...11 El proceso del cambio: presupuesto base cero...16 La gestión del Capital Humano como proceso clave de la Transformación...19 Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos...24 El liderazgo motor de la transformación...32 Conclusiones

9 Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa 1 L os contenidos seguirán mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguirá siendo un pilar constituyente de las sociedades democráticas. Los soportes y los accesos encontraran más temprano que tarde su acomodo y su monetización estará resuelta en dos o tres años. La publicidad seguirá utilizando los mismos canales con soportes combinados. El cambio del modelo en los medios de comunicación se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los grupos de media que sobrevivan serán más fuertes y rentables. 9

10 1 Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa Con independencia de que a nivel global encontremos diferentes comportamientos en los ingresos de la prensa impresa, estamos convencidos de que el cambio de tendencia afectará, y más antes que después, a todos los actores del sector. De este modo, aunque la prensa impresa en Asia o en Latinoamérica sigan experimentando crecimientos en los ingresos (observando unas tasas anuales compuestas de crecimiento hasta el 2016 del 3,6% para los asiáticos y del 5,5% para Latinoamérica) y puedan mantener esta tendencia en los próximos tres años, tanto el mercado norteamericano como el europeo experimentan una consolidada tendencia de caída. Dos variables actúan de forma decisiva en este aspecto, uno es el grado de penetración de la banda ancha en los hogares y el segundo la retracción del consumo motivada por la crisis económica, particularmente intensa en Europa. No obstante, y a pesar de la presión, los mercados pueden ser todavía indulgentes en sus expectativas hacia un sector que tradicionalmente ha tratado bien a sus accionistas entregándoles un considerable retorno a sus inversiones. Esta confianza además tiene un buen fundamento por varios motivos: primero, los contenidos seguirán mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguirá siendo un pilar constituyente de las sociedades democráticas. Los soportes y los accesos encontraran más temprano que tarde su acomodo y su monetización estará resuelta en dos o tres años. En segundo lugar, la publicidad, aunque ahora ha experimentado una contracción, seguirá utilizando los mismos canales con soportes combinados. Para un mundo globalizado, con potentes sectores altamente competitivos emergiendo con fuerza, las economías europeas y latinoamericanas seguirán siendo un target comercial de primera magnitud. No hace falta recordar que la publicidad desde los años 30 del pasado siglo nunca ha dejado de crecer a nivel mundial. En tercer lugar, el cambio del modelo en los medios de comunicación se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los ciudadanos son los aliados estratégicos de los medios. Con sus demandas y su presión para el cambio, están atentos a cualquier novedad y propuesta que se les realice. Su renuencia al pago por contenidos es un cambio de hábito que se va a producir (de hecho ya se está produciendo). Pero está claro que la propuesta de valor a formular por parte de las empresas de medios tendrá que ser muy diferente. Y en cuarto lugar, los grupos de media que sobrevivan serán más fuertes y 10

11 Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa 1 rentables. En este aspecto, la apuesta del mercado financiero por el sector, tiene que ser astuta porque del resultado del cambio surgirán complejos grupos empresariales formados por jugadores de alto interés estratégico y alta rentabilidad para potenciales inversores ya que en el campo de juego concurrirán jugadores de sectores como telecomunicaciones, publicidad, tecnología, entretenimiento, juego, así como nuevo capital internacional de poderosos grupos inversores. Este panorama otorga a esta industria una posición privilegiada y muy esperanzadora para inversiones a medio y largo plazo. José María Moreno, Director General de WAN-IFRA Ibérica, decía hace unos meses en una reunión de Editores de Prensa en Chile que los diarios no están muertos, ni la mayoría de ellos morirá, pero debemos ser conscientes de que estamos en pleno proceso de transformación y evolución hacia nuevos productos y un nuevo modelo de negocio en el entorno digital. Comentó también que hoy un 37% de la población mundial total lee prensa habitualmente y que hay un 25% más de gente leyendo periódicos en el mundo que usuarios de internet y planteó que, en su opinión, hoy en día existen numerosas oportunidades para los periódicos en las áreas: multiplataforma, móviles, redes sociales, globalidad, colaboración, vídeo, suscripción digital, contenidos de pago y quioscos y afirmó que el futuro de los periódicos es más alentador en regiones como Latinoamérica y Asia que en Europa o en los Estados Unidos de América. Terminó su presentación explicando algunas razones por las que ciertas compañías en el mundo están teniendo éxito: 1. Han invertido en investigación innovación y desarrollo. 2. Han identificado y segmentado la audiencia y han creado productos a medida para los distintos segmentos de consumidores. 3. Han estado abiertos a los cambios de mentalidad. 4. Han desarrollado marcas fuertes tanto en el entorno tradicional como en el digital. EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO ANALÓGICO Y TRADICIONAL Producto orientado a la comunidad Medio como Negocios independientes/ Estructurados en silos Monocanal Venta publicitaria por producto/servicio La tecnología como un servicio más de soporte DIGITAL Y VIRTUAL Orientado al cliente/consumidor (Individualización/Personalización) Negocios cruzados con multiplataforma (Cross Media) Convergencia de los medios (Multicanal) Venta publicitaria multimedia con visión de conjunto y de alto valor añadido La tecnología como factor estratégico diferencial Organizaciones rígidas, jerarquizadas (verticales), altos costes fijos Perfiles profesionales especializados por tipo de medio (Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de función (Contenidos, Comercial, Marketing, Administración, etc) Actitud comercial reactiva Organizaciones flexibles, planas (horizontales), bien dimensionadas y costes variables Perfiles profesionales polivalentes y adaptables que trabajan por proyectos y en red Actitud comercial proactiva Local e Internacional Glocal ( Global + Local ) Consumidor con rol de receptor pasivo Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentables con modelos de negocio claros y definidos Generación del contenido diario (Prensa) Lenguaje periodístico clásico/tradicional Consumidor/usuario con rol de participación activa en la creación de contenidos Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio a seguir y la monetización del negocio digital Generación del contenido en tiempo real, importancia de la inmediatez Nuevos lenguajes para medios digitales Anclajes clásicos y analógicos Competidores viejos conocidos del sector Portabilidad, Movilidad e Interactividad Nuevos competidores de otros sectores (por ejemplo: compañías TELCOM creando contenidos) 11

