Características de la cadena global de valor automotriz: estructura de gobierno y estrategias de escalamiento industrial

En este capítulo nos concentramos en el nivel analítico de la Cadena Global de Valor. En primer lugar, introducimos la definición y los distintos tipos de cadenas y presentamos los conceptos de gobernanza y de escalamiento productivo. Luego caracterizamos la cadena global de valor automotriz, identificando los distintos segmentos que la componen, su estructura de gobierno, los actores que la gobiernan y el modo en que se organiza mundialmente la producción de vehículos. Identificamos los factores que promueven o reducen las asimetrías entre filiales y casas matrices y clasificamos a los países productores según el modelo de producción y el nivel de extranjerización de su cadena automotriz. Finalmente, presentamos un apartado en donde caracterizamos la participación de la Argentina y Brasil en las Cadenas Globales de Valor y el valor agregado local de la industria automotriz del Brasil.

Definición y configuración de los distintos tipos de Cadenas Globales de Valor

La Economía-Mundo es una gran zona geográfica dentro de la cual existe una división del trabajo y por lo tanto un intercambio significativo de bienes y servicios así como también un flujo incesante de capital y mano de obra. El moderno Sistema Mundial termina de constituirse hacia fines del Siglo XV, con la incorporación de América a las redes mundiales de circulación mercantil. Desde entonces hasta nuestros días, el espacio de valorización del capital se ha extendido hasta las regiones más remotas y cada lugar geográfico específico se vincula directa o indirectamente al mercado mundial (I. M. Wallerstein, 2005).

Las perspectivas del sistema mundo desarrollaron en los ’70 el concepto de “Cadena Global de Mercancías”. El punto de partida del análisis de las cadenas parte de dos afirmaciones complementarias. La primera señala que el comercio internacional es cada vez más relevante en la producción de bienes y la segunda que las empresas multinacionales cada vez tienen más relevancia en el proceso de producción global y a la vez fragmentada. Las cadenas son concebidas una herramienta para comprender la distribución global de la riqueza (Wallerstein, 2000).

La Cadena de Valor (nombre que adoptan las cadenas de mercancías en los años ’90), describe el rango completo de actividades que se requieren para hacer un producto desde su concepción, atravesando las distintas fases de producción (que involucran una transformación física y el uso de servicios) hasta su entrega a los consumidores finales y su tratamiento luego de su uso^[1] (Gereffi & Kaplinsky, 2001). La producción incluye por lo tanto aspectos tangibles (insumos, partes y componentes) como intangibles (servicios, diseño, comercialización, distribución y soporte posventa).

A diferencia del abordaje de las cadenas realizado por Porter (1996) o Whitley (1996), los autores del enfoque de las CGV incorporan explícitamente la dimensión internacional y la cuestión del poder que ejercen las principales empresas en los distintos segmentos de la cadena productiva. En este marco, también incorporan la coordinación de la cadena y el aprendizaje organizativo como fuentes de ventajas competitivas que las empresas pueden utilizar para consolidar sus posiciones.

La particular relevancia que adquieren las CGV se vincula su carácter global. La segmentación del proceso de trabajo para la creación del bien final, bajo este tipo de organización de la producción, se realiza a lo largo y a lo ancho del mundo, dando lugar a un espacio de organización de la vida económica más allá de las fronteras de los Estados. Esta organización redefine también el modo en que se produce, se transfiere y se apropia el valor o excedente económico^[2] y también condiciona las estrategias de integración regional.

Para Gereffi (2001) existen dos tipos de cadenas productivas. Las cadenas dirigidas por el productor (CPP) son aquellas donde grandes fabricantes, generalmente Empresas Transnacionales, coordinan las redes de producción. Ejemplos de este tipo de cadenas son las industrias de capital y tecnología intensiva como las automotrices, los fabricantes de aviones, de computadoras, semiconductores y maquinaria pesada. Estos actores controlan la cadena hacia atrás (proveedores de materias primas y componentes) y hacia delante (distribución y ventas). Las cadenas productivas destinadas al comprador (CPC) refieren a las industrias donde los grandes comercios minoristas, los comercializadores y los fabricantes ocupan posiciones en el establecimiento de las redes de producción descentralizadas en una variedad de países distintos. Ejemplos de este tipo de cadenas se dan en las industrias de artículos para el consumidor intensivos en fuerza de trabajo como la industria textil, del calzado, de juguetes, de artículos para el hogar, electrónica y artesanal. Los subcontratistas del tercer mundo son quienes producen y luego exportan los artículos finalizados hacia las economías con mercados más desarrollados, mientras que los mayoristas o comerciantes son quienes diseñan, delinean las especificaciones y comercializan, pero no fabrican (manufacturers without factories)^[3]. Quienes tienen el control de la cadena productiva son las empresas de “marca” y los grandes vendedores minoristas, que son quienes monopolizan la demanda y controlan el proceso productivo. Las barreras a la entrada para producir son relativamente bajas, pero en el segmento de comercialización son elevadas ya que las “marcas globales” cuentan también con una posición de privilegio derivada de las campañas de publicidad y promoción y el uso de costosas tecnologías de información. Se establecen esquemas horizontales de integración productiva donde sin embargo las rentas no se distribuyen de manera equitativa.

Existe cierto consenso entre autores de distintas corrientes teóricas que analizan el problema de la globalización productiva (Dabat et al., 2007; Gereffi, 2001; Sztulwark, 2012) en cuanto a que es posible hablar de un nuevo tipo de rentas asociadas al fenómeno de la segmentación internacional de la producción, y que de hecho constituyen el motor de este proceso de fragmentación. La principal diferencia en el control de la cadena es que las CPP pertenecen generalmente a oligopolios globales con una estructura de control más vertical que genera rentas derivadas de la escala, la investigación y el desarrollo y la producción, mientras que las CPC pertenecen generalmente a un sistema de fábricas globalmente descentralizadas donde la estructura que configura la red es horizontal y las rentas se derivan del diseño, la comercialización y el alcance, es decir, la llegada al consumidor final. Las empresas que operan en las CPP generalmente podrán capturar rentas asociadas al desarrollo tecnológico, rentas organizativas y rentas vinculadas a la producción a escala. Las empresas que operan en las CPC en general podrán capturar rentas vinculadas a las relaciones que establecen con otras empresas y las redes que construyen, rentas de política comercial y rentas de la marca, más vinculadas al diseño del producto y al alcance que tengan para llegar al consumidor final (Kaplinsky, 1998). ^[4]

Como señalan Froebel, Heinrichs, & Kreye (1980), la configuración de la nueva división internacional del trabajo está marcada por una búsqueda de inversiones productivas que puedan movilizar fuerza de trabajo abundante, de bajo costo y poco organizada de modo tal que se alcancen altos estándares de productividad y elevadas escalas con un bajo nivel de inversión y de riesgo^[5]. El resultado de la participación en CGV dependerá de la habilidad para promover ganancias en la productividad que permitan acceder a un mecanismo virtuoso de captura de valor, mayores beneficios, mayores salarios, inversión, empleo y ascenso social.

