傳統的商學院教育，往往由「績效」主導，讓獲利最大化、提升生產力。然而，卻少有提到如何打造企業的「韌性」。
所謂韌性，麥肯錫定義為「從困難中快速恢復的能力」，英國標準協會（BSI）則進一步詮釋，是「組織預期、準備、回應與適應長期變化與突發事件的能力」。
在太平盛世，很少企業會居安思危。如今，遇上百年難得一見的世紀瘟疫，讓各行各業都束手無策，更暴露出許多企業脆弱的體質。
不過，企業韌性可以培養，透過預先規劃、業務創新、不斷學習與保持動態，就能在下次危機來臨時，從容應對。
首先，企業須未雨綢繆。麥肯錫指出，在正常情況下，企業高層主管就要居安思危，了解可能引發危機的各種事件，才能建立適當的監測和預警系統。
1.預先規劃：設定情境預演，遇事快速決斷
企業應設定數個情境（scenario），藉此了解各種可能會遇到的情況，並對極端情況下策略組合，進行壓力測試。所有部門都應參與方案制定，確保各種觀點都能納入。
同時，一旦警報觸發後，企業領導者要能迅速建立對危機的共識，並採取果斷行動。如果情況需要，甚至必須建立新的營運模式。
「企業領導者必須能夠穩住陣腳，並動員整個團隊，保持團隊合作精神，」法國瓦朗西納大學企業管理學院講師奧堤塔（Gülsün Altintas）說。
在這樣的組織中，領導者擁有判斷力與內部公信力，也要有在危機中的決策權，讓他們「放手一搏」的時候，能獲得內部的支持。
2.業務創新：NBA跨電競、LV出洗手液
有了領導力與決策團隊後，企業就要思考如何創新業務，才能確保在危機期間，讓業務不中斷。麥肯錫調查約300位歐洲企業主管，就有75%的受訪者指出，商業模式創新，是應對危機最重要的策略。
調查也發現，疫情間的業務創新，加速拉開企業間的競爭力。具有韌性的企業逐漸擺脫困境，會加倍超越表現不好的公司。因此，那些落後於建立韌性的企業，將需要採取更迅速、大膽的行動，來彌補失去的市場。
有些業者利用數位工具，推出新的體驗、產品與服務，適應顧客行為的改變，甚至加速數位轉型。
NBA在許多球員確診後，決定無限期停賽。但早在2017年， NBA就與線上遊戲公司合資成立NBA 2K電競聯盟。這原先只是回應現場觀賽人數愈來愈少的問題，想不到在疫情時派上用場，也彌補停賽損失。
這樣的轉型更可望持續到疫情結束後。知名策略顧問史坦伯格（Scott Steinberg）分析，儘管現場觀賽的需求不會消失，但電競比重會愈來愈高。
業務創新還包括提升供應鏈彈性。不論是改變商品、或調整營運模式，都是為了確保產能持續運轉。
時裝業的應變提供很好的例子。當法國與義大利在疫情高峰面臨醫療物資短缺時，這些精品製造商大幅更改自己的生產線，改製急需品。LV的香水工廠改為生產洗手液；亞曼尼、Gucci與Prada則重新調整了在義大利的產線，改生產醫療防護衣。
世界三大管理顧問公司之一的貝恩諮詢就表示，企業要能敏捷回應危機，靈活的供應鏈扮演著關鍵角色。投資供應鏈彈性的公司，能縮短產品開發週期40%至60%，產能也提高了15%至25%。
3.不斷學習：Airbnb變身「房仲」
創新業務，展現的不只是「領導力」，還有「適應力」（adaptability）。
《哈佛商業評論》把適應力定義為「透過不斷嘗試與錯誤，而發展出的能力」。擁有適應力的組織，會追求流程與結構靈活，而非穩定與不出錯，才能應對市場變化。
為了達成適應力，企業需要不斷學習和重新設計模式。管理者必須質疑既定假設，不能將任何假設視為神聖不可侵犯，應該接受自己的想法可能是錯誤的。
英國標準協會也指出，有韌性的組織充分了解營運模式與環境，因此不應自滿，而需要不斷挑戰自我，才能提高績效與永續能力。
Airbnb是個很好的例子。疫情重創觀光旅遊業，Airbnb近80%的訂單被取消，也被迫裁員四分之一。一向以短租為主業的Airbnb發現，許多人希望從擁擠、感染風險高的城市，搬遷到偏遠地區且希望待上一陣子，讓非都會區、長期住宿的需求增加。
Airbnb因此把主要業務，從短租轉向長期住宿，時間從幾個月到一年都有，讓自己的角色變得更像房地產經紀人。
4.保持動態：打破週期，隨時更新決策
最後，保持動態，打破傳統週期。危機往往猝不及防，企業不能訴諸過往規則、打安全牌。許多策略規劃時程，會變得密集且短期。
因此，企業不能只開週期性的例行會議，而是要動態進行決策。面對瞬息萬變的局勢，管理階層還必須準備隨時改變方向，而不只是墨守已制定好的計劃。
麥肯錫調查的300個高階主管當中，部份公司為因應疫情危機，改為每月召開一次策略會議，審視策略，並對新機會與變化，展開立即更新。
提升企業韌性不僅能面對當下危機，更能拉開與競爭者的距離。新冠疫情驗收了企業的韌性，也開啟對韌性的重視。再多準備也不嫌多，企業才能化險為夷，甚至更上層樓。（責任編輯：曹凱婷）
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