12 1 Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa Todo ello en un entorno donde a la progresiva pérdida de ingresos de las empresas hay que añadir una enorme dificultad en el acceso al crédito y, por tanto, el encarecimiento de la financiación en un contexto (la zona euro) de crisis, con su consiguiente estrangulamiento del consumo. Antonio Fernández Galiano, Presidente de Unidad Editorial, contestaba al ser preguntado por los periódicos en papel: siguen teniendo futuro y un presente excelente en muchísimos mercados, entre los que figura el español. Esta visión vendría a matizarse en las conclusiones del 68ª Asamblea General de la Sociedad interamericana de Prensa (SIP) en la que expertos señalaban que el mecanismo de financiación de la prensa en papel a través de la publicidad está agotado desde la irrupción de internet y no se vislumbra un modelo único de éxito para el futuro. Sobre este mismo extremo, Juan Luis Cebrián, Presidente del Grupo PRISA, en declaraciones realizadas en octubre de este año mostraba su rotundidad sobre las vías de financiación: económicamente nadie tiene aún la respuesta. No obstante, y con independencia de ver el vaso medio lleno o medio vacío, parece indiscutible la necesidad acuciante de realizar cambios importantes en los actuales modelos de negocio. La Prensa empieza a pedir otra empresa, señalaba Luis Jiménez, Socio de Deloitte, responsable de la industria de Medios de Comunicación en Europa. En España, la situación de las empresas de medios, lejos de haber abierto el paracaídas estiman mayores pérdidas para el La circulación continúa el mismo derrotero con caídas estimadas entre un 2 y un 5%. 12 Cambiar las alas del avión en vuelo sería la mejor descripción que podemos hacer de la situación actual del negocio, por que según datos de Deloitte la edición en papel sigue y seguirá los próximos tres años teniendo el peso más importante en los ingresos. Esta firma estima un peso en la cuenta de resultados del 68% para prensa nacional y hasta un 80% para la prensa regional. El editor necesita cambiar el modelo de negocio pero todavía tiene que seguir dedicando la mayor parte de sus recursos a alimentar el mundo offline. Por cada tres comerciales dispuestos en el producto offline se dispone de uno dedicado al online y un dato todavía más explícito es que por cada euro que se ingresa en el mundo online se pierden 7 en el offline. Al mismo tiempo, para realizar los cambios se necesitarán recursos para acometer inversiones estratégicas en tecnología, desarrollo de nuevos productos, reposicionamiento comercial, reorganización interna y relanzamiento de marcas. Estos condicionantes obligarán a seguir aplicando un fuerte correctivo a los gastos operativos con el fin de intentar paliar la caída de márgenes. El recorte en los gastos de personal directos e indirectos, que suponen aproximadamente el 26% de los gastos totales, parece inevitable. A los despidos habrá que sumar fuertes ajustes en los gastos salariales, recortes en gastos de viajes, cierre de oficinas, disminución de colaboradores y, en fin, gastos generales que habrá que cuidar no impacten en la calidad del producto. Este será uno de los principales retos que habrá que encarar, cómo realizar esta transformación sin afectar la calidad, profesionalidad e imagen pública del producto original y cómo impregnar el desarrollo de los nuevos productos online del mismo espíritu sin afectar su desafiante propuesta de valor rupturista y profundamente innovadora.

13 Nuevas exigencias, 2 nuevos perfiles L o que empezó siendo un problema organizativo para resolver la integración del mundo online en las clásicas estructuras de un modelo que había funcionado muy bien a lo largo de cien años, ha ido tornándose en un tsunami que provocará la desaparición de muchos medios actuales. La transformación va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporación de nuevos perfiles, la capacitación continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo más importante diseñar y difundir una visión compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organización. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda. 13

14 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles El cambio de paradigma en la comunicación promovido por una sociedad que ha irrumpido en la construcción de la agenda diaria de los medios de comunicación, con un enorme acceso a múltiples contenidos y el desarrollo de una tecnología rupturista y comercialmente asequible, han empujado a las empresas periodísticas a acometer duros y rápidos cambios. Lo que empezó siendo un problema organizativo para resolver la integración del mundo online en las clásicas estructuras de un modelo que había funcionado muy bien a lo largo de cien años, ha ido tornándose en un tsunami que provocará la desaparición de muchos medios actuales. Acompañando la revolución social y tecnológica que ha desplazado al periodista de su posición hegemónica como generador de contenidos, se ha unido una crisis económica que ha venido a agravar la situación con una drástica caída del consumo que acelera las tendencias del cambio. La introducción de nuevos dispositivos móviles a precios muy competitivos, principalmente tabletas y telefonía móvil, exigen una oferta de contenidos de calidad con difusión multiplataforma. Como decíamos, el cambio no sólo afecta a reunir en una misma sala de redacción a un grupo de profesionales, sino que como señala Roy Greenslade, famoso bloguero en The Guardian y profesor de periodismo en City University London, la integración tiene que ver con mucho más que la estructura de las salas de redacción. Realmente consiste en la creación de una nueva cultura periodística, un nuevo método de trabajo que refleje tanto las posibilidades tecnológicas como las demandas de un público cada vez más adiestrado e interesado en los media La transformación requiere un nuevo modelo organizativo y de gestión acorde a los nuevos modelos de negocio y a las nuevas estructuras, menos pesadas, más flexibles y en una permanente tensión adaptativa. Este cambio afecta a toda la organización: redacción, departamentos comerciales y de marketing y áreas de soporte, pero son sin duda las dos primeras las que mayor desafío plantean. La convivencia del producto online con el mundo tradicional de la redacción offline ha ido encontrando su ajuste pero 14

15 Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2 todavía está lejos de haber encontrado su estabilidad. En la actualidad, el 57% de las cabeceras tienen su redacción parcialmente integrada, proceso que según Deloitte, IIMD y WAN-IFRA quedará completado en los próximos tres años. Respecto a las redacciones, la implantación del nuevo modelo sufre por dos causas: 1. Las redacciones han tenido que hacer la integración con rapidez. 2. Este ritmo ha dificultado la participación de elementos clave de la redacción. La combinación de ambos elementos ha generado una fuerte resistencia al cambio, viéndose agravado además por los siguientes factores: La integración ha sobrecargado los flujos de trabajo. Los contenidos son discutidos, adaptados, revisados y muchas veces duplicados- para su simultaneidad en papel y web. Ambas culturas compiten por su hegemonía, generando conflicto entre redactores. El papel que ha de jugar cada uno no queda perfectamente definido y muchas veces se solapan en sus funciones. La adaptación de los profesionales a los nuevos entornos requerirá un gran esfuerzo y una actitud que muchos no querrán asumir. El redactor monosoporte dará paso al redactor multimedia. El recorte de gastos provoca despidos en la redacción impresa y fuertes ajustes salariales. Los nuevos periodistas vienen con salarios más bajos y con el sentimiento de que el futuro es digital. El periodista de la edición en papel ve amenazado su puesto de trabajo y tiene una percepción incierta sobre su futuro. La transformación va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporación de nuevos perfiles, la capacitación continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo más importante diseñar y difundir una visión compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organización. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda. Tras la fase de reorganización y adaptación al nuevo entorno los departamentos de Recursos Humanos tienen en la digitalización una oportunidad para desempeñar un rol más creativo y constructivo dentro de las organizaciones. El reto pasa por convertir las actuales organizaciones con estructuras muy jerarquizadas y estructuradas en organizaciones en red, más flexibles, generadoras de entornos colaborativos y dinámicas que sean capaces de actuar y adaptarse con velocidad a un entorno en permanente cambio tecnológico, con rápidos ajustes en el modelo de negocio y del propio mercado. La nueva empresa informativa contará con una relación inmediata con sus lectores. La respuesta informativa tendrá que generarse rápidamente y esto obligará a transformar las redacciones. En la tabla 1 se muestran unos ejemplos sobre la enorme variedad de nuevas posiciones que nutrirán la nueva organización y que, como decimos, requieren unas capacidades de las cuales hoy en día la organización carece. En este sentido, el mercado tampoco facilita el reclutamiento de éstos profesionales y a menudo hay que recurrir a la importación de talento con el consiguiente encarecimiento de los costes. El nuevo redactor será multimedia y tendrá acceso a un entorno de facilidades tecnológicas que tendrá que dominar. Pero también en el proceso de redacción operará de forma conjunta a la edición una engrasada maquinaria de negocio destinada a comprender las necesidades comerciales de los lectores que encontrarán según sus perfiles el inmediato acompañamiento de ofertas a medida. Para ello la inteligencia comercial deberá encontrar su acomodo en la nueva arquitectura, su conversación con el mundo de la redacción será permanente y acompañará a ésta en la exploración de los nuevos canales. La detección de oportunidades comerciales tendrá que ser tan rápida como la capacidad de la organización para responder. El equipo comercial deberá adquirir nuevas capacidades relacionadas con la generación de propuestas comerciales en las nuevas formas de acceso. El cambio en la organización tiene que ser de arriba hacia abajo. Los profesionales conocen perfectamente la necesidad del cambio y durante todo el proceso hay que garantizar su alineamiento. No existen recetas mágicas y cada jugador deberá resolver sus propias incógnitas. 15