Ascenso industrial en el marco de las cadenas globales de valor

Exponentes vinculados al mainstream del enfoque de CGV como Elms & Low (2013) o Kowalski et al. (2015) enfatizan las “bondades” de insertarse en las cadenas de valor globales para conseguir mejoras productivas que les permitan, mediante un proceso de escalamiento productivo, una mayor captura de valor que incremente el nivel de beneficios y redunde en resultados sociales positivos. Si bien en sus orígenes la conceptualización de las Cadenas Globales de Mercancías (CGM) o de Valor había sido meramente descriptiva, en los años ’90, gracias a los aportes de Gereffi & Korzeniewicz (1994) se logró conceptualizar la dimensión de poder que encarnan y la distribución de riesgos y beneficios que conlleva. A partir de entonces, algunos autores críticos del mainstream comenzaron a plantear que los patrones de desarrollo en las CGV deben ser entendidos como partes constitutivos de un proceso global de desarrollo desigual en donde el resultado de la participación no necesariamente es positivo (Carballa Smichowski et al., 2016; Fernández, 2015; Gereffi & Kaplinsky, 2001; Kaplinsky, 2000; Timothy Sturgeon et al., 2008).

En el análisis de cadenas hay dos conceptos que resultan fundamentales: el de gobernanza y el de escalamiento (Fernández, 2015). Es a través de la comprensión de la configuración de la cadena y del modo en que opera la gobernanza que podemos inferir las potencialidades (y riesgos) que puede tener para un país integrarse y participar de ellas. Mediante el concepto de governance o gobernanza de las CGV se visualiza la distribución desigual del valor hacia el interior de las cadenas según el poder relativo de los distintos actores (Gereffi et al., 2005; Gereffi & Sturgeon, 2004).

Los beneficios asociados a la participación en una CGV no se vinculan necesariamente con las mejoras en la eficiencia derivadas de la inversión productiva sino que tienen que ver con la capacidad de apropiarse de la renta de la cadena. Esto dependerá de los posicionamientos estratégicos en relación al ejercicio de poder de mercado, las barreras a la entrada, estructuras asimétricas, protección de estándares o de derechos de propiedad intelectual, etc. Estos segmentos son de difícil acceso a empresas que no cuentan con ventajas competitivas o un vínculo estratégico con las firmas líderes. Los segmentos competitivos, donde es relativamente más “sencillo” insertarse, son precisamente aquellos donde produce y se transfiere el valor (Carballa, Durand y Knauss, 2016).

Las empresas líderes son las que gobiernan la cadena ya que controlan el acceso a los recursos estratégicos como el diseño de productos, las nuevas tecnologías, el nombre de marca o la cercanía con la demanda y capturan la mayor parte de la renta^[6]. Acceden a organizar el proceso de trabajo (tecnología, estándares laborales, etc.) hacia el interior de la red, controlan la información importante, las habilidades y los recursos para que la red funcione y ostentan la capacidad de internalizar o transferir precios a lo largo de la cadena, lo que les permite capturar parte de los beneficios generados en entidades formalmente autónomas. La hipótesis de Gereffi es que “el desarrollo necesita un vínculo selectivo con los diferentes tipos de empresas líderes de las industrias globales” (Gereffi, 2001: 13). Sin embargo, la posibilidad de ascenso industrial dependerá de la capacidad de promover mecanismos de escalamientos y encadenamientos productivos.

La clave para comprender los beneficios de la integración en CGV radica en el grado de encadenamiento o interdependencia con los sectores domésticos. Cuando una estructura productiva se vuelve más compleja, cada sector depende de los demás como abastecedores de insumo para su producción y la demanda intermedia aumenta como proporción del producto total. Cuantos más encadenamientos se generen, mayores serán los beneficios en materia de ingresos y empleo que se deriven. Para Hirschman (1959) los encadenamientos entre sectores son divididos en dos tipos: encadenamientos hacia atrás o aguas arriba (cuando demanda insumos intermedios); encadenamientos hacia adelante o aguas abajo (cuando ofrece insumos intermedios).

Para los países de la periferia que se quieren integrar a las cadenas globales, el secreto del éxito se esconde en el ascenso industrial ya que la apropiación del excedente supone el desarrollo de ventajas comparativas dinámicas. Como señala Gereffi (2001), el escalamiento implica cambiar las cadenas productivas de actividades intensivas en mano de obra a actividades económicas intensivas en capital y habilidades que conlleven aprendizaje organizativo para mejorar la posición de las empresas o de las naciones en el comercio internacional y en las redes de producción. El upgrading o escalamiento productivo consiste en el ascenso cualitativo de los productores a través de segmentos que agregan menos valor hacia segmentos de mayor valor agregado.

El ascenso industrial se puede dar a nivel del producto, a nivel de las actividades económicas, como consecuencia de una progresión intrasectorial o como un cambio intersectorial. A nivel producto se trata de mercancías simples a mercancías más complejas del mismo tipo. A nivel de actividades económicas, se trata de emprender tareas más sofisticadas de producción, comercialización y diseño desde las fases de ensamblaje a la fabricación de equipo original (OEM) a la manufactura original de marca (MOM) a la manufactura de diseño original (MDO). La progresión intrasectorial se da cuando se pasa de manufactura de artículos terminados a la producción de bienes de más alto valor y servicios que incluyen vínculos hacia delante y hacia atrás. El cambio intersectorial sucede cuando se pasa de industrias intensivas en mano de obra de bajo valor a industrias intensivas en capital y tecnología (Santarcángelo et al., 2017; Rabelotti & Pietrobelli, 2006).

Una de las formas más sencillas de ilustrar el ascenso industrial en cadenas globales de valor es mediante la famosa curva de la sonrisa (smiling curve), que describe las actividades segmentadas de la cadena y el valor que agregan (Figura 3).

Figura 3. Smiling Curve: actividades y valor agregado

Fuente: elaboración propia con base a OCDE (2013)

Antes de la producción, por orden decreciente de agregado de valor encontramos la investigación y desarrollo y el diseño del producto y luego la logística de las compras. Después de la producción, encontramos en orden creciente de agregado de valor la logística de las ventas, el marketing y los servicios posventa. La manufactura propiamente dicha es, en este esquema, uno de los segmentos que menos valor agrega al producto^[7] (OECD, 2013). En términos de escalamiento, el ascenso industrial se produce cuando se pasa del segmento de manufactura al resto de los segmentos con mayor valor agregado local.

Los Activos Intangibles (AI)^[8] son la clave para comprender la capacidad de escalamiento productivo ya que concentran el agregado de valor en la cadena productiva y permiten generar rentas monopólicas. Los hay de alto nivel (Investigación y Desarrollo, Marcas, Propiedad Intelectual) y también de bajo nivel (Comercialización, Mantenimiento, Servicios Post-Venta). El monopolio de la propiedad intelectual refuerza la profundización de la smiling curve agudizando la concentración y el control de los activos intangibles que añaden más valor^[9]. La dinámica de monopolio exacerba las tendencias en los países de altos ingresos de financiarización y reducción de la inversión en capital y la distribución geográfica desigual de los activos intangibles limita el escalamiento económico y social de los países en desarrollo (Durand & Milberg, 2019).

El upgrade económico, como señalan Santarcángelo et al. (2017), no necesariamente conduce a un upgrade social. Como las firmas líderes imponen segmento y tipo de ubicación en cadena, una mayor inserción en CGV tampoco conduce necesariamente a un upgrade económico: los países de la periferia pueden quedarse encerrados en un círculo vicioso de permanencia en eslabones de bajas barreras a la entrada. En países emergentes la mayoría de las veces el escalamiento económico se concentra en la naturaleza de los productos o procesos y no resulta en transferencia funcional de capacidades en I+D y Diseño. Esto da lugar a un desarrollo industrial truncado (Pavlinek & Ženka, 2016).

A través de la vinculación en CGV se pueden dar procesos de crecimiento empobrecedor cuando las ganancias en productividad se ven más que compensadas por precios declinantes, lo que deriva en una menor captura de valor (Carballa Smichowski et al., 2016; Oikawa, 2011; Pavlinek & Ženka, 2016). Para que haya resultados socioeconómicos positivos es preciso que el trabajo capture parte de las ganancias, ya sea de forma directa (mediante mejoras salariales) o de forma indirecta (mediante redistribución secundaria) (Selwyn, 2013).^[10]

El escalamiento económico que se observa en algunas regiones se da de forma combinada con el deterioro en el empleo y en las condiciones de trabajo de los trabajadores temporarios y los subcontratistas locales (Jullien & Pardi, 2013). Las cadenas globales del cuidado crecen y se expanden en paralelo a las cadenas globales de valor^[11]. Las mujeres y los migrantes son, en este tipo de redes de subcontratación, el eslabón más débil de la cadena y quienes cargan con el mayor peso sobre sus espaldas ya que suelen obtener las peores condiciones de trabajo y remuneraciones más bajas (Mijangos, 2012; Orozco, 2007).

La Cadena Global de Valor Automotriz

La industria automotriz es, según la conocida afirmación de Peter Drucker, la “industria de industrias” debido a su escala, alcance, participación en el producto y en el empleo industrial, en las exportaciones y en la generación de encadenamientos y eslabonamientos productivos (Drucker, 2017). Es además una de las industrias con un multiplicador de empleo más elevado y uno de los sectores con mayor inversión en capital y en Investigación y Desarrollo (American Automotive Policy Council, 2018).

Este sector ha sido testigo privilegiado y también protagonista de las innovaciones y cambios en las formas de organizar la producción desde los pequeños talleres artesanales^[12], pasando por las grandes fábricas integradas verticalmente con trabajos estandarizados y cadenas de montaje a las actuales redes internacionales de producción modular que aplican un método just in time^[13] para asegurar una producción sin desperdicios (lean manufacturing)^[14] (Coriat, 2000; Sako, 2002).

La manufactura de vehículos ha sido en el Siglo XX, además, la fuente de dos grandes transformaciones de modelos productivos (Boyer & Freyssenet, 2003; Sako, 2002; Womack et al., 1990). Siguiendo a Boyer y Freyssenet (2003), encontramos en la historia del sector automotriz seis grandes modelos productivos: Taylorista, Woolardista, Fordista^[15], Sloanista, Toyotista^[16] y Hondista. Si bien hay modelos que se impusieron en sus respectivas épocas, en general no solo coexisten sino que además se presentan de formas combinadas. Hasta el día de hoy las compañías continúan persiguiendo sus estrategias en función de las formas de organización del trabajo, el sistema de producción y las estrategias nacionales de desarrollo combinando elementos de los distintos modelos productivos.

Pese a ser considerada una industria madura, en el mundo que viene la industria automotriz será protagonista de la aplicación de las principales innovaciones en materia de materiales, procesos e inteligencia artificial debido al alcance de sus encadenamientos con los sectores más dinámicos de la industria y del sector de servicios. En el marco de la electrificación y digitalización de los autos, el lanzamiento de vehículos autónomos y los cambios en las regulaciones de tránsito y medioambientales se experimentarán fuertes cambios en la organización de la producción y de las cadenas de valor y de los sistemas de movilidad (Tommaso Pardi & Calabresse, 2017).

El enfoque de cadenas globales de valor aplicado al sector automotriz permite analizar la geografía y el carácter de los encadenamientos entre tareas y etapas de producción, la distribución del poder entre las firmas y otros sectores y el rol de las instituciones. En los términos de Gereffi (2001), la automotriz es una cadena productiva dirigida por el productor (CPP) ya que se trata de una industria capital y tecnología intensiva, donde la estructura de mercado se explica por la escala y las barreras a la entrada. Aquí es el capital industrial quien dirige la cadena y obtiene su ganancia mediante el aprovechamiento de economías de escala, volumen y avances tecnológicos de los productores. Las elevadas barreras a la entrada, debido a la escala y la intensidad en el uso de capital y tecnología, crean cuasirrentas permanentes. También se obtienen rentas tecnológicas, que surgen del acceso asimétrico a productos y procesos tecnológicos clave y activos intangibles (Durand & Milberg, 2019) y rentas organizacionales, derivadas de la producción just in time, el control de calidad total, la producción modular, el mantenimiento preventivo y el mejoramiento continuo (Kaplinsky, 1998).

La cadena de valor automotriz consiste en una compleja mezcla de firmas de diferentes tamaños, tipos y alcance geográfico que producen una enorme variedad de productos. La estructura actual de la cadena de valor automotriz es compleja y basada en proveedores de múltiples niveles. Participan firmas estandarizadoras^[17], proveedoras de materiales^[18], especialistas en componentes, integradoras, ensambladoras y distribuidoras (Dicken, 2011).

La modularización en la industria automotriz consiste en desmantelar un proceso complejo en sus componentes mínimos, desarrollando manufactura especializada en líneas de producción separadas para luego re ensamblarlas en un producto completo y complejo. En la industria automotriz esto llevó a cambios organizacionales significativos, ya que las compañías fabrican las autopartes en diferentes sitios y luego las ensamblan en las plantas terminales. Algunos componentes son tercerizados a proveedores especializados, dando lugar también al comercio inter firma entre las OEM y sus proveedores^[19] (Traub-Merz, 2017).

Como podemos observar en la Figura 4, la industria automotriz se sirve de materiales básicos que provienen de distintos sectores: acero y otros metales, caucho, electrónicos, plástico, vidrio y textiles. El diseño y desarrollo del vehículo se concentra en centros de I+D+d (Investigación, Desarrollo y Diseño). Las autopartes más pesadas y específicas (como los motores, neumáticos, sistemas de transmisión y asientos) se suelen producir cerca de las plantas terminales para aprovechar el just-in-time y las especificidades de las regulaciones y del mercado (Boyer & Freyssenet, 2003; Fernández, 2015).