16 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles TABLA 1 TABLA 1 Responsable de Contenidos Multimedia Responsable de Modelos de transformación 360º Responsable de Link-Building Visual data Journalist Social Media Editor Gestor en Personal Data Webgardener o actualizador de contenidos Arquitecto de la información digital (Information architect) Planificador de SEO (Search Engine Optimization) Gestor de contenido (Digital Content Manager o Content curator) Responsable de Reputación Digital (Community Manager, Online Reputation Manager o Chief Listening Officer) NUEVOS PERFILES PROFESIONALES Periodista responsable de la generación y/o adaptación de contenidos para plataformas multimedia. Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la gestión del cambio. Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs. Generador de visualización de contenidos online y diseño de datos. Profesional de la redacción encargado de gestionar contenidos en redes sociales. Especialista en protección de datos personales. Experto encargado en la redacción de actualizar los contenidos y el material gráfico de una web o intranet. Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web, diseñando la interacción del usuario en el sitio web, organizando y estructurando los contenidos del site. Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista en la Optimización para los Motores de Búsqueda cuya función principal es optimizar el sitio web de la organización para que alcance los mejores puestos en los buscadores y así generar tráfico de calidad hacia ese sitio. Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y gestionando toda la información digital de la empresa (contenidos web, videos, podcast e imágenes). Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa) o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las relaciones de la empresa con sus clientes. Especialista en SEM (Search Engine Marketing o PPC Manager) Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del público al que irá dirigida la acción de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad más apropiada y los emplazamientos más eficaces. El PPC, Pay per click o pago por click, se refiere a la forma de pago de la publicidad on-line. Planificador de Medios Sociales (Social Media Planner u On-Line Marketing Strategist o SMM (Social Media Marketing) ) Responsable de tráfico online (Traffic Manager o trafficker) Analista Web (Web Analytics) Responsablede la comunicación en los medios sociales, estableciendo los objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputación, captar clientes, fidelizar, etc) y diseñando las estrategias que permitirán alcanzar estos objetivos (en qué redes sociales, que recursos, etc). Profesional encargado de medir, analizar y controlar el tráfico que llega a un sitio web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web. Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en interpretar las estadísticas que generan los usuarios de internet (número de visitas, porcentaje de rebote, fuentes de tráfico, conversiones, ROI, etc.). Experto en usabilidad web Desarrollador Multimedia (o diseñador multimedia) 16 Garante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseñada, esto es, que la navegación sea fácil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del usuario. Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseño hasta la programación. De ahí, que el perfil de esta profesión es mitad creativo y mitad técnico.

17 Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2 La Cultura de la organización será un factor clave en la Trasformación del Negocio. La progresiva irrupción de nuevas tecnologías, los nuevos Socios, la presión de los inversores, la fuerza de los cambios internos y la rapidez de los mismos, conllevan la amenaza de romper los cimientos culturales de la organización. En palabras de Goffee y Jones de la London Business School without culture, a company lacks value, direction and purpose ( sin cultura una organización carece de valor, dirección y propósito ) (The Character of the Corporation, 1998). La necesidad del cambio nunca deberá comprometer la Cultura y Valores de la Empresa. Un gran error que podemos cometer es caer en una cultura mercenaria con valores impostados y conformar el desarrollo de negocio con una mera agregación de culturas. En un reciente ejercicio que realizamos para ver el grado de afectación y alineamiento de los directivos con la estrategia del cambio, les proponíamos a los directivos que relacionaran por orden de importancia los cinco Valores de la Empresa más importantes. La respuesta fue dramática. No sólo concluimos que no existía unanimidad en la identificación de valores (la disparidad era considerable), sino que un porcentaje mayoritario manifestaba desconocer que sus empresas los tuvieran explicitados. Esta falta de explicitación, indica que la modelización de la Cultura, claramente no constituye una prioridad. La profunda transformación del negocio va a exigir un compromiso especial de nuestros empleados y directivos. Estos últimos tendrán que actuar con un alto grado de autonomía y asumir un considerable riesgo en sus decisiones. La profundidad del cambio implica trabajar en una amplísima variedad de tareas y en todas las áreas. La acción conllevará distribuir múltiples centros de decisión (micro y macro). En este tipo de procesos de transformación es necesario contar con un referente, una brújula que sirva de orientación y que llene los vacíos que genera el avance y la incertidumbre. La Cultura de la organización, orientada en su Visión y Misión, conformada con unos principios éticos y con unos valores compartidos se convierte en una permanente referencia de actuación. 17

18 El proceso de cambio: 3 Presupuesto base cero L a fuerte transformación del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las caídas de los márgenes con considerables reducciones en los gastos operativos. Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de gasto y una fuerte política de contención de los mismos han servido para amortiguar la caída y ganar tiempo en la reorganización de los negocios. Resultará clave hacer estas reducciones sin dañar el producto. 18

19 El Proceso del cambio: presupuesto base cero 3 La fuerte transformación del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las caídas de los márgenes con considerables reducciones en los gastos operativos. Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de gasto y una fuerte política de contención de los mismos han servido para amortiguar la caída y ganar tiempo en la reorganización de los negocios. De forma meticulosa, con el objetivo de no dañar el producto, se analiza cada partida de gasto a recortar. El reto no parece fácil ya que muchos de estos recortes afectan directamente al producto: Fuerte recorte en los gastos generales. Reducción del número de páginas y/o del tamaño de la publicación. Supresión de Ediciones. Reducción del número y coste de colaboradores. Supresión de Secciones del periódico. Cierre de delegaciones provinciales. Cancelación de corresponsalías. Recortes en investigación. No cubrir bajas voluntarias. Modificación de condiciones laborales: cambios en los turnos, jornada, supresión de complementos, beneficios generales. Recortes salariales y de primas. Reducción de la plantilla de la Redacción. Desde la reducción del número de páginas, supresión de secciones, cancelación de corresponsalías, cierre de delegaciones provinciales o, por ejemplo, reducción la del 20% en colaboradores y recortes de hasta un 15% en sus emolumentos. El 90% de las cabeceras han tomado decisiones relacionadas con los rubros mencionados y un 38% afirma que podrían incrementar la presión sobre los gastos todavía más. El 25% de los editores considera que debe revisarse el modelo de relaciones laborales, buscando una mayor flexibilidad y un abaratamiento de los gastos salariales. Los gastos de viajes, dietas, teléfonos móviles, corresponsalías y oficinas, alquileres, gastos de representación, etc. se están viendo severamente ajustados. Los gastos de personal que suponen aproximadamente el 26% de los gastos totales han sido uno de los capítulos importantes en la estrategia de la contención. El cambio digital ya no es un proyecto o una visión de futuro. El mundo digital es una realidad con la que convivimos y que ha modificado la forma en la que la sociedad se relaciona, y la forma en la que consume la información y el entretenimiento. La crisis ha acelerado el cambio en los hábitos de consumo. Las personas acceden a los canales digitales por comodidad y por precio. Disponen de mucha información y la utilizan para dar racionalidad a sus compras. Han perdido parte de su confianza en los valores intangibles que antes influían en sus decisiones (publicidad tradicional y marcas tradicionales). Las redes sociales han creado nuevos círculos de influencia sobre las personas, aportando mucha información que es altamente valorada por los consumidores. 19

20 3 El Proceso del cambio: presupuesto base cero El entorno se ha vuelto cada vez más complejo y volátil. A este cambiante entorno macroeconómico se le une la aparición de nuevos modelos de negocio, con nuevas reglas, que están sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus líneas de negocio y organizaciones hacia modelos inciertos, no probados y con márgenes sensiblemente inferiores. Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede dar nada por supuesto, ni siquiera los principios más establecidos de los negocios tradicionales. Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son: Simplificar la complejidad: en el entorno volátil actual y de transformación, la mejor forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta simplificación permitirá a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios. Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los mismos en los canales en los que interactúan, con nuevos modelos de negocio adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los clientes mediante el análisis de toda la información disponible sobre los mismos. Innovar en los modelos de negocio, organización y procesos, adaptando estructuras y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes. Impulsar culturas organizativas más colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas, para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformación y cambio. Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organización. Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector y regulación), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se están introduciendo en las organizaciones (flexibilización). Aprovechar la tecnología como palanca de cambio. Así, herramientas como los gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la distribución de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la calidad del servicio y el producto. 20

21 La gestión del Capital Humano: proceso clave de la Transformación. Encontrar el difícil camino hacia el cambio 4 P ara las organizaciones el cambio nunca es fácil y los datos reflejan que sólo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, en la industria nos hemos puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo modelo de negocio. 21

22 4 LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN La transición del modelo de negocio hacia los nuevos escenarios que hemos venido definiendo es un proceso que exige la colaboración y compromiso de todos los trabajadores. Lograr su implicación debe ser un objetivo crítico para el éxito del proceso. Si ya de por sí, como señalábamos, un proceso de cambio genera unas resistencias fuertes en la organización, el cambio de modelo al que nos enfrentamos, que nos genera más preguntas que respuestas, que trabaja con un formidable grado de incertidumbre, que avanza sin saber muy bien el puerto de destino, nos obliga a un diseño de un Plan de Transformación de alto nivel y extraordinariamente exigente. La nueva arquitectura de los procesos requiere una perfecta segmentación que permita poder trabajar de forma separada en los procesos clave, por definición mucho más sensibles al producto. El objetivo principal es que todas las actuaciones que vamos a llevar a cabo no dañen el producto, por el contrario que estén orientadas a su puesta en valor, reforzándolo y posicionándolo. Para las organizaciones el cambio nunca es fácil y los datos reflejan que sólo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, la industria se ha puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo modelo de negocio. La ley española obliga en los llamados Expedientes de Regulación de Empleo, dicho de otro modo, la regulación del despido colectivo, la tramitación de un expediente informativo en el que se precisa el detalle de una planificación estratégica a medio plazo. Cuando no existe el acuerdo con los trabajadores afectados el proceso desemboca en un proceso judicial en el que la empresa tiene obligación de explicar la naturaleza y los objetivos de los ajustes practicados. En la mayoría de los expedientes las empresas no han sido capaces de detallar con claridad sus planes de futuro. Se han limitado a realizar unas proyecciones financieras incorporando los ahorros previstos pero es muy vaga e imprecisa su definición futura del negocio. Esta falta de clarificación en la definición del negocio que se está construyendo tiene un impacto severo en una organización que supuestamente tiene que acompañar en el camino del cambio. 22

23 LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4 Un proceso de transformación de la naturaleza que hemos venido comentando a lo largo de este informe es muy difícil realizarlo con éxito sin contar con el apoyo decidido de la organización. Para ello, la Dirección de la Empresa, debe definir el nuevo modelo de negocio, la estrategia para conseguirlo, los recursos que empleará y las distintas fases en los que acometerá el cambio. Esto significa una perfecta planificación de todo el proceso. El 70% de los procesos de cambio fracasan por defectos en la propia formulación del cambio. Son muy pocas las empresas en este sector que han abordado con seriedad y rigor la formulación del proceso de cambio contando con una detallada hoja de ruta. Sin duda fruto de la enorme incertidumbre de la evolución del negocio las empresas optan por realizar múltiples ajustes intentando aliviar el peso de la estructura, acometen reorganizaciones, cambian a las personas y a los equipos, pero en el fondo, trabajan sobre meras proyecciones financieras más que con un plan de negocio inspirador y visionario. Realizar un cambio en estas condiciones abocará a gran parte de los grupos de comunicación a incurrir en enormes costes, derivados de una implantación por ensayo error. De forma irremediable perderán su mejor talento y paulatinamente su destino dejará de depender de sus propios recursos. PLAN ESTRATÉGICO PLAN DE TRANSFORMACIÓN GESTIÓN DEL CAMBIO Negocio Actual Cambio Cultural Nuevos Procesos Reorganización Restructuración Redimensión Nuevos Perfiles Plan Comunicación Interna Monitorización Clima Laboral Formación y Desarrollo de RRHH Nuevos Negocios Nuevas capacidades Ajustes Procesos Centrales de Negocio DISMINUCIÓN DE COSTES LIBERACIÓN DE RECURSOS Outsourcing / Externalización Modelo de Negocio Futuro PROCESO DE CAMBIO Compromiso con los Stakeholders 23