Las autopartes más livianas y genéricas como baterías, cables, componentes mecánicos y eléctricos se suelen producir lejos de las terminales para aprovechar las economías de escala y los bajos costos laborales (Pinazo, 2015; Sturgeon, 2004). La producción de partes alimenta las plantas terminales donde se produce generalmente para los mercados regionales. En las subsidiarias periféricas la incidencia de la importación de bienes estratégicos como piezas, componentes y bienes de capital es muy alta (Sturgeon et al., 2008). Luego de la producción se produce la distribución mediante concesionarias oficiales y distribuidores independientes locales y en el extranjero y finalmente el consumo (Dicken, 2011).

Figura 4. Configuración de La Cadena de Valor Automotriz

Fuente: elaboración propia en base a Sturgeon (2004)

El desarrollo del producto se basa normalmente en una plataforma común (chasis, suspensión, transmisión y habitáculo) y componentes mecánicos que requiere un gran esfuerzo de desarrollo centralizado de partes y componentes básicos. En base a esta plataforma se realizan esfuerzos para realizar derivados para cada mercado adaptándolos a las necesidades particulares, como por ejemplo vehículos low cost o variantes especiales como pick-up, sedan o SUV^[20]. Como la plataforma es el centro de la familia de productos y por lo tanto tiene mucha relación con la estrategia de largo plazo de la compañía, es altamente probable que su desarrollo también permanezca centralizado en los Product Development Center (PD) de las casas matrices (Muffatto, 1999)

Las economías de escala se ganan mediante el uso de plataformas comunes y el aprovisionamiento global de subsistemas y componentes de una serie acotada de proveedores. Las economías de alcance se ganan mediante las adaptaciones menores que permiten reconfigurar subsistemas a escala regional y diferenciar vehículos.

La función de costos para los productores se distribuye de modo tal que los gastos en diseño, inversión y desarrollo representan cerca del 10%, los gastos en insumos y materiales menos del 10%, los gastos en la provisión e integración de partes^[21] entre el 40% y el 70%, los gastos en manufactura (ensambladoras) menos del 10% y finalmente en marketing y servicios posventa (distribución y exportación) alrededor del 20% (Elms & Low, 2013). Por otro lado, el 90% de las innovaciones de un auto y de las nuevas prestaciones están vinculadas con los componentes electrónicos, que dan cuenta de entre un 35% y un 40% del costo promedio del vehículo (Ernst & Young).

Con respecto a la governance de la cadena del lado de las empresas fabricantes de vehículos, observamos que se organizan jerárquicamente en función de la relación que se establece desde la casa matriz con las distintas filiales. Aquí la jerarquía está dada por las tareas que se llevan a cabo en el ámbito de la producción pero también en la organización, la gerencia y la gestión de los recursos humanos. En esta cadena, los propietarios de las firmas ensambladoras son las firmas transnacionales. Son estas firmas quienes coordinan las redes de producción y la integran verticalmente, controlando la cadena aguas arriba “upstream” (proveedores de materias primas y componentes) y aguas abajo “downstream” (distribución y ventas). Las terminales gobiernan la cadena y se benefician de las “fuerzas de monopolio natural que surgen de las complementariedades entre los participantes de la cadena” (Durand y Milberg, 2019) ya que coordinan las decisiones de oferta y montaje de partes, piezas y accesorios o insumos intermedios, estableciendo encadenamientos entre países.

Figura 5. Governance de la cadena de valor automotriz

Fuente: elaboración propia

Debido a su escala, la producción automotriz global se concentra en unas pocas corporaciones que organizaron sus actividades en líneas integradas de forma transnacional (Timothy Sturgeon & Van Biesebroeck, 2011). Las firmas que fabrican vehículos son generalmente conocidas como Fabricantes de Equipo Original (OEMs, por sus siglas en inglés). Además de producir equipamiento original para los vehículos que ensamblan en sus plantas terminales, diseñan los modelos de los vehículos, las estrategias de promoción y marketing y organizan la cadena. En las casas matrices se suelen desarrollar las tareas que mayor valor agregan al vehículo como la ingeniería, el desarrollo de partes y sistemas, el diseño y desarrollo del vehículo y el diseño de modelos y plataformas. También desde allí se definen, en mayor o menor medida, los estándares globales de producción y las políticas de recursos humanos y construcción de módulos. Además de la coordinación de la cadena, las casas matrices centralizan las tareas de ingeniería y el desarrollo de partes y subsistemas (Yeung & Coe, 2015).

En las filiales intermedias se suelen desarrollar competencias regionales mediante la realización de algunas tareas de desarrollo de producto, ingeniería, diseño e I+D y otras de adaptación de modelos existentes a preferencias y regulaciones locales y regionales además del ensamblado final. En las filiales pequeñas se explotan las competencias desarrolladas en las filiales intermedias y en las casas matrices y se realizan principalmente tareas de ensamblado (Obaya, 2014a; Ruy Quadros, 2002).

Tabla 1. Ubicación geográfica de las casas matrices de las principales empresas del sector automotriz

Empresa	Ciudad	País
General Motors	Detroit	Estados Unidos
Ford	Detroit	Estados Unidos
Chrysler	Detroit	Estados Unidos
Opel	Russelheim	Alemania
Volkswagen	Wolfsburgo	Alemania
Daimler – Mercedes Benz	Stuttgart	Alemania
Peugeot	Paris	Francia
Renault	Paris	Francia
Fiat	Torino	Italia
Nissan	Tokio	Japón
Honda	Tokio	Japón
Toyota	Nagoya	Japón
Suzuki	Nagoya	Japón
Hyundai	Seúl	Corea del Sur

Fuente: elaboración propia

Del lado de la cadena autopartista, la governance se encuentra íntimamente vinculada a la de la fabricación de autos. La organización jerárquica de la cadena se construye a partir de los rasgos característicos de la externalización y la modularización^[22] de la producción por parte de las empresas Fabricantes de Equipo Original (OEMs). Son los principales proveedores de las plantas terminales y suelen ser, como las fabricantes de vehículos, grandes empresas transnacionales con casas matrices y filiales con distintas jerarquías en todo el mundo. Los fabricantes organizan a sus proveedores en sucesivos anillos para reducir los costos de transacción asociados a las negociaciones bilaterales^[23]. Más allá de este control de la marca y la producción, los OEM han tercerizado gran parte de la producción de los componentes en proveedores que se ubican en torno a cuatro anillos concéntricos. Algunos estudios señalan que cerca del 50% del valor bruto de producción está tercerizado en los proveedores.

Los proveedores del primer anillo (1T) suelen abastecer de módulos y subsistemas enteros directamente a los OEMs. Si bien trabajan con más de una empresa terminal, suelen tener un vínculo más profundo solo con una o dos de ellas, incluso en muchos casos pertenecen al mismo grupo económico. Se especializan en fabricar partes con “vehicle grade” ya que deben soportar la velocidad, la temperatura y la resistencia que les exigen los OEMs^[24]. A su vez, también asumieron tareas de liderazgo en la gestión de la logística y los contratos con los proveedores del segundo y tercer anillo. De los treinta proveedores líderes del año 2006, ocho eran filiales proveedoras de los fabricantes de autos: Magnetti (Fiat), Faurecia (PSA), Bosch (Volkswagen), Hyundai Mobis (Hyundai), Toyota (Toyota), Calsonic Kansei (Nissan), Delphi (General Motors) y Visteon (Ford) (Frigant, 2009). Estas empresas no solo lograron consolidarse como proveedoras de las OEM sino que además consiguieron un escalamiento productivo lo que les permite el cogobierno de la cadena en muchos segmentos (Barnes, 2017).

Los proveedores del segundo anillo (2T) son expertos en la producción de algunas partes específicas^[25] y ofrecen partes a los proveedores 1T y también a otros sectores no automotrices. Mantienen relaciones con los proveedores del tercer y cuarto anillo y con clientes de otros sectores distintos al automotriz, por lo que producen partes más genéricas. Los proveedores del tercer anillo (T3) ofrecen ingeniería, materias primas y partes básicas estandarizadas como bujías, rodamientos, frenos, tambores, tornillos o tuercas y tienen relaciones tanto comerciales con las OEM y los proveedores de los distintos niveles. En un eslabón más arriba de la cadena se encuentra la industria básica de proveedores de insumos de uso difundido como laminados de acero, aluminio, vidrio, caucho, petroquímicos, textiles y electrónicos básicos, entre otros.

Tabla 2. Principales 10 empresas del primer anillo líderes en ventas en la cadena automotriz. Países de origen y grupo económico controlador. Año 2015

Proveedoras del Primer anillo		Grupo Controlador o participante en el capital accionario	Principales Productos
Robert Bosch GmbH	Alemania	Volkswagen	Sistemas de gasolina, sistemas diesel, controles del sistema de chasis, accionamientos eléctricos, motores de arranque y generadores, multimedia para automóvil, electrónica, sistemas de dirección, tecnología de batería, gases de escape turbocompresores y sistemas de tratamiento, soluciones de servicio
Denso Corp	Japón	Toyota	Sistema térmico, control del tren motriz, sistemas electrónico y eléctrico, motores pequeños, telecomunicaciones
Magna International Inc.	Canadá	Magna Steyr	Carrocería, chasis, exterior, asientos, sistemas de propulsión, electrónicos, sistemas y módulos de visión, cierre y techo
Continental AG	Alemania	Continental	Sistemas avanzados de asistencia al conductor, frenos electrónicos, sistemas de gestión de estabilidad, neumáticos, frenos de base, sistemas de chasis, electrónica del sistema de seguridad, telemática, electrónica del tren motriz, Módulos interiores, instrumentación, elastómeros técnicos.
ZF Friedrichshafen AG	Alemania	Zeppelin Foundation	Transmisiones, componentes y sistemas de chasis, sistemas de dirección, embragues, amortiguadores, sistemas de seguridad activa y pasiva.
Hyundai Mobis	Corea del Sur	Hyundai	Chasis, cabina y módulos frontales; dirección de control de estabilidad, airbags, lámparas LED, piezas ASV, sensores, sistemas de control electrónico, tren motriz híbrido, piezas y unidades de control de potencia
Aisin Seiki Co	Japón	Toyota	Sistema de carrocería, frenos y chasis, electrónica, transmisión y componentes del motor.
Faurecia	Francia	PSA	Asientos, tecnologías de control de emisiones, sistemas interiores, componentes exteriores, módulos y piezas estructurales.
Johnson Controls Inc	Estados Unidos	Johnson Controls International plc	Asientos automotrices completos y componentes de asientos
Lear Corp	Estados Unidos	Lear Corporation	Asientos y sistemas de distribución eléctrica.

Fuente: Automotive News “TOP SUPPLIERS”, 2016

La reestructuración de la industria autopartista global se dio de la mano de una creciente extranjerización. El corolario de este proceso de globalización y regionalización y de las estrategias de terminales y autopartistas fue una concentración global de los proveedores de autopartes y piezas que forzó a las empresas domésticas a hacer joint ventures con las extranjeras. Las terminales automotrices establecieron la estrategia de “global sourcing” buscando calidad y precio en sus proveedores y el “just in time” (Kanban) como método de organización de la producción. Esta estrategia exigió que los proveedores de autopartes se ubiquen cerca de las plantas ensambladoras. Estas condiciones generaron incentivos para las empresas transnacionales autopartistas, que establecieron una estrategia de “follow sourcing” consistente en establecer alianzas estratégicas para obtener economías de escala, transferencia tecnológica y know how organizacional, así como también reducir los costos de I+D (Mituiassu, 2003).

Según Dicken (2011), estamos asistiendo a una transformación de la estructura de gobierno de la cadena automotriz. Actualmente el comando por parte de las terminales ensambladoras es notorio ya que controlan casi de forma directa a las 250 proveedoras del primer anillo, que controlan a su vez a las proveedoras del segundo anillo, que por su parte ejercen el control de los proveedores del tercer y cuarto anillo. De aquí a poco (en muchos casos inclusive ya está ocurriendo) se espera que aparezca un eslabón más en la cadena debido a la hiper especialización y el escalamiento de muchos de los proveedores del primer anillo. Alrededor de 50 proveedores especializados de módulos y sistemas integrados pasarían a formar parte del “anillo del 0.5” (T0.5), ubicados entre los fabricantes terminales y alrededor de 100 proveedores del primer anillo. La estructura de gobierno de la cadena provoca que las grandes firmas multinacionales que están en la cima capturen el valor producido por las empresas más pequeñas para “obtener beneficios del valor creado aprovechando su poder relacional en acuerdos contractuales y no contractuales” (Serfati & Sauviat, 2019:89).

La estructura de gobierno de la cadena automotriz y la función de las filiales en el marco de las estrategias globales

La estrategia global de las terminales es relevante para entender la particularidad del sector, ya que si bien promueven la deslocalización y regionalización de las ventas y la producción y permiten adaptaciones locales garantizando estándares globales, esto lo hacen porque es funcional a su estrategia global de reproducción ampliada. La descentralización de actividades vinculadas al desarrollo de productos se vinculan con la posibilidad de explotar recursos específicos al territorio, de recortar tiempos y costos de desarrollo y de ofrecer productos que se adapten mejor a las preferencias de los consumidores de las regiones huéspedes (R. Quadros, 2009).

La fragmentación internacional de la producción no acabó con la necesidad de coordinación de las distintas etapas de la producción, solo las internacionalizó (Durand y Milberg, 2019). Con la relocalización de los procesos manufactureros intensivos en el uso de la fuerza de trabajo hacia la periferia^[26], la fragmentación de la producción derivó en una reorganización que otorgó a las casas matrices de las firmas multinacionales un poderoso rol de coordinación mediante la gestión de filiales, suministradores y distribuidores (Humphrey & Memedovic, 2003).