24 4 LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN Las mejores empresas en abordar este proceso de cambio, serán las que sobrevivan y las que saldrán reforzadas, y mucho más poderosas ya que jugaran en un terreno con menos jugadores y más debilitados en sus capacidades y habilidades. Basándonos en las mejores prácticas del sector podemos identificar los patrones que mejorarán sustancialmente las posibilidades de conseguir un mayor éxito en la implantación del cambio. En primer lugar, la empresa debe contar con un detallado Plan de Transformación, perfectamente explicitado y formulado. En éste quedará recogida una definición precisa de las características del nuevo modelo de negocio y las fuentes de ingresos. La empresa contará con una hoja de ruta en la que se fijaran las prioridades de actuación y el flujo de los recursos. Sin duda, uno de los capítulos más importantes del plan será la aplicación de recursos a los nuevos desarrollos de negocio a medida que la acción sobre la palanca de costes vaya liberando disponibilidades. Este plan tendrá que ser compartido con los ejecutivos que habrán de realizarlo, ya que de su involucración y compromiso dependerá el éxito en su ejecución. Trabajar el cambio con este colectivo no es una tarea que conviene infravalorar, ya que, en un modelo de cambio radical a menudo los roles jerárquicos también cambian. La utilización de comités transversales con amplia autonomía son por su propia naturaleza generadores de potenciales conflictos. Y en la asignación de prioridades de actuación se precisará la adecuada sincronización y coordinación interdepartamental. Para la realización del proceso de cambio global, las mejores prácticas nos sugieren la idea de contar con un responsable global. Una función que será clave y que debe depender directamente del CEO, única manera de asegurar su máxima capacidad para actuar. Dotado de una gran autonomía, dirigirá un pequeño equipo de coordinación e impulso (OFICINA DE TRANSFORMACIÓN) que contará con los recursos adecuados, un excelente equipo profesional y el apoyo de un asesor externo de alta especialización en estos procesos. La selección de sus miembros debe hacerse de forma cuidada, asegurando el perfecto conocimiento del negocio en todas sus facetas. Los miembros contarán con una perfecta definición de su misión, objetivos y la estructuración de una compensación variable sujeta al cumplimiento de sus objetivos (como grupo e individualmente). En nuestra opinión, es necesario asegurar su permanencia durante la duración del plan y para ello, recomendamos establecer para ellos un premio de permanencia. Los profesionales seleccionados para estas responsabilidades tendrán una dedicación a tiempo completo para las mismas. El rediseño de procesos, la profunda reorganización de algunas áreas, la externalización de muchos de sus componentes y la actuación sobre variables de redimensionamiento y ajuste en costes, provocarán un escenario de máxima tensión en la organización. Una de las primeras tareas a realizar será contar con un catálogo de puestos basado en la estructura futura del negocio. Este mapa de puestos nos permitirá conocer las exigencias en cuanto a nuevas capacidades y habilidades que se requerirán. La organización irá percibiendo y asimilando los nuevos retos. Cada puesto experimentará unos cambios que exigirán nuevas competencias. Será necesario realizar un análisis que compare las capacidades actuales con las nuevas exigencias. De este modo estaremos en condiciones de elaborar una clasificación operativa del talento interno y conocer con qué talento interno contamos y qué vamos a precisar del mercado. Es necesario generar la idea de futuro entre los empleados. Deben saber hacia dónde vamos y el difícil camino que estamos dispuestos a recorrer, generando la confianza necesaria para no perder su compromiso. La estrategia de comunicación es completa y permanente. La capilarización y la involucración de los directivos y mandos intermedios son cruciales. La Comunicación interna y la Formación se convierten en dos palancas estratégicas para el cambio. Progresivamente el cambio irá desplegándose e inundando la totalidad de la organización. Para que esta capilaridad funcione de forma eficiente la empresa deberá contar con un Quién es quién en el proceso, identificando con claridad responsabilidades y objetivos. Es clave identificar los puestos y personas con mayor impacto en los resultados del negocio y tutelar su especial involucración y compromiso. 24

25 LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4 Asimismo, es necesario identificar las personas internas que bien por su rol específico o bien por sus características personales ostentan puestos de alta conexión con los subsistemas de la empresa. De este colectivo, se extraerán dos figuras que resultaran de suma importancia para este proceso: los agentes y los embajadores del cambio. Los primeros tienen un componente más operativo, dirigen equipos de trabajo, colaboran en el rediseño de procesos y son los encargados de transmitir los elementos del cambio a nivel funcional y operativo. Los embajadores, actúan a un nivel más estratégico y ayudan a mantener la cohesión del grupo y transmitir a la organización el modelo de negocio futuro. Las actuaciones han de ser rápidas y llevadas a cabo con precisión. A menudo, la imprecisión, las dudas o las negociaciones no sólo alargan la implantación de un cambio sino que son un caldo de cultivo para generar problemas. Monitorizar el Clima Laboral a través de los instrumentos apropiados, tales como encuestas, Focus Groups o test de sensibilización, otorgan elementos de análisis que permiten conocer y priorizar las áreas de intervención. La Alta Dirección tiene que estar plenamente informada sobre el grado de tensión de la organización para prevenir daños en el producto, pérdida de talento y deterioro del compromiso. En este delicado proceso la empresa debe asegurar la menor pérdida en su talento esencial. LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO Planificación detallada del proceso de transformación. üü Impacto en el negocio. üü Hoja de ruta. üü Prioridades de actuación. Nombramiento de un único responsable del Proceso. üü Reporta al CEO. üü Creación de un Equipo de Coordinación e Impulso (Oficina de Transformación). üü Dotación de Recursos, el mejor equipo interno y dedicación exclusiva. üü Apoyo de una firma externa especializada. Catálogo de puestos de la nueva organización. üü Basado en la estructura operativa diseñada. Análisis de nuevas capacidades y habilidades de la organización. üü Gap Analysis. Elaboración de un exhaustivo Quién es quién en el proceso. üü Identificación de puestos y personas con especial impacto en los resultados de negocio. üü Selección de Agentes y Embajadores del cambio. Plan de comunicación global. Plan de Formación. 25

26 Impacto en los subsistemas 5 de Recursos Humanos E n el análisis realizado se ha podido observar que el grado de formulación e implantación en la estrategia de transformación de los Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas de Recursos Humanos. 26

27 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5 Con el objetivo de profundizar en el análisis del proceso de transformación, abordamos a continuación una detallada definición de contenidos dentro de cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos. Los subsistemas recogidos son: Administración y Control de Gestión de Recursos Humanos. Relaciones Laborales. Reclutamiento y Selección. Formación y Capacitación. Desarrollo y Carreras profesionales. Compensación y Beneficios. Comunicación Interna. Políticas de Recursos Humanos. Organización y Sistemas de Información. Proyectos Especiales. Cada uno de ellos los hemos segmentado en tres fases que hemos considerado en la implantación del cambio, a saber, FASE DE DISEÑO, FASE DE IMPLANTACIÓN Y FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN. En el análisis realizado hemos podido observar que el grado de formulación e implantación en los Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas de RR.HH. Salvo en los subsistemas relacionados con costes y relaciones laborales que se encuentran formulados en detalle, el resto los encontramos incompletos, poco definidos y con un grado de formulación medio o medio-bajo. En la clasificación que mostramos, los subsistemas relacionados con Reclutamiento y Selección, Comunicación Interna y Organización y Sistemas de Información, aunque formulados, suelen presentar carencias, falta de formalización y desarrollos imprecisos. Directamente, en fase embrionaria, o inexistente, aparecen los subsistemas relacionados con la Formación, el Desarrollo profesional y la Compensación. Como áreas clave, hemos encontrado cometidos y actuaciones sobre colectivos, pero normalmente atendiendo a criterios reactivos y, desde luego, con una baja relación con los modelos futuros de negocio. Por su oportunidad, nos ha parecido incluir en la relación de subsistemas, aunque no obedezca a una conceptualización clásica, Políticas de Recursos Humanos y Proyectos. Con 27