Según las miradas más convencionales de las cadenas globales de valor, la regionalización de la producción habilitaría la absorción de conocimiento y el fortalecimiento tecnológico de las empresas. Sin embargo, autores críticos como Hymer (1982) afirman que se desarrolló una división del trabajo que establecía una relación directa entre la jerarquía de la actividad en función del valor agregado y el grado de concentración geográfica. En esta división del trabajo, algunas actividades privilegiadas continuaron realizándose en los centros de poder político, financiero y cultural y otras, menos privilegiadas, se ubicaron en grandes ciudades con amplia disponibilidad de recursos humanos capacitados y sistemas de comunicación. Finalmente, las actividades de menor valor agregado se dispersaron en regiones periféricas en función de la dotación de recursos y las condiciones del mercado doméstico (Obaya, 2014b).

La deslocalización y regionalización de las ventas y la producción permiten generar adaptaciones locales garantizando que se cumplan estándares globales. El trabajo con proveedores locales, la posibilidad de generar economías de escala regionales, la existencia de regulaciones específicas (en temas ambientales, de seguridad, de contenido local, etc.), la necesidad de combustibles de uso específico a nivel regional, y los niveles de protección externa hacen viable la descentralización y la regionalización de algunas actividades manufactureras, principalmente el ensamblado final. Sin embargo, las actividades más sofisticadas a nivel productivo siguen quedando protegidas y organizadas en las casas matrices y los componentes más sofisticados tecnológicamente, que son los que permiten calificar Recursos Humanos y generar economías de escala (como las cajas de cambio, los motores y los equipos electrónicos) suelen importarse desde los países centrales, que concentran también las actividades de diseño, I+D y comercialización (Pinazo, 2013).

La estructura de mercado del sector automotriz está conformada por grandes oligopolios ya que el 84% de la producción mundial es realizado por las primeras 15 empresas. Milberg & Winkler (2009) describen que se ha producido una asimetría endógena de estructuras de mercado debido a la polarización entre firmas líderes oligopolistas con capacidad de concentrar la industria y formar precios por un lado y intensa competencia entre proveedores inferiores por el otro. En la medida en que los países emergentes se incorporan en las industrias de baja y media tecnología en los procesos de manufactura y servicio, las firmas líderes pueden inducir competencia entre sus proveedores ya que tienen mano de obra abundante y capacidad productiva ociosa a nivel global a su disposición. La competencia en la manufactura agudiza todavía más la smiling curve, disminuyendo la capacidad de los proveedores de apropiarse del valor que generan. La competencia global entre proveedores se traslada al universo laboral, poniendo a competir entre sí a trabajadores de distintas latitudes en la conocida carrera hacia el fondo (race to the bottom).

La gran mayoría de las subsidiarias activas tecnológicamente se ubican en regiones con un alto nivel de desarrollo y de capacidades tecnológicas y el grueso de las actividades intensivas en tecnología se siguen concentrando en los países de origen de las empresas (Dicken, 2011). La concentración en las casas matrices de las funciones administrativas y de Investigación y Desarrollo, por ejemplo, suelen reproducir las asimetrías que existen con las distintas filiales. Al tener mayor valor agregado unitario y estar radicadas en las casas matrices para asegurar economías de escala y alcance, la centralización de estas actividades termina reproduciendo patrones desiguales de desarrollo^[27] (Obaya, 2014b).

Tabla 3. Factores que promueven o reducen las asimetrías entre las filiales y las casas matrices

Mayor autonomía de las filiales para desarrollar capacidades	Menor autonomía de las filiales para desarrollar capacidades
Recursos “pegajosos” al territorio: no transables, específicos	Estrategias de búsqueda de provisión de recursos y de acceso a mercados
Espacios regionales de integración	Origen de la EMN y locación de la casa matriz
Capacidades organizativas y conocimientos específicos derivados del territorio	Centralización de actividades de alto valor agregado (I+D, Diseño, Ingeniería)
Economías de Aglomeración	Economías de Escala y de Alcance
Redes heterárquicas	Redes jerárquicas
Estrategia descentralizada de la EMN	Estrategia centralizada de la EMN

Fuente: Elaboración propia en base a Obaya (2014)

Existen factores que promueven mayor autonomía para las filiales en el desarrollo de capacidades y factores que operan en sentido contrario. Como podemos ver en la Tabla 3, aquellos que promueven mayor autonomía de las filiales se vinculan con aspectos específicos a los territorios en donde se instalan. Entre ellos, podemos destacar la existencia de recursos no transables, espacios regionales de integración, capacidades organizativas y conocimientos, economías de aglomeración, redes heterárquicas o estrategias descentralizadas de las firmas. Los factores que de alguna manera operan en un sentido de restringir la autonomía de las filiales se vinculan, por el contrario, con estrategias vinculadas a la búsqueda de recursos o acceso al mercado, el origen de las firmas y la ubicación de la casa matriz, la centralización de actividades de alto valor agregado, las economías de escala y alcance o la existencia de redes jerárquicas (Obaya, 2014)

A pesar de la posibilidad teórica de un esquema en el que las subsidiarias ganan efectivamente participación en el proceso de creación del conocimiento y acumulan capacidades tecnológicas asumiendo responsabilidades crecientes en el desarrollo de partes más complejas, en la práctica son aislados (y azarosos) los casos en los que este escalamiento se produjo y predomina una “concentración dispersa” de la distribución de actividades intensivas en conocimiento (Obaya, 2014b).

Las políticas y estímulos nacionales y regionales tuvieron mucha influencia en la ubicación y estructura de la producción automotriz ya que proveyeron a los OEM una batería de incentivos para su radicación^[28] y para que promovieran un mayor contenido local, impidiendo que instalen plantas CKD (Completely Knocked Down) ^[29] o SKD (Semi Knocked Down) dejando la mayor parte del agregado de valor de la cadena en el extranjero.

Las políticas sectoriales responden habitualmente a exigencias de las grandes terminales automotrices que requieren distintas leyes o flexibilización de normas pre existentes para invertir y operar localmente (Martinelli, 2016). Las instituciones políticas nacionales deben negociar con ellas creando presiones para incrementar el contenido local^[30], lo que lleva a trasladar parte de los procesos hacia espacios cercanos a los mercados finales. En esta relación, tanto los sindicatos como las asociaciones industriales, las normas legales y culturales y los estándares específicos de la industria son relevantes como factores explicativos, así como también las leyes locales y normas internacionales (Sturgeon, Van Biesebroeck & Gereffi, 2008).

En adición a los regímenes especiales, los capitales transnacionales eligen el lugar para radicar sus inversiones considerando los costos operativos, que suelen ser más bajos en países con más bajos salarios. Esta descentralización de las actividades de ensamblado final responde a presiones de instituciones y gobiernos locales pero también a los beneficios que conlleva para las firmas la cercanía a los mercados de consumo final, ya que les permite evaluar los cambios de las preferencias de los consumidores y adaptar los modelos a necesidades locales. A la hora de la localización de las plantas influyen los costos salariales y también las regiones menos industrializadas que disponen de green field sites (zonas francas) (Tomasso Pardi, 2019).