28 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS orientación al corto plazo y de carácter reactivo en absoluto, relacionadas con el modelo futuro de negocio. En la función Administración y Control de Gestión de Recursos Humanos se adscriben los procesos de presupuestación de gastos, se proyectan los impactos financieros y se proyectan los flujos de caja, función crítica por la liberación de recursos que supone y que sirven para financiar nuevos desarrollos. Una responsabilidad importante de esta área es la optimización de costes laborales, siendo su labor imprescindible para la planificación de negociaciones con sindicatos y otros agentes sociales. El segundo subsistema que mencionamos es el de Relaciones Laborales o Relaciones Jurídico Laborales, también muy desarrollado en este tipo de empresas. El importante peso que tienen los acuerdos laborales, los Convenios y la articulación legal de los aspectos laborales convierten a este departamento en crítico para realizar los importantes cambios en el modelo de negocios que es necesario realizar. Otra de las importantes misiones que tiene encomendadas es identificar los cambios en el clima laboral y analizar su origen y causas. No obstante, y pese a su importancia instrumental, sería un error estratégico vincular la estrategia de la transformación sobre una gestión basada exclusivamente en la adecuación y negociación de las relaciones industriales. En tercer lugar, encontramos el subsistema Selección y Reclutamiento que cuenta con un grado de formulación e implantación incompleto. Esta área tiene como misión principal proveer de talento externo a la organización. En los nuevos escenarios del negocio se encarga de operativizar los requisitos que las nuevas capacidades del negocio demandan e identificar posibles fuentes de reclutamiento de candidatos. Como señalábamos la tarea de reclutar las nuevas posiciones que surgen en la nueva empresa de medios no resulta una tarea fácil puesto que muchos de ellos son de muy reciente aparición y sus ocupantes muy jóvenes, están en circuitos de negocios paralelos. Este trabajo es fundamental para analizar los cambios que hemos de realizar para adaptar los perfiles actuales en cuanto a exigencia de puestos de trabajo y detallar sus necesidades. 28

29 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5 Por último, una estrategia de selección adecuada debe estar en condiciones de planificar los calendarios de incorporaciones. La falta de definición del modelo de negocio unido a la contención de costes impacta negativamente en este campo. Existen unas notables lagunas en la planificación de incorporaciones pues las empresas, de forma general, congelan la contratación de nuevo personal. Los directivos de los nuevos negocios realizan sus planificaciones de nuevos ingresos muchas veces impulsados más por sus deseos que por la realidad y, al fallar las proyecciones, el modelo crea dudas y se suspende o retrasa el plan de incorporaciones. El subsistema Formación y Capacitación define las necesidades formativas de la empresa. Uno de los retos a los que se enfrentará la empresa será la adecuación de los perfiles actuales ya que como decíamos y según datos que nos ofrece Deloitte, un 76% de las empresas consideran inadecuados los perfiles actuales, no cumplen los requisitos que el futuro proceso editorial y el trabajo editorial requieren. No obstante, y pese a este dato, los departamentos de formación cuentan con exiguos presupuestos. Las empresas aunque consideran importante la formación y actualización en la práctica no incorporan esta actividad a la agenda de puntos estratégicos de la Transformación. Todo apunta a que esta insuficiente consideración de los aspectos formativos forma parte de la cadena de improvisaciones y falta de visión estratégica en la implantación del cambio. ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN RR.HH. FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN GRADO DE FORMULACIÓN GRADO DE IMPLANTACIÓN ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN (RRHH) -Presupuestación y valoración del proceso de cambio -Flujo de recursos -Elaboración de métricas e indicadores del plan -Optimización de costes laborales -Seguimiento y ajuste del plan -Reporting periódico del cumplimiento RELACIONES LABORALES -Seguimiento del clima laboral. -Diseño de la estrategia de acciones de devinculación. -Revisión de acuerdos colectivos, convenios y ajuste de acuerdo con la estrategia fijada -Colaborar en la elaboración del Plan de Comunicación -Acciones mejora del clima social. -Calendario de salidas -Negociaciónes individuales -Negociación con agentes sociales y sindicatos -Comparecer en procesos judiciales RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN -Operativizar los nuevos perfiles para los procesos de reclutamiento -Identificar fuentes de reclutamiento de candidatos -Planificar calendarios de incorporaciones -Imagen de la compañía en campañas de reclutamiento -Seguimiento del mercado en desarrollos estratégicos -Reclutamiento de candidatos -Selección, incorporación e integración de los mismos FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN -Definir necesidades formativas de acuerdo con los requisitos del nuevo modelo de negocio -Diseño y preparación del catálogo de necesidades -Selección de proveedores internos y externos -Fijar el calendario de actuación y su presupuesto -Desarrollo de actividad formativa con un triple objetivo: mejora de las capacidades, motivación y generar compromiso -Involucrar a la Dirección -Generar una potente plataforma online: inspirar e integrar. -Objetivos ambiciosos horas de formación / empleado y costes. -Mantener máxima calidad en los programas Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente 29

30 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Conviene tener en cuenta además que la actividad de formación constituye uno de los elementos principales para transmitir la nueva Cultura, actuando de elemento cohesionador, motivante y desarrollador de una visión de futuro. nos hemos encontrado en materia de promoción y carrera son las que están reguladas en convenios de ámbito colectivo. Una de las empresas nos mostró su catálogo de puestos y desarrollo de carrera para puestos comerciales y el documento tenía fecha El nuevo modelo de negocio al que aspiramos tiene que tener definidos perfectamente procesos y puestos Como nos sugería la Responsable de Formación de una de las empresas consultadas, con la que coincidimos plenamente, la inversión en formación sería de los últimos gastos que convendría recortar, reorientándola hacia el modelo futuro de negocio. En quinto lugar, nos encontramos con el subsistema Desarrollo y Carreras profesionales, también al igual que el anterior, insuficientemente formulado y desarrollado en prácticamente la totalidad de las empresas. Paradójicamente, las únicas políticas que Con toda la flexibilidad que se quiera pero es necesario contar con, al menos, una definición estratégica de los nuevos perfiles. Es necesario traducir el nuevo modelo en características operativas (conocimientos, capacidades, habilidades) y establecer las bases para el desarrollo de líderes. El nuevo liderazgo presenta cinco características diferenciales que son modelables: Transversalidad: No es un especialista centrado en un área, aporta valor en áreas transversales de la empresa. Redárquico: Su modelo no es jerárquico, ni vertical. Se informa, aprende y funciona a través de redes. Colaborativo: La organización elimina los silos, el nuevo líder disfruta y se desarrolla colaborando en múltiples proyectos. Abierto: Su sistema de gestión es abierto, transparente, inclusivo. Tiene una marcada orientación por el trabajo colectivo, es solidario y generoso. Global: la mente del nuevo líder opera con rasgos globales, trasciende lo local y lo nacional en la utilización y manejo de todos sus recursos. ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN RR.HH. FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN GRADO DE FORMULACIÓN GRADO DE IMPLANTACIÓN DESARROLLO Y CARRERAS PROFESIONALES COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS COMUNICACIÓN INTERNA ORGANIZACIÓN -Traducir el nuevo modelo de negocio en la características operativas (conocimientos, capacidades y habilidades) de los puestos de trabajo, carreras y promoción. -Operativización del nuevo liderazgo (transversal, redarquico, colaborativo, abierto y global -Revisión de las retribuciones y las estructuras salariales de los Convenios Laborales. -Establecer el modelo de beneficios apropiado. -Revisar el sistema de incentivos. -Elaborar programas de incentivo a largo plazo para determinados colectivos basados en el retorno para el accionista. -Diseñar el Plan de Comunicación Interna Integral. -Estrategia, roles, mensajes, canales. -Garantizar la máxima participación e involucración y la adecuada capilarización. -Impacto organizativo del nuevo modelo. -Diferenciación de procesos core estratégicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros. -Revisión y adaptación de procesos. -Diseño e implantación de nuevos procesos. -Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos. -Funcionalidad operativa y econocimofinanciera del flujo de cada proceso. -Sinergias entre procesos. -Adecuación de niveles jerárquicos de la estructura. -Información, indicadores y métricas de cada proceso. -Integrar nuevos empleados. -Diseño de carrera horizontal, via enlargement puesto de trabajo. -Generador de empleabilidad. -Fuerte expertise en plataformas y desarrollos digitales. -Programas para el desarrollo de líderes. -Implantación por colectivos. -Optimización de costes derivados de esquemas retributivos. -Competitividad retributiva. -Compensación de directivos ligadas a la generación del valor a largo plazo. -En plena coordinación con la Oficina de Transformación liderar el proceso de cambio. -Mantenimiento de un permanente contacto multisoporte con el empleado. -Campaña 360º, llega a todos en todas partes. -Implantación de procesos y ajustes con plataformas de gestión. -Reporting periódico sobre funcionamiento de los procesos. -Organización de expertos por procesos. -Creación de mecanismos de ajuste permanente. -Maximización de costes en todos los procesos. 30 Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente

31 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5 ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN RR.HH. FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN GRADO DE FORMULACIÓN GRADO DE IMPLANTACIÓN POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS -Revisión de políticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo de negocio definido. -Propuestas de modificación, suspensión o generación de políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio. -Efectos económicos de las propuestas. -Implantación de las nuevas Políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio. PROYECTOS ESPECIALES -Identificación de puestos y personas clave. -Elaboración del GAP Análisis perfil actual y perfil requerido. -Clasificación del talento interna. -Elaboración del Catálogo del conocimiento estratégico, ubicación y grado de explicitación. -Elaboración de programas de retención. -Actuación sobre Gaps identificados y toma de decisiones en función de los resultados. -Programas puntuales de actuación selectiva por colectivos. -Traslado de plataformas on line del Know How esencial ( transmisión limitada según servicios). Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente Subsistema Compensación y Beneficios. El nuevo modelo de negocio va a trasladar costes históricamente fijos a variables ligados a consecución de objetivos de negocio a corto, medio y largo plazo. Los nuevos enfoques comerciales y la emergencia del modelo digital desprenden la necesidad de un nuevo esquema de compensación comercial. La revisión de los costes laborales obliga al área de Compensación a desarrollar una estrategia para revisar el marco general retributivo: Adecuar las tablas salariales. Fijar las nuevas estructuras retributivas. Establecer la nueva política de beneficios. Revisar y ajustar la retribución de directivos. Analizar los salarios del mercado, especialmente, en el mundo digital. Definir el nuevo sistema de incentivos. Incorporar esquemas de retribución variable a medio y largo plazo para diferentes colectivos. Incorporar la retribución flexible. Prácticamente la totalidad de las empresas que han colaborado en la realización de este informe han reforzado sus esquemas de retribución variable y han incorporado incentivos para sus directivos ligados al largo plazo (con objetivos a 3 años). Sin embargo, la formulación en cuanto a diseño estratégico, global y de amplio alcance, está todavía por definir. Sí se han empezado a implantar esquemas de compensación que apuntan ya a una estrategia de variabilización de los costes. La política de reducción de salarios fijos que las empresas han llevado a cabo no han obedecido a un análisis estratégico fundamentado sino más bien a medidas reactivas de tipo general más impulsadas por la necesidad que por una mente estratégica. Subsistema Comunicación Interna. Como hemos venido señalando a lo largo de este informe, el Plan de Comunicación Interna nos parece una de las herramientas claves para operar la Transformación. Si bien las empresas muestran interés y han diseñado actuaciones específicas para explicar e informar a todos sus empleados sobre la evolución del negocio y la actuación ante la crisis, de nuevo encontramos acciones puntuales y nos falta un plan general formalizado. Las actuaciones en esta materia se van improvisando con el ritmo de los acontecimientos y, por ejemplo, ninguna empresa puede ofrecer datos de opinión o de valoración de empleados sobre este extremo. Lograr la involucración y el compromiso de los empleados sin una correcta 31

32 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS comunicación interna es una tarea difícil. La tensión por la que atraviesa la organización en este proceso de Transformación es enorme y su gestión debe ser monitorizada por la Dirección de la Empresa. La participación colectiva es clave para conseguir el éxito y los mandos intermedios se convierten en una figura esencial en el proceso de comunicación. Una red de información abierta, transparente, eficaz sólo se consigue con el diseño exigente y formal de un Plan Global de Comunicación Interna. Subsistema Organización y Sistemas de Información. Los procesos relacionados con este capítulo cuentan, en general, con una buena formulación, si bien, y debido a las dificultades para definir el nuevo marco de negocio hay aspectos operativos muy difíciles de ser abordados. Definimos a continuación sus nueve responsabilidades principales: Impacto organizativo del nuevo modelo. Diferenciación de procesos core estratégicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros. Revisión y adaptación de procesos. Diseño e implantación de nuevos procesos. Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos. Funcionalidad operativa y económico-financiera del flujo de cada proceso. Sinergias entre procesos. Adecuación de niveles jerárquicos de la estructura. Información, Indicadores y métricas de cada proceso. subsistema, hemos querido diferenciar estas responsabilidades porque nos parece esencial considerarlas con un marco conceptual diferencial y estratégico. Tanto los proyectos como las políticas se han de ver en el marco de la definición del nuevo modelo de negocio y totalmente pegadas a él. Por tanto, lejos de las especificidades técnicas que cada área funcional define y defiende -, nos parece oportuno dotarlas de un carácter independiente y guiadas por su agregación al negocio. Este marco nos permite priorizar, asignar recursos y gestionarlas con criterios más tácticos y manejarlas como palancas de impulso y desarrollo de la organización. En cuanto a Políticas de Recursos Humanos podemos destacar: Revisión de políticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo de negocio definido. Propuestas de modificación, suspensión o generación de políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio. Efectos económicos de las propuestas. En lo referente a la realización de Proyectos específicos que entendemos como piezas críticas del proceso de cambio relacionamos los siguientes: Identificación de Puestos y personas clave. Elaboración del GAP Analysis : Perfil actual y perfil requerido. Clasificación del Talento Interno. Elaboración del Catálogo de Conocimiento Estratégico: clasificación ubicación y grado de explicitación. Elaboración de Programas de Retención. Tras las fases de diseño e implantación que hemos descrito con detalle y una vez logrados los objetivos del proceso de cambio, los cometidos de estos subsistemas adquieren un carácter de mayor institucionalización. Sus propuestas de valor se transforman en guías de actuación enraizadas en la Cultura de la Organización. Proyectos especiales y Políticas de Recursos Humanos. Aunque formalmente no podemos hablar de un 32

33 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5 En la siguiente tabla se relacionan los principales objetivos de cada Subsistema. FUNCIÓN RRHH Administración y Control de Gestión (RRHH) Relaciones Laborales Reclutamiento y selección FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN Benchmarking con mejores prácticas del mercado. Control de costes. Reporting periódico. Optimización de costes labores. Diseño de sistemas de gestión de formación. Mantenimiento del clima social y laboral. Propuesta de mejoras. Integración de propuestas para Responsabilidad. Social Corporativa. Relación con Agentes Sociales. Supervisión y Vigilancia de factores de estabilidad organizacional. Colaboración con proyectos de imagen y marca. Inteligencia de mercado. Análisis de perfiles nivel internacional. Mantener fuentes de reclutamiento. Formación y capacitación Plataforma de contenidos online. Múltiple acceso y tutoría permanente. Socio clave del proceso de Transformación. Desarrollo y Carreras Profesionales Compensación y Beneficios Comunicación Interna Programas de identificación de talento directivo. Desarrollo de Líderes. Colaboración en la imagen y marca de la Empresa. Competitividad en el mercado. Estructuras retributivas apropiadas. Retribuciones orientadas al mérito y la contribución. Interacción con intranet. Introducción de factores de flexibilidad laboral y económica. Convertir la comunicación interna en un activo permanente del proceso de Transformación. Desarrollo de una poderosa plataforma online. Sistema permanente de alerta para empleados. Periódico contraste de eficacia con la plantilla. Organización Mantenimiento y ajuste constante de procesos. Gestión del Conocimiento (transmisión interna del Know How de la organización) Catalogación y clasificación del Know How de la Compañía. En conclusión, podemos afirmar que el buen funcionamiento de estos subsistemas que mencionamos son esenciales para acometer con éxito el Plan de Transformación. Todos ellos deben tener su propia agenda y disponer de sus propios mecanismos de encaje en el nuevo modelo de negocio al que dotan de una enorme solvencia. Además ayudan a desarrollar y posicionar la marca facilitando la atracción de talento. Generan un sentimiento positivo en la plantilla, estimulando su compromiso y motivación. Y de forma importante, contribuyen a generar sentimientos y actitudes de colaboración en el proceso de Transformación. La falta de indicadores en la mayoría de los subsistemas considerados indica que su gestión tiene un marcado carácter incidental y reactivo y sobre todo, que la alta dirección considera muchos de ellos como meros instrumentos de gestión no otorgándoles un carácter estratégico y de factor crítico para el éxito en la implantación del nuevo modelo de negocio. 33

34 El liderazgo: 6 Motor de la Transformación L a tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodística y definir el modelo de negocio y la organización que sean necesarios para seguir cumpliendo en última instancia la función social que exige la ciudadanía. En esta travesía del desierto sólo verán el éxito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores. 34

35 EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN 6 Comparábamos el proceso de Transformación del negocio de la Prensa Impresa con un cambio de alas de un avión en pleno vuelo. Cambios sociales de enorme calado, cambios en la forma en que se generan los contenidos, cambios en el oficio periodístico, la irrupción de la tecnología, miles de puestos de trabajo amortizados, despidos masivos, cabeceras desapareciendo, cambios de socios, etc. La tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodística y definir el modelo de negocio y la organización que sean necesarios para seguir cumpliendo en última instancia la función social que exige la ciudadanía. La Transformación ha de llevarse a cabo porque si de algo estamos seguros es de que el negocio sobrevivirá porque lo que lo mantiene vivo es la demanda de una sociedad que exige información. Medios fuertes, independientes y rigurosos. También sabemos que muchos medios desaparecerán. Cuáles son las diferencias entre unos y otros?, qué decisiones podemos considerar críticas y eje principal del desarrollo de la estrategia adecuada? con qué tiempo contamos para hacer los cambios, antes de que la prensa impresa diaria sea un vestigio del pasado? Sin duda, tenemos más preguntas que respuestas. Sin embargo, estamos seguros de que una de las características de las empresas de medios que van a tener éxito en su estrategia de Transformación, es que serán aquellas que estén dirigidas por un buen líder sin miedo a hacerse las preguntas críticas, y a rodearse del mejor equipo de profesionales para buscar las respuestas adecuadas, desarrollando internamente un liderazgo de calidad. En esta travesía del desierto sólo verán el éxito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores. La confianza y el compromiso se generan con una actuación ética y responsable de sus dirigentes. 35

36 6 EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN Es fácil entre tanto cambio y tanta presión olvidar los Principios y Valores que nos encumbraron y ser pasto de culturas mercenarias. Sólo un equipo directivo líder y bien preparado será capaz de mantener intacto su alto compromiso social con sus stakeholders o grupos de interés. No estamos hablando de un sector cualquiera, hablamos de uno de los pilares de la sociedad moderna. Es una industria compleja, que agrupa a profesionales influyentes con talento, que utiliza la más sofisticada tecnología para llegar a todos, en todo momento y en cualquier parte, el más poderoso aliado comercial con el que cuentan las marcas para hacer publicidad de sus productos y, sobre todo, que cuenta con unas cabeceras que son buques insignias en la formación de la opinión pública. La empresa periodística tiene que estar dirigida por un equipo altamente capacitado en gestionar talento. Las personas son una prioridad para el líder. A lo largo de este informe hemos ido detallando los diferentes subsistemas de recursos humanos y hemos visto que tenemos una gran oportunidad para mejorar e incorporar en la Agenda estratégica del Negocio las claves de la gestión de personas que han de llevar a cabo los cambios que exige el modelo. El liderazgo constituye la pieza central del eje de la Transformación. 36

37 Conclusiones 7 S e buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Shackelton,

38 7 CONCLUSIONES Conclusiones del informe: Los Contenidos son la clave. Liderazgo. Espíritu de Equipo. Cultura y Valores. Anticipación estratégica. Velocidad en la toma de decisiones. Gestión del Talento. Gestión de los costes, sinergias y economías de escala. Visión Tecnológica. Elección de Partners estratégicos. Decía Juan Luis Cebrián, el entonces Consejero Delegado del Grupo PRISA: el enfoque correcto para sobrevivir en esta gran incertidumbre que nos rodea es centrarse en formular las preguntas correctas. A lo largo de este informe hemos dejado claras las dificultades que entraña definir un camino para el cambio sin tener claro el destino. Y está claro que hoy no hay nadie capaz de definir cuál será el modelo de negocio de la nueva empresa periodística. Nos tenemos que centrar por tanto, en lo que mejor sabemos hacer que es cuidar los contenidos. Pues, tal vez, siguiendo el consejo del viejo y sabio periodista al joven profesional lo mejor que puedes hacer cuando te asalten las dudas es hacer periodismo encontremos la primera conclusión: 1. Los Contenidos son la clave. Cuidar la Cabecera, proteger las marcas. La mejor forma para hacerlo es seguir contando con el mejor equipo profesional. Personas que sientan pasión por su trabajo y comprometidos con los valores que representan. 2. Liderazgo. La Transformación necesita inspiración, determinación y la capacidad para generar confianza en el conjunto de Stakeholders. 3. Espíritu de Equipo. La crisis que genera el cambio y la formidable tensión que éste representa necesita de un liderazgo capaz de cohesionar, comprometer e ilusionar. Un equipo que comparte los Valores de la Empresa, perfectamente alineado con la estrategia y que construye en el día a día la importante Misión encomendada. 4. Cultura y Valores. Donde radica el armazón moral de la organización. Son muchos los cambios y pese a contar con la mejor planificación son muchas las lagunas que quedan. Las personas necesitan un marco de referencia explicitado y fuerte que les inspire y que les aporte confianza. La presión por el cambio no debe llevarnos a subestimar la Cultura de la Organización de la que hemos venido y en la que hemos crecido. 5. Anticipación estratégica. Lo único que sabemos predecir bien es el pasado. Con esta frase irónica queremos indicar que aunque el futuro del modelo de negocio es incierto, sí estamos en condiciones de prepararnos para él, en cualquiera de sus manifestaciones. Para ello, debemos contar con una organización ligera, flexible, con una estructura de costes variables. Una organización alerta, muy preparada y rápida en su capacidad de ejecución. La oportunidad llegará y debemos estar preparados con la maquinaria a pleno funcionamiento. 38