Sin embargo, como afirman Serfati y Sauviat, “para la mayoría de las Empresas Transnacionales el país de origen sigue siendo importante para algunas actividades centrales o estratégicas, y entre ellas la “investigación avanzada” (2019: 101). Las relaciones con las Organizaciones de Investigación Públicas (OIP) también son relevantes para explicar la instalación de los laboratorios de I+D^[31]. Las firmas transnacionales, vinculadas con sus estados de origen, desarrollaron una división internacional del trabajo mediante la cual resguardaron para sí las actividades privilegiadas dinámicas vinculadas a la innovación, ampliando de esta forma las asimetrías entre las áreas centrales, semiperiféricas y periféricas. Mediante esta división del trabajo, las casas matrices centralizaron las funciones estratégicas de ingeniería, diseño y desarrollo de partes y subsistemas y concentraron el poder empresarial en una escala global (Hymer, 1982). En muchos casos, las casas matrices incluso bloquean la transferencia de tecnologías en áreas sustantivas de I&D como parte de su estrategia de supervivencia (Durand & Milberg, 2019).

En la industria automotriz las grandes armadoras construyeron un espacio global integrado mediante el desarrollo de las cadenas de valor. La relación entre casas matrices y filiales, sin embargo, no se ha desarrollado de forma lineal ya que existen mucho más que dos jerarquías en la organización industrial de la cadena^[32]. Los mecanismos de control desde arriba devinieron en mecanismos de diferenciación más complejos. La complejización de la relación entre casa matriz y filiales derivó de un cambio de estrategias mediante el cual las armadoras combinaron la búsqueda de mercados, de eficiencia y la provisión de recursos naturales con una delegación de tareas más complejas a sus subsidiarias, buscando explotar recursos no transables y específicos^[33] (Obaya, 2014b).

En aquellos países en donde se instalan fábricas terminales, la producción puede estar guiada por empresas nacionales o por filiales de empresas extranjeras y la producción puede estar orientada a satisfacer el mercado doméstico o el mercado externo. Traub Merz (2017) los clasifica en tres grupos distintos^[34]:

Tabla 4. Clasificación de países según tipo de industrialización, nivel de extranjerización y orientación de la producción automotriz

Tipo de industria	Exportaciones netas	Origen de las Firmas / Países
Industria orientada a las exportaciones	Mayores al 60%	Empresas Extranjeras México, Tailandia, Polonia, República Checa, Hungría, Rumania y Eslovaquia, Uzbekistán, Sudáfrica, Turquía
Industria balanceada entre el mercado doméstico y las exportaciones	Mayores al 30% y Menores al 60%	Empresas Extranjeras y Nacionales Alemania, Corea del Sur, Francia, Italia, Estados Unidos y Japón
		Empresas Extranjeras Argentina
Industria Orientada al Mercado Interno	Menores al 30%	Empresas Extranjeras y Nacionales China, India, Irán, Malasia y Rusia
		Empresas Extranjeras Brasil

Fuente: elaboración propia en base a Traub Merz (2017)

Existe un grupo de países que tienen manufactura principalmente para abastecer la demanda doméstica. En Brasil, por ejemplo, la producción es realizada mayoritariamente por firmas extranjeras que centralizan el capital absorbiendo empresas nacionales para reducir la competencia doméstica. También existe un grupo de países como China, India, Irán, Malasia y Rusia en los que la producción abastece principalmente al mercado doméstico pero coexisten empresas extranjeras y domésticas^[35].

También existe un grupo intermedio en donde la producción local abastece mercados domésticos y mercados de exportación. En el caso de Argentina, son las empresas extranjeras las que poseen las plantas terminales y vuelcan al mercado de exportación (principalmente a Brasil) entre el 50% y el 60% de su producción. También se encuentran en este grupo países como Alemania, Francia, Italia, Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, los países donde radican las firmas líderes del sector. En este caso, como veremos en el próximo capítulo, la producción suele estar comandada por firmas de bandera nacional, aunque también operen empresas extranjeras. La producción suele volcarse al mercado interno y al mercado de exportación.

Finalmente, en el grupo de los países cuya producción doméstica se realiza para abastecer mercados extranjeros encontramos principalmente a México, Sudáfrica, Turquía, Tailandia y los países de Europa Central y del Este. Producen principalmente a través de empresas extranjeras, que aprovechan las ventajas de los bajos costos comparativos derivados de los bajos salarios y la participación de acuerdos regionales de libre comercio. En el caso de México se combinan políticas de sustitución de importaciones con una orientación exportadora (Traub Merz, 2017).

El tamaño del mercado dicta el potencial del crecimiento de la industria^[36] ya que sólo es rentable para las firmas adaptar el diseño del producto final a los gustos de los consumidores en aquellos mercados muy grandes (China^[37], India, Brasil). Solo en esos casos se justifica para las terminales invertir en la instalación de centros de diseño local y trabajos de ingeniería. Cuando existen estos centros, existen más posibilidades de generar derrames hacia el sistema ya que se benefician los proveedores autopartistas locales y globales, que empiezan a operar también en ese mercado. Además de la creación de algunos centros de I+D las terminales también subcontratan algunos procesos para cumplir con los pedidos y para satisfacer competencias específicas que no tienen.

Hay países en desarrollo de tamaño mediano como Sudáfrica, Tailandia, Turquía o Argentina que son lo suficientemente grandes y ricos como para establecerse en el ensamblaje final de los vehículos pero sin modificarlos. Estos centros funcionan como plantas de montaje para abastecer regiones más amplias y si bien no desarrollan el diseño y la ingeniería pueden generar mejoras en el entramado local mediante el desarrollo de proveedores de partes pesadas o frágiles.

Finalmente un tercer caso es aquel donde los países no poseen un mercado lo suficientemente grande pero sí se encuentran geográficamente cerca de los principales mercados del mundo. En estos casos, pueden proveer autopartes en bloques regionales y ofrecer una base de just-in-time (México, Hungría, República Checa, Tailandia). Las terminales aprovechan los bajos costos laborales para convertirlos en centros manufactureros de los segmentos más intensivos en trabajo (cables, electrónica) (Sturgeon & Van Biesebroeck, 2011).

Participación de Argentina y Brasil en Cadenas Globales de Valor e indicadores de Valor Agregado local de la industria automotriz

Debido a las características cada vez más integradas de la producción internacional en cadenas globales de valor las estadísticas sobre comercio internacional reflejan solo parcialmente la realidad. En el mundo de hoy, la producción de un bien final utiliza insumos que provienen de geografías diversas y distantes. El agregado de valor se da en distintas instancias que muchas veces resultan difíciles de identificar ya que se esconden mediante prácticas de comercio intrafirma o intrasectorial.

La segmentación productiva que promueve la nueva división internacional del trabajo se caracteriza por la posibilidad planificar y diseñar productos de elevado contenido tecnológico en los “centros”, elaborarlos en la “periferia” y luego re-exportarlos hacia los mercados centrales^[38]. Actualmente la participación en CGV es más relevante para comprender la creación y distribución de la riqueza global que el peso de la industria en el PBI o en la canasta exportable ya que aproximadamente el 28% del valor computado como exportaciones en realidad es valor agregado previamente importado. Las Cadenas de Valor dan cuenta del 80% del comercio mundial y hacen uso extensivo de servicios, que añaden el 48% del valor agregado local. Entre 1990 y 2010 la participación en CGV de los países desarrollados creció del 20% al 40% (Santarcángelo, Schteingart y Porta, 2017).

Hay tres indicadores mediante los cuales se puede verificar la propagación de las cadenas globales de valor como forma de organizar la producción a escala mundial. El primero es el comercio de bienes intermedios^[39]. Los bienes intermedios típicamente son aquellos que se utilizan para elaborar un producto final que luego será comercializado, es decir que es utilizado en la cadena productiva de otro bien. Entre 1995 y 2011, la importación de bienes intermedios como porcentaje del total mundial de importaciones de manufacturas aumentó del 57,2% al 63,7%. Esto quiere decir que dos de cada tres dólares de las importaciones mundiales de manufacturas corresponden en realidad a bienes intermedios (COMTRADE).

Figura 6. Exportaciones mundiales de bienes intermedios y de equipos de transporte y sus partes y participación de bienes intermedios sobre el total de exportaciones (der.), 1988-2017, miles de millones de dólares y %.

Fuente: elaboración propia en base a WITS

El segundo indicador es el comercio intrafirma (related party), que expresa el intercambio entre filiales de la misma empresa. Este indicador es sumamente relevante ya que nos permite dimensionar la importancia de la planificación comercial y financiera de las empresas transnacionales entre sus filiales. Las importaciones esconden relaciones entre proveedores que operan en el marco de producciones transfronterizas o redes controladas por las corporaciones transnacionales^[40].

En el tercer indicador la participación en CGV corresponde a la suma del contenido importado en las exportaciones (import content of exports) y las exportaciones de bienes intermedios (domestic value added in gross exports)^[41]. El primer indicador se conoce como “valor agregado foráneo en las exportaciones” y refleja el total de insumos intermedios, partes, piezas y materias primas incorporados en las exportaciones. Es considerada como una medida confiable de los encadenamientos hacia atrás (aguas arriba) en el análisis de las cadenas globales de valor. El segundo indicador mide laparticipación de los insumos intermedios locales en las exportaciones totales enviadas a terceros países y refleja los encadenamientos hacia adelante (aguas abajo) en las CGV.

Tomando como punto de partida la base de datos Trade in Value Added (TiVa), desarrollada por la OCDE y la Organización Mundial del Comercio (OMC), la participación en Cadenas Globales de Valor^[42] de la Argentina es del 30,5% y la de Brasil del 35,2% en el año 2011. Para tener un grado de comparación, los países en desarrollo presentan en promedio un 48,6% de participación y los desarrollados un 48% (TiVA).

Figura 7. Participación de Argentina y Brasil en CGV: contenido importado de las exportaciones

Fuente: elaboración propia en base a TiVA OECD (2019)

Según el informe “Trade in value added: Argentina”, publicado en Diciembre de 2018 por la OCDE^[43], el contenido importado de las exportaciones de Argentina cayó 4,4 puntos porcentuales entre 2011 (11.2%) y 2016 (6,9%). Esta caída se observa en prácticamente todos los sectores industriales y puede estar reflejando un incremento de las políticas proteccionistas, así como también la evolución de los precios y del tipo de cambio.

Los datos de la base TiVa también nos permiten analizar, además del peso total, el tipo de participación en la CGV de cada país, en función de los encadenamientos hacia adelante y hacia atrás. Para el caso Argentino, la participación en CGV hacia adelante se basa en productos del sector minero (17,3%), comercio mayorista y minorista (15,7%) y productos agrícolas (13,7%). En este segmento sus principales destinatarios son China (12%), Canadá (9,3%) y Chile (7%). La participación hacia atrás en CGV se orienta a la importación de Vehículos automotores (21,5%), Alimentos y Bebidas (18,7%), y productos agrícolas (10,7%). Sus principales proveedores son Brasil (24,4%), Estados Unidos (13,8%) y China (5,9%).

Para Brasil, la participación en CGV hacia adelante se basa en productos del sector minero (22,9%), comercio mayorista y minorista (15,4%) y otros servicios (12,2%). En este segmento sus principales destinatarios son China (19,5%), Estados Unidos (8,2%) y Alemania (7,2%). La participación hacia atrás en CGV se orienta a la importación de productos de la minería (18,1%), Alimentos y Bebidas (12,7%), y metales básicos (9,4%). Sus principales proveedores son Estados Unidos (17,2%), China (7,5%) y Alemania (5,2%) (OECD, 2019).

El Valor Agregado de la Industria Automotriz de Brasil

Timmer et al. (2014, 2015) utilizan la base de datos World Input-Output Database (WIOD)^[44] para medir participación en CGV, complejidad de las estructuras productivas y patrones de relaciones intersectoriales. Según este estudio, Brasil es el tercer país de la selección con mayor valor agregado doméstico después de Rusia y Japón^[45].

En este estudio se descompone para Brasil el valor agregado local, regional y global. Para el año 2008, el resultado da que de los 68,2 mil millones de dólares del producto total del sector el 77% fue valor agregado local, el 5% regional y el 18% global. Con respecto a los resultados de 1995, el valor agregado local perdió 10 pp., el valor agregado regional ganó 2 pp. y el global 8pp. Para el año 2014 (el último dato disponible) del producto total del Sector 29, 122,8 mil millones de dólares, 72,6 mil millones fueron realizados localmente. Esto representa el 59%. Para ese mismo año, el valor agregado por los países del NAFTA fue de 1,48 mil millones (1,2%) y por el mundo de 48,72 mil millones de dólares (39.7%). Como vemos, con respecto a los datos de 2008, el valor agregado local y regional cedió protagonismo frente al global.

Figura 8. Producto Total (GO) y Valor Agregado (VA) en la producción de vehículos automotores, trailers y semi trailers en Brasil. Años 2000-2014. % (izq.) y millones de dólares (der.)

Fuente: elaboración propia con datos de WIOD database November 2016 release

Para el caso de la producción de vehículos automotores, trailers y semi trailers en Brasil entre 2000 y 2014 se puede observar que se incrementó en términos absolutos el producto global (GO) y el valor agregado (VA) pero la proporción del Valor Agregado sobre el producto (VA % GO) se redujo del 28% al 22%. Esto se explica por el incremento del peso de insumos intermedios importados (WIOD, 2016).

La cesión de valor agregado local por valor agregado global no se da únicamente para el caso brasilero sino que es común al resto de los grandes productores de automóviles. Entre 1995 y 2011 Japón, Estados Unidos, China, Alemania, Gran Bretaña y Francia experimentaron un proceso similar mediante el cual creció el peso del valor agregado extranjero en el producto final.

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